Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Pieter van der Haak - Bij micromanagement lekt alle energie weg interview
19 november 2019 | Ronald Buitenhuis

Mensen doen in organisaties wat ze moeten doen, maar zetten vaak niet dat tandje bij om het verschil te maken. Terwijl elke organisatie in een snel veranderende wereld nu juist dat stapje extra zo hard nodig heeft. Een van de redenen is volgens Pieter van der Haak dat managers te weinig vertrouwen geven. "Eigenaarschap is vaak een misbruikt jeukwoord geworden."

Simpel voorbeeld. Pieter van der Haak, sociaal psycholoog en oprichter P&A Talentontwikkeling, was pas met zijn kinderen in een pannenkoekenrestaurant. IJsje valt om, glas kapot. Serveerster zegt: wilt u een nieuwe bestellen? Pieter van der Haak: ‘Op dat moment weet ik dat ik de tweede ook moet betalen. Dat is jammer en waarom eigenlijk? Misschien omdat de serveerster niet de vrijheid heeft om zelf te beslissen een nieuwe te brengen. Of ze begrijpt niet precies hoe het zit met gastheerschap en is ze bang dat er over haar schouder wordt meegekeken of er wel voldoende wordt omgezet. Terwijl zij met ‘U krijgt van ons direct een nieuwe' veel meer had betekend voor klanttevredenheid. Dan kom je nog eens terug bij zo'n restaurant.'

In de kantooromgeving gebeurt vaak exact hetzelfde, stelt Van der Haak. ‘Managers kijken - ter controle - mee over de schouder van een medewerker omdat ze vaak zelf ook de inhoudelijke kennis hebben. Ze zeggen wel dat ze het werk overlaten aan een medewerker, maar feitelijk stuurt de manager nog altijd zelf. Door een gebrek aan vertrouwen verval je als snel in een of andere vorm van micromanagement; je laat het los, maar kijkt toch telkens even door de kier van de deur om te blijven controleren. Dat verlamt de medewerker; het neemt energie weg waardoor ze juist niet dat stapje extra gaan zetten.'

Het brengt Van der Haak op het begrip eigenaarschap. ‘Eigenaarschap is in veel organisaties een jeukwoord geworden. Een woord dat wordt misbruikt. Veel managers zeggen generiek dat er ‘in de organisatie te weinig eigenaarschap is'. Maar dat alleen maar roepen helpt niet. Ze zouden beter het individuele gesprek aan kunnen gaan om het beste uit mensen te halen. Een cultuur in organisaties waarin eigenaarschap ontbreekt, is vaak een organisatie waarin echte dialogen niet worden gevoerd.'

Onzichtbaar
Pieter van der Haak raadt managers aan eens drie maanden niet aanwezig te zijn. Of zich af te vragen: wat hebben mensen nodig als ik er drie maanden niet ben? Pieter van der Haak: ‘Je zult zien dat als managers minder dwingend aanwezig zijn, mensen vanzelf eigenaarschap gaan nemen. Dat ze verantwoordelijkheid voelen voor wat ze doen. Dat zij zich ook bewust worden van de toegevoegde waarde die ze bieden. Durf je als manager overbodig te maken.' Soms zie je mensen opbloeien als ze een andere baan binnen eenzelfde organisatie krijgen. Anderen zie je juist opbloeien in eenzelfde rol maar dan bij een ander bedrijf. Omgevingsfactoren doen er kennelijk toe.

Pieter van der Haak heeft het in zijn boeken daarbij over zeven randvoorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om een ideale werkcultuur te realiseren. Van der Haak: ‘Allereerst moet je willen. Werk doen waar je energie van krijgt. Daarnaast moet je kunnen. Werk moet uitdagend genoeg zijn, niet te moeilijk, maar zeker ook niet te makkelijk. Dan lekt energie weg. Derde factor is betekenen. Mensen moeten inzien wat ze toevoegen aan een organisatie.' Zijn dat vooral randvoorwaarden voor een match tussen mens en job, er zijn ook randvoorwaarden voor mens en organisatie. Van der Haak: ‘Er moet regelruimte zijn. Mensen moeten autonoom kunnen werken zonder het gevoel te hebben dat iemand constant over de schouders mee zit te kijken. Er moet ook overzicht zijn. Snap je hoe jouw werk zich verhoudt ten opzichte van anderen in een organisatie. Zie het bredere doel. Ook moet er transparantie zijn. Je moet jezelf durven zijn in een veilige omgeving zonder politieke spelletjes. Tot slot moet er vertrouwen zijn. Basis moet zijn dat de leidinggevende vertrouwt op wat je doet zonder je constant te controleren. Pas als je er niet uitkomt, moet je terug kunnen vallen op je manager. Dat geven van vertrouwen zorgt ervoor dat iemand juist wel dat stapje extra gaat zetten en eigenaarschap echt gaat ontstaan. Managers moeten faciliteren in plaats van er bovenop zitten. Een taak volgens de regels uitvoeren is wat anders dan echt eigenaarschap tonen.'

Leercultuur
Van der Haak geloof in eigenaarschap. Zeker in deze tijd. ‘De traditionele functie van manager past eigenlijk niet meer in deze tijd. Het gaat om teams waar mensen de rol pakken die op dat moment nodig is, uitgaande van eigen kwaliteiten. Dat zit inderdaad dicht tegen zelfsturing of zelforganisatie aan. Maar belangrijker is misschien nog wel dat er een leercultuur ontstaat. Dat mensen elke dag de ambitie hebben om morgen iets beter te doen dan vandaag. Voortdurend alert blijven en jezelf blijven ontwikkelen.' Ook dan gaat het over eigenaarschap; eigenaarschap tonen voor continue verbetering door met én van elkaar te leren.

Tot slot zegt van der Haak: ‘Eigenaarschap aanwakkeren bij anderen begint altijd bij jezelf.'


Pieter van der Haak: ‘Eigenaarschap kun je niet afdwingen’ interview
30 september 2018 | Bert Peene

Gebrek aan eigenaarschap is een van de grote ergernissen van iedere leidinggevende. Mensen doen wat ze moeten doen, maar zetten vaak niet dat tandje bij om het verschil te maken. Terwijl iedere organisatie in een snel veranderende wereld nu juist dat zo hard nodig heeft. In zijn boek Wie zorgt dat het goed komt? - Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team legt Pieter van der Haak uit hoe je in je team eigenaarschap kunt vergroten.

Hoe komt het toch dat er in organisaties zo veel geklaagd wordt over een gebrek aan eigenaarschap?
Er wordt steeds meer van medewerkers verwacht. Het werk is veelal complexer geworden, de wereld verandert snel en je ziet dat veel leidinggevenden en HRM-functionarissen hun stinkende best doen om medewerkers te motiveren, duurzaam inzetbaar te krijgen en zich aan te laten passen aan de veranderende eisen. Ik zie veel managers en ondernemers keihard werken en zich gelijktijdig afvragen of harder werken wel de goede oplossing is. Maar ja, als zij het niet doen, wie zorgt dan dat het goed komt?

Wat zijn de belangrijkste valkuilen?
Er zijn veel valkuilen. Ik noem in mijn boek zeven randvoorwaarden die goed moeten zitten om eigenaarschap te zien ontstaan. Moeilijk om te kiezen, maar toch wel een grote valkuil is dat veel managers voor hun medewerkers denken en het idee hebben dat je eigenaarschap af kunt dwingen door iemand verantwoordelijk te maken. Maar eigenaarschap is meer dan je verantwoordelijk voelen. Het is ook verantwoordelijkheid némen en je over een klus ontfermen. Dat kan alleen ontstaan als je bijvoorbeeld begint met je medewerkers te vragen wat ze zelf belangrijk vinden en wat ze leuk of uitdagend vinden om te doen. Veel managers gaan hieraan voorbij; ze vullen het in voor hun medewerkers.

In hoeverre mag je dat die managers aanrekenen?
Tja… Veel managers zitten op hun positie omdat ze zelf eigenaarschap hebben getoond. Of omdat ze goed zijn in hun vak en dan wordt het beste jongetje of meisje veelal teamleider, afdelingshoofd, clustermanager, directeur enzovoort. Maar het probleem dat daarna ontstaat, is dat zij zich nog steeds eigenaar voelen en het eigenaarschap hierdoor soms bij de medewerkers wegnemen. Met de beste bedoelingen overigens, maar niet altijd zo handig. Dit werk ik in mijn boek uit en maak het aan de hand van vele voorbeelden duidelijk. Hiermee hoop ik dat men de focus minder gaat leggen op het werk zelf, maar op de wijze waarop ze hun medewerkers kunnen faciliteren in plaats van aansturen. Feitelijk is het boek een vervolg op mijn eerdere boek Van vakmanschap naar leiderschap waarin ik de focus leg op de leider en hoe hij met meer plezier zijn positie kan innemen. De focus ligt in dit nieuwe boek meer op het probleem waar hij zelf tegen aan loopt. Medewerkers laten te weinig eigenaarschap zien. Hoe krijg ik dat veranderd? Waar moet ik dan aan werken. En ja, dan moet je ook aan jezelf gaan werken. Eigenaarschap aanwakkeren bij anderen begint bij eigenaarschap bij jezelf. Waar ben jij van? Van de inhoud, of zorg jij er voor dat er een mooi team staat dat in staat is om ook zonder jou de dag dagelijkse werkzaamheden gedaan te krijgen en hierin een verschil kan maken?

Dat betekent dus het gesprek aangaan.
Precies. Ik pleit in mijn boek voor een stevige dialoog waarin de zeven randvoorwaarden meegenomen worden. Niet om de medewerkers te pleasen of om Sinterklaas te gaan spelen, maar om te zorgen voor de perfecte match tussen persoon en werk. En om te checken of het werkklimaat ondersteunend is . Ik hoop ze met mijn boek een spiegel voor te houden, zodat zij zich afvragen: waar heb ik de meeste toegevoegde waarde op de langere termijn? Ik herken dat dilemma overigens ook zelf wel vanuit mijn eigen ervaring als leidinggevende. Het valt niet altijd mee om iets los te laten.

In hoeverre maakt ‘het systeem’ het moeilijk die zeven voorwaarden in praktijk te brengen? Ik denk dan met name aan de dynamiek in de hogere echelons.
Dat speelt zeker mee en het komt uitvoerig aan bod als ik het heb over zaken als Overzicht, Transparantie en Regelruimte. Dit zijn drie aspecten van organisaties. Hoe sterker de systeemwereld regeert, des te kleiner is de regelruimte voor professionals. En laat regelruimte nu juist precies één van de zeven randvoorwaarden zijn. Ik vertel in mijn boek dat veel professionals de systeemwereld van organisaties zat zijn en voor zichzelf beginnen om weer lekker met hun vak aan de slag te gaan. Maar gelijktijdig geloof ik niet dat dit de oplossing moet zijn. Managers kunnen deels het systeem beïnvloeden, ook ‘de besmettelijke ziekte van controle’ in de lagen boven hen, en deels kunnen ze ook binnen de beperkingen van het systeem toch zorgen voor optimale omstandigheden. Kortom, het systeem speelt wel degelijk mee en wordt uitgewerkt in mijn boek waar ik spreek over de randvoorwaarden in de context. Zonder de ambitie om het systeem met een paar simpele do’s & dont’s te willen veranderen.

Waarom moeten alle managers dit boek lezen?
Ik heb met dit boek de ambitie gehad om de dingen weer wat simpeler te maken. Eigenaarschap is een prachtig fenomeen. Ik wil de lezer meenemen en laten zien dat eigenaarschap in principe bij iedereen aanwezig is. En ik wil het niet ingewikkelder maken maar juist behapbaar. Ik denk dat de door mij verzamelde randvoorwaarden het relatief simpel maken om de dialoog met elkaar aan te gaan en vanuit gelijkwaardigheid te zoeken naar verbeteringen die er toe bijdragen dat mensen weer trots zijn op wat ze doen. Als we dan toch aan het werk zijn met elkaar, laten we er dan samen iets moois van maken. Iets waarin je jezelf herkent en een verschil kunt maken voor de klant, de burger, de cliënt of voor wie dan ook maar. Laten we er niet te ingewikkeld over doen, maar gewoon beginnen. Mijn boek geeft minstens zeven invalshoeken om stappen te zetten. Het hoeft niet perfect, als je maar begint. Wil je iets met eigenaarschap, bij jezelf of in je omgeving, dan helpt dit boek om gewoon te beginnen.

Op 14 februari 2020 spreekt Pieter van der Haak op het seminar 'De essentie van cultuur'.


Wie zorgt dat het goed komt? - Hoe je eigenaarschap kunt vergroten preview
12 april 2018 | Pieter van der Haak

Eigenaarschap bij professionals, soms is het er wel maar soms ook niet. Veel leidinggevenden, ondernemers of HRM-professionals vragen zich af hoe je eigenaarschap kunt vergroten.

Want als je niet zeker weet of iemand echt eigenaarschap ervaart dan wordt het moeilijk om het los te laten. Veel mensen worstelen met de gedachte: Als ik het niet doe….Wie zorgt er dan dat het goed komt? En dat is dan ook de titel van dit nieuwe boek over het vergroten van eigenaarschap.

Hoe komt het dat de ene medewerker meer eigenaarschap laat zien dan de andere? Of hoe kan het dat iemand privé meer eigenaarschap vertoont dan op het werk? Hoe kun je als leidinggevende eigenaarschap eigenlijk stimuleren bij je medewerkers? Kun je eigenaarschap überhaupt stimuleren?

Ja dat kan zeker, en met dit boek wil ik de lezer hiervoor de nodige tools aanreiken.

Ligt het aan de persoon of aan de organisatie?

Binnen één organisatie zie je soms dat de één wel eigenaarschap toont en de ander niet. Dat zou betekenen dat eigenaarschap persoonsgebonden is. Maar het kan ook gebeuren dat iemand naar een andere organisatie overstapt waar hij hetzelfde werk gaat doen en waar hij ineens wel eigenaarschap toont. Dat zou betekenen dat eigenaarschap juist afhankelijk is van de context waarbinnen iemand werkt. Ik vind het prachtig om te zien dat mensen eigenaarschap tonen en vind het aan de andere kant doodzonde als mensen hun tijd verdoen met prutswerk of met werk waar ze geen energie van krijgen. Ik vroeg me daarom af hoe het zit met dat eigenaarschap. Het moest toch mogelijk zijn om dit op een relatief simpele manier in beeld te brengen? Dat is precies wat ik heb gedaan. Op basis van heel veel gesprekken met mensen en meer dan twintig jaar ervaring als trainer/coach én als ondernemer ben ik tot zeven essentiële randvoorwaarden voor eigenaarschap gekomen: drie zogenaamd intrinsieke voorwaarden, die vooral binnen de persoon zelf goed moeten zitten, en vier contextuele voorwaarden, zaken die nodig zijn in de omgeving van de betreffende persoon.

De eerste randvoorwaarde is er direct één waar je als leidinggevende niet zo veel invloed op hebt. Behalve dan dat je kunt zoeken naar de juiste match tussen de persoon en zijn functie. Het is de randvoorwaarde die ik simpelweg: Willen heb genoemd.

Hoe mooi is het om iets te doen en gewoon te genieten van wat je realiseert? Ik vind het bijvoorbeeld al prachtig om een artikel of een boek te schrijven, omdat ik dat prettig vind om te doen. Ik heb geen manager nodig om eraan te beginnen. Het is gewoon fijn werk. Overigens vind ik dat ook van zoiets basaals als hout hakken: heerlijk fysiek werken met een zichtbaar resultaat. Daar hoef je me niet voor aan te sporen en ik geniet enorm van zo’n prachtige stapel gekloofd hout. Ik vind het prettig om te doen en doe het dus ook graag. Mensen in organisaties tonen meer eigenaarschap als ze het werk dat ze doen goed willen doen omwille van het werk zelf. Je zult dus oog moeten hebben voor wat iemand gewoon fijn vindt om te doen. Waarvoor hoef je hem niet aan te sporen? Daar zou hij misschien wel wat meer van willen doen, zou dat kunnen?

Maar er zijn nog 6 randvoorwaarden die ik zonder ingewikkelde managementtaal heb benoemd met: Kunnen, Betekenen, Transparantie, Overzicht, Regelruimte en Vertrouwen. In het boek heb ik ze allemaal uitgewerkt aan de hand van vele voorbeelden en praktische tips en inzichten. Je kunt er zo mee aan de slag.

Tot slot, hou ik de lezer ook een duidelijke spiegel voor; want als je eigenaarschap bij anderen wilt aanwakkeren, wat moet jij zelf dan doen of laten. Wat moet je bijvoorbeeld overwinnen om meer vanuit vertrouwen leiding te geven?

Pieter van der Haak (1967) is ondernemer, coach, HR Business Partner en inspirator. Hij geeft leiding aan P&A Talentontwikkeling, en is initiator van Jump Serious Games. Hij is de auteur van Wie zorgt dat het goedkomt?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden