Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Paul Iske: ‘Een briljante mislukking moet je niet wegstoppen’ interview
14 juni 2018 | Ger Post

Behalve professor open innovatie aan de Maastricht University, is Paul Louis Iske al meer dan elf jaar CFO (Chief Failure Officer) bij het Instituut voor Briljante Mislukkingen. ‘Als je foutenintolerantie toepast in gebieden waar mislukkingen niet zoveel kwaad kunnen, mis je de mogelijkheid op ontdekkingen en vernieuwingen.’

Wat is een briljante mislukking?
Om te bepalen of iets een briljante mislukking is, heb ik de V*I*R*A*L-formule ontwikkeld. Viral betekent dat de fout niet weggestopt moet worden, maar zich juist viraal moet verspreiden. De V in de formule staat voor visie of value, want je moet iets proberen te bewerkstelligen dat ook echt de moeite waard is. De I is voor inspiratie en inzet, oftewel heb je er energie ingestoken. R is in hoeverre je op een verantwoorde wijze met risico’s bent omgegaan. Dus dat je geen idiote risico’s neemt, maar ze ook niet helemaal uitsluit – dat laatste is zeker bij innovatie ook niet verantwoord. A staat voor of je voor een verstandige aanpak hebt gekozen en daarbij gebruik hebt gemaakt van bestaande kennis en middelen. L is voor leren: welke lessen heb je geleerd? Het product van die vijf noemen we de virale factor en als die groot genoeg is, was de mislukking briljant.

Welk voorbeeld schiet u nu te binnen?
Men heeft niet zolang geleden een ecoduct aangelegd om eekhoorntjes veilig te laten oversteken over een snelweg. Het kostte tienduizenden euro’s en om te laten zien hoe de natuur op een mooie manier geholpen werd, zijn er camera’s op het ecoduct geïnstalleerd. In twee jaar tijd is er zegge en schrijve één eekhoorn de brug opgelopen en die is halverwege weer teruggekeerd. (lacht) Ik vind dat fantastisch, vooral omdat het beestje niet eens is doorgelopen – heel komisch. Vooraf leek er echt een intentie bij die beesten te zitten om die weg over te steken. Het is een briljante mislukking omdat er zoveel goede wil, inzet en investering in het project is gestopt. En dan lukt het toch niet. Zo zie je maar, het is allemaal niet te sturen joh, en dat is een belangrijke les die je hieruit kunt trekken.

U schrijft dat het nu relevanter is dan ooit om van je fouten te leren. Waarom?
De wereld verandert snel en wordt complexer, onder andere doordat er veel meer verbindingen ontstaan tussen mensen en partijen. Dit betekent dat de wereld ook steeds onvoorspelbaarder wordt. In die wereld zijn mislukkingen een fact of life. Als foutenreductie dan de enige methode is die je hebt, red je het niet in de meeste sectoren. Natuurlijk zijn er omgevingen waar veiligheid op nummer 1 tot en met 5 staat zoals in de olie-industrie – en daar werkt foutenreductie goed. Maar als je diezelfde foutenintolerantie toepast in gebieden waar mislukkingen niet zoveel kwaad kunnen, dan sluit je ook het andere deel van het verhaal af. Namelijk de mogelijkheid op ontdekkingen en vernieuwingen.

Hoe creëer je een omgeving waarin mensen en organisaties zich vrij voelen om dingen te proberen?
In het boek geef ik daar een heleboel handvatten voor. Ik hecht vooral waarde aan het woord open, hetgeen betekent dat je open staat voor de mogelijkheden dat dingen anders kunnen gaan. Als je veel met andere partijen omgaat zorgt dat er soms voor dat je beseft dat je te nauw en te eng denkt. Maar sta ook open voor het feit dat dingen kunnen mislukken, zonder daaraan meteen negatieve consequenties te verbinden. Dat is een stukje veiligheid dat je biedt. Dit betekent dat je vertrouwen in mensen moet hebben, dat ze goede intenties hebben. Behalve open staan is het belangrijk dat je inziet dat een mislukking toegevoegde waarde kan hebben – je leert ervan. Als mensen en bedrijven dat eenmaal doorhebben, zal er een cultuur ontstaan waarin mensen briljante mislukkingen ook weten te waarderen.

Gaan fouten juist niet gepaard met schaamte?
Dat heeft met de consequenties van een fout te maken. Als ik een muur schilder en dat gaat mis, dan kan ik daarvan balen omdat het niet gelukt is. Maar ik kan ook gaan denken aan de mogelijke consequenties. Wat gaan anderen van me vinden? Laatst gaf ik een workshop op een lagere school en ik vroeg ze: waarom is mislukken zo vervelend? Ze zeiden dingen als: ‘Dan word je uitgelachen en voel je jezelf dom.’ Ze zaten zonder uitzondering op het spoor van de consequenties. Maar als je het gesprek op een goede manier voert, waarbij je juist focust op het positieve van de fouten, dan vinden mensen het juist leuk om hun mislukkingen te delen. Op die lagere school vertelde een jongen bijvoorbeeld dat zijn geboorte een mislukking was. Hij was geboren als meisje, maar dat klopte niet, want hij was een jongen. Hij had ervan geleerd dat je jezelf moet accepteren zoals je bent – en dat anderen dat ook moeten doen. Niemand in de klas had dat verhaal nog gehoord en ze reageerden heel positief. Dat is ook belangrijk in organisaties, dat ze een stemming weten te creëren waarin mensen het leuk vinden om hun mislukking te delen. Dat ze op die manier leren en zich ontwikkelen.

U geeft in uw boek 16 archetypen van briljante mislukkingen om het delen ervan te bevorderen.
De archetypen vergroten de herkenbaarheid, zodat je ze sneller opmerkt. Vervolgens kun je hem vergelijken met een eerdere situatie waarin eenzelfde archetype heeft plaatsgevonden: hoe heeft men dat daar toen opgelost? Op die manier faciliteer je ook de kennisoverdracht. Een voorbeeld is De Duiker van Acapulco, vernoemd naar de mannen die daar van een klif van veertig meter springen in een stroompje dat met de zee meedeint. Deze duikers moeten niet alleen een goede techniek hebben, maar ook een goede timing. Ondanks een goede techniek kan je met koppijn eindigen als de timing verkeerd is – en er te weinig water in het stroompje is. Deze metafoor benadrukt het belang van timing: te vroeg is niet op tijd en te laat ook niet. Het feit dat je een goed concept hebt is nog geen garantie op succes. Veel start-ups hebben hun mislukking bijvoorbeeld te danken aan het feit dat er geen markt is voor hun product. En dit komt vaak doordat de timing slecht is: men was te vroeg of te laat. Zelf heb ik dat ervaren toen ik een voorloper van LinkedIn ontwikkelde in 1996, maar de markt was er nog niet klaar voor – de meeste bedrijven hadden nog geen intranet. Zes jaar later werd LinkedIn wel succesvol.

Een mislukking om trots op te zijn nieuws
30 april 2018 | Ger Post

Onlangs deelden verschillende bekende Nederlanders hun grootste mislukkingen. Ondernemer Duncan Stutterheim, zeilster Marit Bouwmeester en filosofe Stine Jensen publiceerden zelfs hun ‘cv der mislukkingen’, een webserie van de VPRO en NPO3 dat is bedoelt als een hart onder de riem voor iedereen die last heeft van prestatiedruk.

Jensen zet bijvoorbeeld op een rijtje voor welke banen ze niet werd aangenomen, welke artikelen en boeken werden afgewezen, haar slechte recensies en afwijzingen in tv-land. Op het cv van Stutterheim prijken de scholen die hij niet afmaakte, feesten waar dingen misgingen, clubs en bars die failliet gingen en bedrijven die verlies leden.

Hoe moeilijk het delen van fouten is in Nederland – of vertellen datje failliet bent gegaan – blijkt uit het onlangs verschenen boek Instituut voor Briljante Mislukkingen – maak ruimte om te experimenteren, innoveren en leren van Paul Louis Iske. Uit onderzoek was bijvoorbeeld gebleken dat mensen die failliet waren gegaan op een ‘briljante’ manier (‘dus niet al te dom en zeker niet crimineel’) bij een tweede poging een grotere kans van slagen hebben dan mensen die voor het eerst gaan ondernemen. ‘Dat is eigenlijk wel logisch: je hebt immers ervaring opgedaan en je geeft blijk van doorzettingsvermogen. Maar de omgeving kijkt vaak anders naar mensen die mislukt zijn: men vertrouwt hen niet meer of ze wekken medelijden op.’ Zo bleek het voor ondernemers die al een keer failliet waren gegaan moeilijker een lening te krijgen bij een bank dan ondernemers die het voor het eerst probeerden.

In het boek beschrijft Iske hoe we kunnen leren van onze mislukkingen en hoe je in een organisatie de angst wegneemt voor het toegeven en leren van mislukte pogingen. Daarbij geeft hij aan hoe je ervoor zorgt dat mislukte activiteiten makkelijker te herkennen en communiceren zijn. Zo worden in het boek zestien patronen in Briljante Mislukkingen beschreven, zogeheten archetypen.

Een ervan is De Brug van Honduras (problemen verplaatsen zich). ‘Soms proberen we een probleem op te lossen, maar zodra dat gebeurd is, blijkt het probleem zich verplaatst te hebben of duikt een nieuw probleem op,’ schrijft Iske. ‘Een interessant geval van een probleem dat zich onverwacht verplaatste is een brug in Honduras. (...) Jammer genoeg bleek na de overstroming van de delta bij het terugtrekken van het water dat de loop van de rivier een paar honderd meter was verplaatst, waardoor de brug niet meer over de rivier lag, maar ernaast...’

Een voorbeeld van dit archetype is de Fuel Cell-rondvaartboot, een boot op waterstof zonder schadelijke uitstoot, stank lawaai of gebruik van fossiele brandstoffen. Een consortium van bedrijven zou deze boot van 22 meter gaan ontwikkelen en in 2011 werd het genomineerd voor Schip van het Jaar. Het vinden van een geschikte locatie voor een tankstation bleek ‘een enorme uitdaging’ en procedures duurden te lang. ‘De boot van ruim twee miljoen euro bleef aan de kant.’

Toch ging de boot in 2011 dienst doen als rondvaartboot. Toen doemden andere problemen op: ‘de boot is (te) duur in gebruik, de prijs van fossiele brandstoffen is erg laag en de boot is met zijn 22 meter te lang voor de nieuwe norm die de gemeente Amsterdam heeft gesteld: rondvaartboten mogen eigenlijk niet langer zijn dan 20 meter.’

Het is een van de talloze mislukkingen in het boek. Iske wil met het boek begrip kweken voor de complexiteit van innoveren en ondernemen. ‘Mijn doel is het gevoel van angst en schaamte dat aan mislukken kleeft weg te nemen,’ schrijft hij in de inleiding. ‘In plaats daarvan komen gevoelens van trots voor de poging en de verrijking op vanwege de lessen die geleerd, gedeeld en toegepast kunnen worden.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden