Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Get up, startup column
28 augustus 2017 | Pierre Pieterse

Zo. Vakantie voorbij. Koffers uitgepakt. Kinderen achter de pc, de was gedaan, de auto uitgeruimd. Eindelijk rust! Tijd om de vakliteratuur van de afgelopen weken even door te nemen. Om bijvoorbeeld te lezen dat ‘startup’ de oude jasjes ‘incubators’ en ‘accelarators’ definitief vervangt.

 Maar waarom zouden we nu allemaal ‘aan de startup gaan’? Volgens sommigen omdat ze innovatie versnellen. Grote organisaties (de ‘olietankers’) wordt nogal eens geadviseerd ‘speedbootjes’ te lanceren om een startupkoers te volgen. Pas daarmee op, zegt innovatie-expert Gijs van Wulfen: ‘Om bestaande organisaties innovatiever te maken, is de snelle route vaak de langzame.’ Dus gewoon binnen de eigen organisatie, bijvoorbeeld ‘omdat veel van de speedbootjes helemaal niet terugkeren naar de olietanker’.

Misschien zijn ze wel een probaat instrument om altijd gewenste transities te versnellen, zoals de energietransitie. De auteurs van het zojuist verschenen Slim en Groen, Willem Vermeend en Ruud Koornstra, zijn daar in elk geval van overtuigd. In Trouw laten ze optekenen dat ‘hippe vernieuwende bedrijven, de startups, verrassende, soms revolutionaire ontdekkingen kunnen doen. Kijk maar eens hoe snel internetondernemingen, zoals Uber en Airbnb, sectoren veranderd hebben. Zoiets is ook in de energiewereld denkbaar. Via doorbraken met energieopslag of nieuwe schone brandstoffen. Gekker nog: met technieken die nu nog niet eens bedacht zijn.’

Maar Jan Rotmans, toch geen onbeduidend iemand als het om die energietransitie gaat, heeft zo zijn twijfels: ‘Het is flauwekul om massaal nieuwe bedrijfjes op te richten. Ze leveren vaak weinig op.’ Om daaraan toe te voegen dat hij ‘liever ziet dat Shell meer inzet op schone energie dan dat er 10.000 nieuwe startups bijkomen.’

Maar wellicht ligt de zaak heel wat prozaïscher: het ontbreken van zogenaamde ‘bullshit banen’. Google en Facebook (de startup archetypes en roergangers tegelijk) versloegen alle mediagiganten omdat zij platte organisaties zijn waar de creativiteit niet door mensen met bullshit jobs in een keurslijf wordt gedwongen, schrijft Peter de Waard in de Volkskrant. En blijven dat doen, totdat ‘ook zij dezelfde bullshit jobs creëren’. Let wel: zo’n ‘driekwart van al het werk dat in de westerse maatschappij wordt gedaan is niets meer dan zinloze tijdsvulling en draagt niets bij aan een betere wereld. Daaronder behoort het leeuwendeel van de banen in het management, financiële dienstverlening, communicatie, marketing en administratie. Mensen met onzinbanen zijn sterk vertegenwoordigd in de kletsende klasse die excelleren in de media’. Slechts een kwart van de banen levert producten en diensten waar daadwerkelijk behoefte aan is, zo concludeert De Waard. Volop ruimte voor kansen dus.

Afijn. Voor u nu de geest te pakken heeft en alles opzij zet om eens stevig ‘up te starten’, of wellicht de geest niet meer terug in de fles krijgt, toch maar even een kleine waarschuwing, bij wijze van alternatieve bijsluiter. Opgetekend uit de prachtige gelaagde serie The affair (over inderdaad een affaire maar vooral ook over de wispelturigheid van het geheugen). ‘Vrouwen zijn net als de effectenbeurs. Je investeert in een succesvol wederzijds fonds en laat het met rust. Je gaat je geld niet beleggen in een sexy startup. Negentig procent van die bedrijven mislukt. Dan ben je eraan. Kom niet aan je geld!’

Menno Lanting: ‘De tijd is nu wél rijp voor zelfsturende professionals’ interview
3 december 2015 | Patrick Davidson

Op 8 december j.l. sprak Menno Lanting, auteur van de bestsellers Iedereen CEO, Olietankers en Speedboten en onlangs weer Hoe word ik een speedboot? op het seminar Nieuw Leiderschap. Met verder onder meer Yuri van Geest en Hans van der Loo zal Lanting ingaan op het leiderschap dat in deze tijden nodig is. Patrick Davidson sprak met Menno Lanting in de aanloop naar dit event.

In je boek Olietankers en Speedboten weet je de toekomst naar voren te halen. Is er volgens jou ook echt sprake van nieuw leiderschap?

‘Leiderschap vind ik een fascinerend fenomeen. Je kunt er op diverse manieren naar kijken.

Laat ik allereerst twee vormen van leiderschap noemen die we nu zien. Ik begin met persoonlijk leiderschap, dat betekent dat je de verantwoordelijkheid neerlegt bij de professional. Dat zorgt ervoor dat we anders aan kijken tegen gangbare concepten. Persoonlijk leiderschap is inmiddels heel belangrijk geworden en het spreekt mij enorm aan.

Verder is er de vorm van leiderschap zoals velen die in gedachten hebben wanneer ze het woord leiderschap gebruiken: het leiding geven aan een organisatie door mensen aan te sturen, te motiveren en te inspireren, meestal vanuit een piramide.

Ten tweede vind ik dat we nuchter kunnen vaststellen dat het leiderschap een heel oud fenomeen is en je je kunt afvragen wat er nu echt nieuw is. Neem zelfsturende teams. Dat is een van de vele ontwikkelingen die we op dit moment zien, die niet echt nieuw zijn. Die herhalen zich door de jaren heen.’

Een soort remix zoals in de muziek?

‘Ja inderdaad, zoals rappers samples gebruiken. Leiderschap gebeurt tussen mensen. Alleen zijn we gewend om ernaar te kijken vanuit structuur en hiërarchie. We leven nu in een tijd waarin leiderschap meer wordt losgekoppeld van iemands positie. In de jaren ’80 zag je al zelfsturende teams maar dat was te vroeg. Deze tijd is daar rijper voor.’

Hoezo is deze tijd geschikter voor concepten als zelfsturing?

‘Tegenwoordig heeft iedereen toegang tot alle informatie die hij of zij nodig heeft. Vroeger mislukte een concept als zelfsturende teams doordat de informatie niet op de plek kwam waar het nodig was. Nu wel. Technologie maakt dat mogelijk. Zelfs een wijkagent heeft tegenwoordig alle info op de smartphone. Mensen worden dus echt leider over hun eigen werk, persoonlijk leiderschap.

Verder zie je dat de macht verschuift van structuren naar netwerken. Ik zie natuurlijk vooral veel middelgrote en grote organisaties. Het gangbare beeld was en is daar altijd dat leiderschap iets is voor de managementlagen. Deze tijd laat echter zien dat leiderschap juist anders gedistribueerd wordt dan via de gebruikelijke piramidevorm waarbij het om het puntje van die piramide ging. Echte leiders snappen natuurlijk dat je wel iets van een structuur nodig hebt maar dat de echte waarde zich in de basis van de piramide bevindt, bij hun mensen.’

Wat zijn de gedragingen die volgens jou horen bij Nieuw Leiderschap?

‘Dan begin ik met persoonlijk leiderschap. Daarbij heb je zelf de regie over je eigen baan. Veel professionals zijn nu veel zelfstandiger dan voorheen. Voorheen was het zo dat bij het bedrijf waar je werkt iemand van HR je opleiding uitzocht. En dat je er dan vrijblijvend heen ging, vaak niet zonder na afloop te mompelen dat het maar ‘zo zo’ was. Echt in de comfortzone dus. Hoe anders is het nu! Tegenwoordig mag je het zelf uitzoeken, letterlijk. Dat past ook meer bij de professional van nu die niet in structuren en posities denkt maar in termen van netwerken. Niet in termen van taken maar waarde. De professional van nu kijkt continu wie in zijn netwerk welke info heeft en welke kennis. Hij is transparant en staat ook open voor feedback.

Dan even naar het leiderschap in de top van een organisatie. Daar zijn veel directies zich wel bewust van buzzwords en sommigen doen er ook iets mee. Toch zie ik nog veel ruimte voor verbetering. De echte uitblinkers spelen het spel als volgt: niet alleen je mensen laten meedenken maar zelf ook heel goed zijn in het heel snel nemen van beslissingen. Zo’n beetje als Steve Jobs die een cultuur van creativiteit ontwikkelde maar wel zelf besliste. Als je dan toch van nieuw leiderschap wilt spreken dan is nieuw leiderschap heel situationeel.’

Is daarbij volgens jou sprake van een verschil in mindset tussen de VS en Nederland?

‘In de VS, of laat ik dat beperken tot Silicon Valley, heerst een positieve mindset. Daar is het bij de succesvolle organisaties echt zo dat iedereen in de organisatie wordt gezien als talent. Dat spreekt me enorm aan in die bedrijven. Ook de mensen achter de receptie. Anders hadden we je niet aangenomen, zeggen ze dan.

Bij ons zie je dat managers het lastig hebben doordat professionals hun eigen werk meer en meer gaan organiseren. Deze tijd vraagt om horizontaal leiderschap, dat wil zeggen dat binnen de teams iedereen iets toevoegt vanuit zijn skillset, en om proactieve mensen.’

‘In Silicon Valley wordt iedereen in de organisatie gezien als talent’

Kun je een paar ‘nieuwe leiders’, liefst ook in eigen land, noemen en hun gedrag onder de loep nemen?

‘Een mooi voorbeeld is Jeff Bezos van Amazon. Hij is enorm getriggerd door een van de hoofdredenen waardoor veranderingen mislukken en dat is de weerstand van de eigen medewerkers. Hij maakt die weerstand bespreekbaar en vraagt er telkens naar. ‘Waarom zou dit niet gaan werken?’, vraagt hij zijn mensen. Verder zie je dat leiders die op dit moment in de spotlights staan, weten hoe ze vaart kunnen maken en er ook ruimte is om fouten te maken. Bij Spotify krijg je als medewerker regelmatig de vraag voorgelegd ‘Wat is de laatste keer dat je gefaald hebt?’. In eigen land vind ik Koekjesfabriek Veldt een mooi voorbeeld waar mensen de ruimte krijgen om te presteren.’

Het beeld in de literatuur is vaak dat van heroïsch leiderschap, nu ook met Elon Musk. Dat lijkt erg old school. Ook zien we nog weinig vrouwen aan de top. Hoe kijk jij daar tegenaan?

‘Diversiteit staat nog in de kinderschoenen. Dan trek ik het breder dan geslacht en kijk ook naar kleur en leeftijd. De gemiddelde Raad van Commissarissen is nog erg oud. En ik zie hier in Nederland ook heel weinig Chief Digital Officers terwijl veel ontwikkelingen toch echt een grote digitale component kennen. Een mooi voorbeeld van een leider die zijn rol zocht was de voormalige CEO van Evernote, Phil Libin.

Hij zag het als zijn taak om ervoor te zorgen dat creatieve mensen elkaar kunnen vinden en als team goed konden presteren. Daarom beloonde hij zijn mensen niet op individuele resultaten maar op teamresultaten. Ik vond hem erg open, ook over zijn twijfels. Ook dat hoort bij Nieuw Leiderschap, niet te moeilijk doen en gewoon benoemen wat je lastig vindt.’

Hoe kunnen we beter van elkaar leren?

‘Dat begint ermee dat iedereen in een organisatie eens goed om zich heen kijkt. Kijk elders, bij de concurrent of in een andere sector bij iemand waar je van kunt leren. Dat is inderdaad heel basic hoor maar stel jezelf de vraag: ‘Ben ik verbonden met de toppers in mijn vak?’

Hoe kun je Nieuw Leiderschap onder de vingers krijgen zonder in containerbegrippen te vervallen?

‘Door op een nieuwe manier naar je eigen werk te kijken. Dat vergt vier zaken: open staan voor vernieuwing, (willen) leren van de besten, je support goed regelen en dan jezelf een doel stellen. Dit kan op alle niveaus. Een mooi voorbeeld vind ik de receptie van PGGM. De dames daar hebben zelf hun ambitie geformuleerd dat ze de beste receptie van Nederland worden. Ze zijn daarmee naar hun directie gegaan. Ze kregen vragen als ‘Hoe weet je dan dat je de beste bent? Ze antwoordden dat ze een nulmeting gingen doen en dat ze de volgende keer een 9,5 wilden scoren. Zo’n groep hoef je niet te motiveren en die hebben ook geen manager nodig, daar kun je spreken van persoonlijk leiderschap.

Op directieniveau gaat het om het managen van complexiteit. Ik kan me voorstellen dat een CEO zich af en toe schizofreen voelt. Enerzijds is er de uitdaging om een cultuur te ontwikkelen en in stand te houden waarin je nieuwe producten en diensten ontwikkelt. Anderzijds moet je de olietanker aan de gang houden (en bijvoorbeeld verzekeringen blijven verkopen) en een structuur in stand houden omdat het geëist wordt door aandeelhouders en/of overheid. En daarbij moet je snel beslissingen kunnen nemen.

In eigen land vind ik Cool Blue een mooi voorbeeld van een nieuwe organisatie. Pieter Zwart heeft de verantwoordelijkheid gewoon laag in de organisatie neergelegd. Callcenter medewerkers mogen daar zelf beslissingen nemen en hebben meer ruimte dan op de meeste plaatsen. Op die manier help je je klanten beter en maak je het werk interessanter. En dus zul je eerder talent binnenhalen. Van de klassieke organisaties spreekt het werk van Frans van Houten bij Philips me aan. Onder het motto ‘Connected World, Connected Company’ levert Philips geen lampjes meer maar diensten en is het nu eigenlijk een softwarebedrijf geworden.’

Menno Lanting (@mennolanting) schreef diverse bestsellers, waaronder vorig jaar Olietankers en Speedboten. Op 8 december 2015 sprak Lanting op het seminar Nieuw Leiderschap, georganiseerd door Managementboek Academy. Patrick is als adviseur, spreker en publicist gespecialiseerd in het realiseren van prestatiesprongen. Samen met Hans van der Loo richtte hij in 2015 betterday op.

Veranderend onderwijs (1) achtergrond
5 november 2015 | Bertrand Weegenaar

Met horten en stoten verandert ons onderwijs. Deze blogpost gaat met name over ons Hoger Onderwijsstelsel. Maar ook in andere lagen van het onderwijs veranderen dingen. Zo ontstaan er iPad scholen.

Niet onlogisch als je bedenkt dat ons stelsel al meer dan honderd jaar oud is en zich moeizaam aanpast aan de tijd. Olietankers zou Menno Lanting zeggen. Toch zijn aan de einder lichtpunten te zien. Top down en bottom up!

Top down begint het bij de overheid met onderzoek en aanbevelingen. Die zijn er de laatste jaren diversen maar twee steken er met schouder bovenuit. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid publiceerde in 2013 het lijvige Naar een lerende economie (‘Investeren in het verdienvermogen van Nederland’) wat onder andere concludeert dat innovatiekracht, kenniscirculatie ((wetenschappelijk) onderwijs in samenwerking met bedrijfsleven) en levenslang leren (lerend werken) centraal moeten komen te staan in ons onderwijsstelsel willen we de aansluiting met de opkomende kenniseconomieën niet missen.

De Onderwijsraad publiceerde op aanvraag van de Minister het adviesrapport Een eigentijds curriculum waarin de inhoudelijke kant van het curriculum in relatie tot maatschappelijke veranderingen centraal staat. Het advies gaat met name in op de implementatie van 21e vaardigheden in het curriculum. ‘In dit advies wordt de overkoepelende term 21ste-eeuwse vaardigheden gebruikt voor drie clusters van competenties / vaardigheden. Ten eerste de (denk)vaardigheden die nodig zijn om succesvol deel te kunnen nemen aan de huidige (kennis)samenleving, zoals ict-geletterdheid, probleemoplossend vermogen, kritisch denken, creativiteit. Ten tweede sociale competenties zoals samenwerking, communicatie, sociale vaardigheden en culturele sensitiviteit. Ten derde metacognitie, de kennis van het eigen cognitief functioneren en de vaardigheid om het eigen leren ook te kunnen sturen.’

Een prettige overzichtelijke introductie tot deze vaardigheden is Klaar voor de 21e eeuw van Robert Marzano en Tammy Heflebower. Zij verdelen de vaardigheden in cognitieve en conatieve vaardigheden. De laatste zijn met name in ons onderwijs ondervertegenwoordigd. In ons van toetsing bolstaande systeem zijn dit immers lastiger objectief te maken vaardigheden. Ze vallen onder de categorie ‘soft skills’ en omvatten elementen als interactie met anderen en conflicthantering. Maar ook binnen de cognitieve vaardigheden hebben de auteurs verrassende inzichten. Was het geschreven woord nog DE belangrijkste pijler van ons leerstelsel, multimedialiteit is tegenwoordig een groot goed aan het worden. Dus kan er ruimte komen voor storyboards, storytelling en andere technieken om complexe problemen te leren analyseren.

Of de top-down benadering aangaat slaan, zal afhangen van de politiek en de komende verkiezingen. Een belangrijker kracht misschien komt van onderuit: de leerling. Hij/zij brengt in hoog tempo nieuwe mogelijkheden mee de klas in: tablets, smartphone en sociale media. Of hij gebruikt dag in dag uit sociale media: Facebook, Youtube, Snapchat en Pinterest. Hoe je dat in het onderwijs kunt inzetten is onderwerp van het kleine maar krachtige boekje Sociale media in het hoger onderwijs van Anne ten Ham & Caroline Essink-Matzinger. ‘Samen slim’ is de ondertitel en dat is wat je er dus als docent ook maar het beste kunt doen: leren kennen, toepassen en de leerling gebruik laten maken van een omgeving die ook een leeromgeving kan zijn. De auteurs slaan een slimme brug naar veelgehanteerde leerstijlen met veel voorbeelden hoe sociaal media gebruik concreet te maken. Onderzoeken op Youtube, bouwen aan een wiki rondom een thema, Google Docs inzetten voor enquêtes.

Zo ontstaat vanuit de onderkant van het onderwijs, leerlingen samen met docenten een kentering in het onderwijs. Een kentering die hard nodig is en ons onderwijsstelsel aan kan passen aan de eisen en wensen van de 21e eeuw.

Lantings lessen, van Apple-topman tot koekjesbakker interview
29 september 2014 | Paul Groothengel

Hoe je als ‘olietanker’ op koers blijft, en hoe je als speedboot voorkomt dat je door een onverwacht hoge golf verzwolgen wordt, en in plaats daarvan misschien zelfs op die golf meesurft. Dat is waar Menno Lantings nieuwste boek over gaat. ‘De kunst voor de komende jaren wordt het managen van complexiteit.’

Toen Menno Lanting zijn meer dan 30.000 volgers twitterde dat de titel voor zijn nieuwe boek zou gaan over Olietankers en speedboten, werd hij overspoeld met reacties. ‘Die metafoor maakte direct veel los. Een olietanker is langzaam en dan loop je al snel achter de feiten aan. Terwijl een speedboot eerder beelden oproept van snelheid en flexibiliteit. Ik kreeg berichtjes dat olietankers wel degelijk wendbaar zijn, dat speedboten hinderlijk zijn voor vissers, dat zeilboten pas écht wendbaar zijn, en nog duurzaam ook. Uiteraard bedoelde ik niet dat grote bedrijven allemaal logge olietankers zijn.’ Lanting benadrukt in dit boek dat olietankers en speedboten prima naast elkaar kunnen bestaan, en van elkaar kunnen leren. ‘Het gaat mij erom dat zowel organisaties als mensen initiatief moeten nemen en richting moeten geven aan hun eigen leven en werk in een snelveranderende wereld. Wie daarin slagen noem ik in dit boek speedboten, wie vasthouden aan de oude koers, zijn eerder vergelijkbaar met olietankers.’

Omgaan met complexiteit

Die snel veranderende wereld zorgt er in ieder geval voor dat in allerlei sectoren enorm veel banen gaan verdwijnen of al weg zijn. In zijn inleiding schetst Lanting een apocalyptisch beeld: in Philadelphia zorgden intelligente vuilnisbakken, die aangeven wanneer ze gelegd moeten worden, ervoor dat de helft van de vuilnisophalers werkloos thuis zit; in Barcelona wordt de helft van de stadsparken automatisch gesproeid, waardoor de plantsoenendienst minder werk heeft; Amazon ontsloeg de eigen boekrecensenten nadat bleek dat software dat beter kon; McDonalds vervangt personeel door touchscreens; intermediairs als reisbureaus en financieel adviseurs voelen al jaren de hete adem van internet in hun nek; en wat gaat de Wegenwacht doen als auto’s straks worden uitgerust met preventieve systemen die tijdig waarschuwen dat er een potentiële storing aankomt, en dat je even langs de garage moet?

En dus, en dat is de essentie van Lantings boek, is het van doorslaggevend belang dat je je als megaconcern, mkb-bedrijf of zzp’er snel kunt aanpassen aan die veranderende wereld. ‘Het gaat om het kunnen overstijgen van zaken waarin je opgeleid bent, van de lijnen waarlangs je wellicht carrière gemaakt hebt, de businessmodellen waarin je geloofde. Kortom, het gaat om de notie dat we allang zijn beland in het netwerktijdperk. En nee, dat is niet nieuw. De kunst voor de komende jaren wordt het managen van complexiteit. Gas terugnemen op de momenten dat bezinning noodzakelijk is, en daarna of wellicht zelfs tegelijk doortastend actie kunnen ondernemen. En je als professional realiseren dat een baan voor het leven er niet meer inzit’, zegt Lanting.

Van Apple-topman tot koekjesbakker

Hij maakte voor alweer zijn vijfde boek (eerder publiceerde Lanting Connect!, Iedereen CEO, Lead with a Tweet en De slimme organisatie) een uitgebreide tournee, langs steden als Barcelona, Londen, Hong Kong, Dubai, New York en San Francisco, en sprak in totaal met bijna honderd mensen. Niet alleen met grote namen als John Sculley, oud-topman van Apple, Mohammad Al Hawi, hoofd innovatie van de president in Dubai, en Chief Technology Officers van Google en retailer Best Buy; maar ook met Kees Pater, directeur van koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal, die zijn medewerkers consequent aanduidt als ‘mededenkers’. Na een succesvolle periode raakte dit bedrijf in de slop. De omzet ging naar beneden, medewerkers raakten gedemotiveerd. Lanting: ‘Pater verdeelde zijn werknemers over vier teams die zich verdiepten in medewerkertevredenheid, samenwerking in het management, innovatieve identiteit en herinrichting van het productie- en inpakproces. Met als centrale vraag: wat kan er beter en wat zijn jullie oplossingen? Na negen maanden hard werken keerde het tij: de omzet begon weer te stijgen, de tevredenheid van de medewerkers nam toe, de relaties met leveranciers en afnemers verbeterde. De leverancier van ambachtelijke bakkers en horecagroothandel werd uitgeroepen tot ‘slimste mkb-bedrijf’. Wat Lanting in deze case aansprak: ‘Het hele proces was voor iedereen voortdurend volledig transparant.’

Sexy Big Data

Hij verbaast zich erover dat veel bedrijven nog zo weinig doen met de mogelijkheden die nieuwe technologie hen biedt. De macht verschuift van de creatieven naar Big Data, is zijn overtuiging. ‘Ik had daar een gesprek over met John Martin, Chief Strategy & Digital Officer van Sanoma. Hij vertelde me dat zijn bestgelezen blogpost ‘Datascientist Sexiest job@Sanoma’ als titel had.

In Lantings boek zegt Martin daar verder over: ‘Sanoma heeft enorm veel data in online aandachtsgebieden zoals huizen, e-commerce en auto’s. We hebben een enorm bereik in heel interessante ecosystemen. Wellicht hebben we in die systemen meer contact met consumenten dan Google of Facebook. We bereiken in Nederland en Finland gemiddeld genomen iedereen minimaal een keer in de week. Al deze interacties zorgen voor een berg aan data, alleen we gebruiken er maar een heel klein deel van om onze businessmodellen te sturen. De data zit nu allemaal in silo’s, maar als we er in slagen om deze data betekenis te geven en terug te koppelen in dashboards voor adverteerders, dan opent zich een heel andere wereld van mogelijkheden.’

Vraag klant naar mening

Niet alleen grote organisaties als Sanoma ruiken de kansen van Big Data, ook op mkb-niveau is steeds meer mogelijk door data-analyse. Maar dat gebeurt nog veel te weinig, constateert Lanting: ‘Nog steeds is het een zeldzaamheid dat mij als klant wordt gevraagd naar mijn mening. Ik ben laatst verhuisd, dus dan heb je die hele riedel van verhuizers, gordijnleveranciers, klussers, het energiebedrijf, noem maar op. Dan ervaar je helaas nog steeds een aaneenschakeling van horkerig, slordig gedrag, waar jij als klant duidelijk niet het uitgangspunt bent. Laat staan dat jouw mening telt.’ Terwijl het zó makkelijk kan zijn, vervolgt Lanting: ‘Ik zat een tijdje geleden met drie zakenrelaties te eten in een restaurantje in Sneek. Na het afrekenen pakt de serveerster een iPad en vraagt wat wellicht nog beter zou kunnen. Wij noemen wat dingetjes, zoals meer handdoekjes in de toiletten. Ze tikt het in, en legt uit dat al onze punten automatisch worden meegenomen in de eerstvolgende meeting met management en collega’s.’

Achterhaald idee over innovatie

Een focus op lineaire processen, opdeling van arbeid in afdelingen en functies, controle en opdrachten, het adagium ‘kennis is macht’, de impliciete boodschap dat management beter was dan vakmanschap, het werkte allemaal ooit prima, stelt Lanting vast. ‘Maar nu niet meer. Organisaties hebben meer dan ooit behoefte aan toegang tot nieuwe ideeën en innovaties. Maar waarom is het voor menigeen nog steeds zo moeilijk om de overgang te maken van het industriële tijdperk naar het digitale? Omdat we geleerd hebben om naar ons verstand te luisteren, in plaats van naar onze intuïtie.’

Het valt hem op dat veel bestuurders er een achterhaald idee over innovatie op nahouden. Innovatie? Dat zet je ergens apart in de organisatie, daar zijn stappenplannen voor, en het draait om het bedenken van nieuwe producten en diensten. Lanting: ‘Onzin natuurlijk, hoogleraar Henk Volberda van de Erasmus Universiteit heeft aangetoond dat driekwart van innovatiesuccessen bepaald wordt door hoe de bedachte innovaties georganiseerd worden, door ‘sociale innovatie’. Dus R&D ontwikkelingen en ingekochte innovaties vormen maar 25% van het uiteindelijk succes.’ En hoe kom je tot die sociale innovatie? Door zelforganisatie, crossfunctionele teams, en hechte sociale netwerken tussen medewerkers.

Ook een andere aanjager van sociale innovatie, namelijk samenwerking met klanten en leveranciers, komt in Olietankers en speedboten veelvuldig aan bod. Neem Zappos. De online schoenverkoper geeft leveranciers toegang tot zijn bestelsysteem zodat ze zelf een bestelling voor hun eigen producten kunnen doen als het voorraadniveau te laag wordt. De voorgestelde bestelling hoeft dan alleen door een Zappos-medewerker geaccordeerd te worden. Normaal is dat je leveranciers als ‘de vijand’ ziet en ze ook zo behandelt. ‘Zappos draait dat om en vertroetelt de leveranciers. Onder het motto: als je leveranciers het goed hebben, zie je dat uiteindelijk terug in de kwaliteit die ze leveren’, aldus Lanting.

Klanten worden leden

De Britse telecomaanbieder GiffGaff, een ‘speedboot’ die onderdeel is van de Spaanse ‘olietanker’ Telefonica, gaat zover dat het klanten tot ‘leden’ maakt. Het bedrijf is volledig online georganiseerd en de leden verzorgen de ledenservice. Die is zo ingericht dat de leden die veel over een bepaald product weten, andere leden met vragen helpen. Lanting: ‘GiffGaff zorgt voor het platform, maar heeft zelfs nauwelijks medewerkers in dienst. Er is slechts een kleine staf van nog geen vijftig medewerkers. Spectaculair, voor een bedrijf met meer dan een miljoen leden en een omzet van een kleine 100 miljoen Britse Pond. De leden verzorgen ook het grootste deel van de marketing, door middel van het Leden-werven-Leden programma.’

Via een innovatieplatform wist GiffGaff in de afgelopen jaren een kleine 10.000 ideeën te genereren over hoe de dienstverlening van GiffGaff verbeterd kan worden. ‘Daarvan zijn er bijna 400 geïmplementeerd, denk aan suggesties voor nieuwe prijsstellingen, marketingcampagnes en nieuwe businessmodellen.’

Lanting houdt regelmatig lezingen. Welke vragen krijgt hij, als hij heeft verteld over de thema’s uit zijn boek? ‘Hoe ze hun baas c.q. het management mee kunnen krijgen als ze iets willen veranderen. En ook vaak wat de volgende killer-technologie wordt. Dat laatste is niet te zeggen, en moet je ook niet willen weten: het gaat om jouw capaciteit om snel te reageren op welke veelbelovende technologie dan ook. Dat is veel relevanter.’¶

Nieuw boek Menno Lanting krijgt vervolg op tv interview
16 juni 2014 | Paul Groothengel

Dit najaar publiceert Menno Lanting zijn nieuwe boek Olietankers en speedboten. Lezers kunnen dit boek nu al reserveren. Daarmee krijgen ze niet alleen een exemplaar van een speciale, gelimiteerde editie. Ze maken het ‘mede mogelijk’ dat RTL een tv-programma lanceert rond Lanting en zijn nieuwe boek.

Het is even wennen. Een auteur van een managementboek die opduikt in een rondje commercials op RTL 7 en de kijker enthousiast aanspoort zijn boek alvast te reserveren. Lanting heeft er zin in, hij wil voor dit tv-programma langs bij de bedrijven die hij voor Olietankers en speedboten al uitgebreid gesproken heeft. Van Spotify tot Airbnb, van Philips tot NASA, van Evernote tot Netflix. In al die gesprekken was wendbaar werken in de 21e eeuw de rode draad, niet toevallig ook de ondertitel van zijn nieuwe boek. ‘Het blijft me fascineren wat al die razendsnelle veranderingen in de wereld betekenen, niet alleen voor organisaties en businessmodellen, maar ook voor leiders, werknemers en zelfstandige professionals.’

Lanting borduurt hiermee voort op de thema’s in zijn eerdere boeken Connect! (Managementboek van het Jaar 2011), Iedereen CEO en De slimme organisatie. Een greep uit deze trilogie: hoe en waarom organisaties sociale netwerken moeten mobiliseren; de overgang van piramidale organisatiestructuren naar platte netwerkorganisaties; de herwaardering van intuïtie; de mogelijkheden voor ‘connected’ leiders versus het geworstel van de klassieke bestuurder met de voortdenderende digitalisering; de benijdenswaardig onafhankelijke positie van hedendaagse kenniswerkers, et cetera.

De tankervloot van Philips

Ook voor zijn nieuwste boek is Lanting de hele wereld overgegaan om te onderzoeken en te duiden hoe organisaties aangesloten (proberen te) blijven op een snel veranderende wereld. Hij is bezig met de afronding van zijn boek als we hem spreken. Wat is het idee achter de titel? Olietankers en speedboten, menigeen associeert deze nautische metafoor direct met de opvatting dat grote, logge organisaties het vroeg of laat altijd afleggen tegen kleine, snelle en wendbare bedrijfjes. Omdat die beter weten in te spelen op de wensen van klanten. Maar dat is zeker niet Lantings boodschap: ‘Ik heb het over olietankers én speedboten. Die beiden van elkaar kunnen leren. Het zou ridicuul zijn om te beweren dat bedrijven als Shell en Philips gaan verdwijnen, of dat ze zich zouden moeten opdelen in kleine, wendbare units. We kennen inmiddels genoeg voorbeelden van megagrote bedrijven die wel degelijk snel en wendbaar handelen. Of bedrijven, zoals Google, die als speedbootje begonnen en zijn uitgegroeid tot megatanker.

Een van de mensen die Lanting interviewde, was Philips-topman Frans van Houten. ‘Hij legde me uit waarom Philips onder zijn leiding verder transformeert van die ene megatanker, naar een vloot van vijftien tot twintig wel degelijk wendbare doorsneetankers. Die ieder overigens nog steeds goed zijn voor een omzet van pakweg een miljard.’

Een ander gesprek dat Lanting goed is bijgebleven, was dat met John Sculley, de oud-topman van Apple die in 1985 een nog jonge, tegendraadse Steve Jobs het bedrijf uitwerkte. Na dat gesprek twitterde Lanting de volgende quote van de oud-topman van Sculley: ‘Je moet nu wel een beetje de weg kwijt zijn, als je als ondernemend talent nog voor een groot bedrijf gaat werken.’ Terugkijkend zegt Lanting: ‘Sculley is een interessante man, weet goed op zijn rol te reflecteren. Hij gaf bijvoorbeeld grif toe met welke beslissingen hij compleet fout zat. En hoe hij leerde van zijn fouten.’ In zijn boek komt Lanting uitgebreid terug op deze en andere interviews.

Businessmodellen verkruimelen

Lanting schrijf en geeft lezingen, maar werkt daarnaast ook als consultant. Wat is zijn rol in de bestuurskamer van zijn klanten, en wat ziet hij daar gebeuren? ‘Ik houd bestuurders een spiegel voor. Kom niet binnen als trendwatcher, maar laat ze zien wat de externe ontwikkelingen betekenen voor hun organisatie, hun businessmodel. Vier, vijf jaar geleden stonden we nog aan het begin. Veel bestuurders waren toen nog erg afwachtend. Met een houding van - zoals ze in de Achterhoek, waar ik vandaan kom zeggen - ‘s kiek’n wat ‘t wordt!’

Nu is dat anders, constateert hij: ‘Bestuurders zien dat businessmodellen verkruimelen. Eerst in de muziekindustrie en de retail, maar nu overal. Zelfs bij onze overheid is dit besef doorgedrongen. Ook daar vragen ze zich af: wat is nou nog onze relevantie? Tegelijk zie ik dat veel nieuwe, digitale technologie nog vaak gezien wordt als iets losstaands, waar je wat mee moet als je producten en processen wilt innoveren. De vereiste koppeling met strategie en organisatieverandering ontbreekt nog.’

Reserveren? Klik hier.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden