Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Managementboek van het Jaar 2021: De Shortlist nieuws
9 maart 2021 | Pierre Pieterse

Namens de jury presenteert Managementboek de vijf genomineerde boeken voor Managementboek van het Jaar 2021. Vijf boeken die u echt gelezen moet hebben.

The Offer You Can't Refuse - Steven Van Belleghem
Wat als klanten meer willen dan een uitstekende service?
Met goede producten en klantvriendelijke service kan je niet meer automatisch rekenen op een solide marktpositie. Kun je het dan winnen op digitaal gebruiksgemak? Nee, dat is inmiddels verworden tot het nieuwe minimum. Om te zorgen voor een verleidelijk aanbod dat de klant eenvoudigweg niet kan weigeren, is vandaag de dag echt meer nodig.
Bedrijven moeten zich daartoe opstellen als partner in life, zich inzetten op het volledig ‘ontzorgen' van klanten. Dat betekent: weten wat hun grotere levensvragen zijn, proberen hun dromen en ambities te realiseren. Oftewel: hoe maak je het jouw klant zo gemakkelijk mogelijk om zaken met jouw bedrijf te doen? Met deze aanpak versterk je niet alleen de transactionele relatie, maar ook de emotionele relatie met de klant.
Deze rol van partner in life moet je idealiter combineren met een positieve bijdrage leveren aan de uitdagingen in onze wereld. Denk aan het klimaat, de coronacrisis, de wereldwijd toenemende polarisatie of de invloed van technologie.
Steeds meer bedrijven doen dit. Het lijkt dan of ze ogenschijnlijk branchevreemde dingen doen, maar ze zijn eigenlijk heel slim bezig. Ze bieden niet alleen een goede productkwaliteit en transactioneel (digitaal) gemak, maar zijn voor hun klanten ook een partner voor het leven. En daarbovenop óók nog eens duurzaam bezig, opdat ze een bijdrage leveren aan een betere wereld. Pas als je al deze stappen met succes doorloopt, kan je de klant een aanbod doen dat hij simpelweg niet kan weigeren, stelt Van Belleghem. Deze redenering is de basis van het model dat hij in dit boek beschrijft.
‘Konden bedrijven tot voor kort vooroplopen met een rimpelloze omnichannel-aanpak, empathische medewerkers, perfect werkende digitale interfaces of gepersonaliseerde diensten, nu is dat wat klanten minimaal verwachten. Ze zijn eraan gewend geraakt. 'Dit is kortom niet meer dan de basis! Hoe dan wel? ‘Wil je vanuit die basis met succes differentiëren, dan moet je inzetten op volledig ontzorgen: je moet weten wat hun grotere levensvragen zijn, proberen hun dromen en ambities te realiseren, hun angsten weg te nemen. Deze rol van partner in life moet je idealiter combineren met een positieve bijdrage leveren aan de uitdagingen in onze wereld. Denk klimaat, of BLM. Het is duidelijk dat overheden hier enorm mee worstelen, dus bedrijven kunnen in dat gat springen.'

Stop. - Marije van den Berg

Stopstrategie voor organisaties
Stoppen is een verwaarloosd thema. Elke organisatie kent dingen die niets opleveren, maar wel veel tijd en energie kosten. Hopeloze projecten, zinloze overleggen, overbodige administratieve processen: ooit zijn ze met de beste bedoelingen in het leven geroepen, maar ze hebben hun oorspronkelijke functie al lang verloren. Waarom gaan we er dan toch mee door? Waarom slagen we er niet in te stoppen met deze zaken? Denk aan het tijdschrijven in de zorg. Van overheidswege is die administratieve rompslomp al twee keer afgeschaft en toch gaan we ermee door.
Organisaties - zeker die in het bedrijfsleven - hebben een action bias. Ze willen nieuwe plannen ontwikkelen, nieuwe dingen doen, nog meer klanten werven. Daardoor vergeten mensen wel eens dat het ook belangrijk is om met dingen te stoppen, om afscheid te nemen van bepaalde processen of projecten. Voor je het weet, sudderen zij ondergronds door en kosten ze nog steeds tijd en geld, zonder dat ze iets opleveren. Mensen houden immers van routine en zullen hun taken niet zomaar opgeven.
Het is daarom verstandig gespitst te zijn op zogenaamde ‘stoptekens', signalen die duidelijk maken dat de organisatie beter afscheid kan nemen van bepaalde zaken. Ergens mee stoppen is niet gemakkelijk. Mensen hebben last van horror vacui en zullen hun gewoontes en verantwoordelijkheden niet zomaar overboord zetten.
Om die barrières te slechten heeft Marije van den Berg een stopstrategie ontwikkeld met vijf stappen: afremmen, achterom kijken, afscheid nemen, afleren en ten slotte afronden. Haar motto: dode paarden moet je feestelijk begraven.
Maar. Maar! ‘Stoppen is niet sexy. De eerste paal slaan of een lint doorknippen, daar kun je je mee profileren. De action bias: je moet vooral iets doen. En natuurlijk is er de sunk cost fallacy: er tegen beter weten in mee doorgaan omdat je er al zo veel tijd, energie en geld in hebt gestoken. De Sagrada Familia, de Concorde, Lelystad Airport. Throwing good money after bad. Maar politici mogen niet draaien, en CEO's mogen niet terugkomen op wat ze twee jaar eerder tijdens hun roadshows hebben verteld. En als administratieve processen te ingewikkeld worden, maken we een workaround, die op termijn de boel alleen maar erger maakt. Van de regen in de drup.'

Storylistening - Annet Scheringa en Simone Beemster
Organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee
Verhalen (denk aan sagen, legendes en eerder al grottekeningen) zijn al eeuwen een metafoor voor de werkelijkheid. De laatste decennia is storytelling op de corporate agenda gekomen. Vaak zijn dat verhalen primair geschreven vanuit de bovenstroom: om bijvoorbeeld een missie/visie te duiden. De bovenstroom vertegenwoordigt het rationale. Harde data. Maar echt verbinden doe je pas als je ook verhalen uit de onderstroom (vaak de werkvloer) optekent. Dat is het irrationele; wat echt leeft bij medewerkers. Niet de cijfermatige harde rationele data, maar de zachte data. Onderstroomdata zijn verhalen met een ziel. Voordat je aan storytelling kunt gaan doen, moet je eerst gaan luisteren naar de verhalen die leven. Dus eerst storylistening, voordat je aan storytelling kunt gaan doen. Dat zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het draait hierbij om het acroniem ‘VVV': Verzamelen, Vormen, en Vertellen. Je kunt niet iets geloofwaardigs en herkenbaars vertellen als je niet eerst hebt verzameld. Als communicatie alleen het zenden van verhalen is, is het net als met roeien met één peddel. Je kunt roeien tot je blauw ziet, maar je blijft liggen waar je ligt.
‘Wat je zeker bij corporate communicatie maar ook bij raden van bestuur, leiders en managers ziet, is dat ze graag zenden. Zeventig procent van de communicatie bestaat nog altijd uit zenden, vooral vanuit de bovenstroom: rationele informatie, zoals missies, visies, of kwartaalcijfers. Maar wij mensen zitten vol onderstroom: ervaringen, waarden, voor- en afkeuren, en emoties. Je kunt boven- en onderstroom zien als de twee delen van de ijsberg: het gedeelte boven water en het onzichtbare gedeelte onder water. Als ze niet verbonden zijn, ontstaat er stagnatie. Verhalen kunnen onder- en bovenstroom verbinden.' En waarom verhalen? ‘Onze hersenen zijn niet geschikt om losse elementen te onthouden. Ga zonder lijstje naar de supermarkt en je komt met vier van de elf producten thuis die je nodig hebt. Het lukt je wel als je er ordening in brengt en er een soort verhaal van maakt. Als je met een verhaal samenhang weet aan te brengen, dan gaat dat er vaak bij de toehoorder in als koek. Losse korrels zand werken niet. Daarmee verbind je onder- en bovenstroom niet.'

Fantoomgroei - Sander Heijne en Hendrik Noten
Waarom we steeds harder werken voor steeds minder
Sinds de jaren zeventig is de ontwikkeling van de koopkracht achtergebleven bij de groei van de economie. In Fantoomgroei reconstrueren Sander Heijne en Hendrik Noten de politieke keuzes die daartoe hebben geleid en houden ze een pleidooi om het over een andere boeg te gooien. Dat pleidooi is in feite een beschrijving van een ontwikkeling die begint met het werk van Friedrich Hayek en Milton Friedman. In de jaren veertig en vijftig ontwikkelden die een visie op economie en samenleving die bekend is komen te staan als het neoliberalisme. Vrijhandel en marktwerking boden de beste garanties voor individuele vrijheid. De overheid moest die marktwerking mogelijk maken en faciliteren. Vakbonden, staatsbedrijven en collectieve voorzieningen golden daarbij als sta-in-de-weg. Aanvankelijk was iedereen het wel eens dat we een samenleving moesten opbouwen waar iedereen in kon meekomen en waarin we genoeg welvaart creëerden om vreedzaam met elkaar samen te kunnen samenleven. Totdat in de schaduw van het kabinet Den Uyl (1973-1977) de toenmalige minister van Economische Zaken Ruud Lubbers en zijn topambtenaar Frans Rutten het neoliberalisme oppikten en er hun beleid op gingen baseren. De gevolgen van die omslag zijn volgens Heijne en Noten funest geweest. Publieke taken zijn verwaarloosd, de sociale zekerheid is uitgehold, en de loonontwikkeling is de aansluiting met de economische groei kwijtgeraakt.
Met Fantoomgroei maken Heijne en Noten bewust de overgang van onderzoeksjournalistiek naar een politieke stellingname. ‘We waren eerst met journalistieke methoden tot de conclusie gekomen dat andere mensen die bezig zijn met de economie eigenlijk politiek bedrijven, en op een gegeven moment realiseerde ik me dat wij dat zelf ook aan het doen waren. Ik schrok daar wel een beetje van, want vanuit mijn journalistieke scholing vind ik het eigenlijk prettiger om als beschouwer van buitenaf naar het debat te kijken. Maar misschien is dat ook wel de essentie van waar dit boek voor ons over gaat: je bent veel sneller politiek aan het bedrijven dan je denkt. En daar is niks mee mis. Het helpt niet om keuzes in een neutraliteit te trekken die er niet is.'

Taal van transitie - Jakob van Wielink, Riet Fiddelaers-Jaspers, en Leo Wilhelm
Je roeping als leider in een wereld van verandering
Een ander perspectief op veranderen, daar gaat het om in Taal van transitie. Transitie vormgeven is de toekomst belangrijker maken dan het verleden, en bereid zijn te doen wat daarvoor nodig is. Het is het proces waarin mensen de verbindingen met het oude verbreken of herijken en verbindingen met het nieuwe, vaak nog onbekende aangaan. Dat vormgeven van transitie vraagt om een andere taal, vraagt om meer dan de alledaagse zinnen die we gewend zijn op ons werk te spreken. Het vraagt om nieuwe woorden die zowel voorbij als dieper gaan dan de feitelijke, zakelijke taal. Zoals je bij een cursus wijnproeven meer smaken en nuances in wijn leert herkennen en benoemen, zo is dat ook met de thema's van dit boek. We reiken je woorden aan die anders diep verborgen blijven onder het alledaagse woordgebruik, en essentieel zijn voor de dialoog vanuit de verbinding die nodig is om transitie vorm te geven.
De dragers van die nieuwe taal zijn wat de auteurs bestempelen als persoonlijke rollen: moeder of vader, professionele rollen als vakvrouw of vakman, organisatorische rollen als leider, en maatschappelijke rollen in verenigingen en besturen. Bewust en onbewust zijn velen van ons uitgedaagd door de vragen ‘wie ben ik eigenlijk, en wat kan ik, hoe ben ik verbonden met mensen en de wereld om mij heen en waar ga ik heen?'
De thema's die worden verkend, gaan over de zich steeds herhalende, cyclische patronen van het aangaan en beëindigen van relaties, zowel in de professionele samenwerking als in de persoonlijke levenssfeer. De auteurs noemen dat ‘een reis van oorsprong naar bestemming' en dat geldt ook voor leiderschap. Leiderschap is een voortdurende strijd met de eigen geschiedenis. Waarbij de bron van de oorsprong vaak een mysterie blijft, de bestemming ongewis, maar de roeping zo concreet dat de reis met een gerust hart wordt aangegaan.
‘Leiders die vastlopen, worden uitgedaagd om terug te keren naar hun wortels. Ik vraag ze vaak: wie was je vader? Welk voorbeeld gaf hij? Kon je met hem lastige gesprekken voeren, of ging hij ze uit de weg? Hoe heeft hij je leren omgaan met competitie? De antwoorden geven inzicht in de manier waarop je leiding geeft.'

De jury maakt in april de winnaar bekend. Houd dit Online Magazine en onze nieuwsbrief in de gaten! De shortlist op een rij vindt u op deze pagina.

De jury bestaat dit jaar uit uit Maaike Vrenken, Jan Hoogstra, Tessa Janssen, Henk Jan Kamsteeg, Dominique Haijtema en Patrick Davidson. Meer informatie vindt u op managementboekvanhetjaar.nl


Annet Scheringa: ‘Verhalen zijn data met een ziel’ interview
14 april 2020 | Ronald Buitenhuis

Echt verbinden doe je pas als je ook verhalen uit de onderstroom optekent. Daarbij geldt: wie wil vertellen, moet eerst leren luisteren. Dat heet Storylistening. Annet Scheringa en Simone Beemster schreven er een boek over. ‘In een echt verhaal zit emotie, drama en een wending.’

Zijn Storylistening en storytelling twee zijden van één medaille?
Absoluut. In 2008 schreef ik het Handboek Storytelling. Misschien hadden we dit boek Storylistening wel voor dat Handboek moeten schrijven. Een verhaal vertellen - storytelling -  kan feitelijk pas als je eerst goed en zonder oordeel hebt geluisterd – storylistening dus. Het draait om drie V’s: Verzamelen, Vormen en Vertellen. Je kunt niet iets geloofwaardigs en herkenbaars vertellen als je niet eerst hebt verzameld.

Want anders wordt het vooral klassiek top-down zenden?
Ja. Wat je zeker bij corporate communicatie maar ook bij raden van bestuur, leiders en managers ziet, is dat ze graag zenden. Zeventig procent van de communicatie bestaat nog altijd uit zenden, vooral vanuit de bovenstroom: rationele informatie, zoals missies, visies, kwartaalcijfers, etc. Maar wij mensen zitten vol onderstroom: ervaringen, waarden, voor- en afkeuren, emoties, etc. Je kunt boven- en onderstroom zien als de twee delen van de ijsberg: het gedeelte boven water en het onzichtbare gedeelte onder water. Als ze niet verbonden zijn, ontstaat er stagnatie. Verhalen kunnen onder- en bovenstroom verbinden.

Maar als een bestuur een nieuwe missie/visie heeft ontwikkeld. Dan kan het toch niet zo zijn dat als de organisatie het niet ziet zitten – zo blijkt als je verhalen ophaalt uit de organisatie - dat de verandering niet doorgaat? Soms moet je wat anders als organisatie, zeker in corona-tijden.
Natuurlijk is het aan de leiding om te initiëren. Maar als niemand meedoet in de organisatie, kun je roeien tot je blauw ziet, maar blijf je liggen waar je ligt. Door verhalen op te halen, ervaar je waar eventuele weerstand in een organisatie zit. Pas als je dat weet, kun je gaan verbinden en ontwikkelen. We zeggen vaak: meten is weten. Meten levert  harde data op , maar zonder duiding van die data weet je nog niks. Weten doe je onder meer door verhalen op te halen en door verhalen vervolgens te vertellen. Verhalen zijn eigenlijk data met een ziel, zoals de Amerikaanse onderzoeker Brené Brown het zo mooi formuleert.

Waar moet een goed verhaal aan voldoen?
Een goed verhaal heeft een begin en een einde. Het is een afgerond geheel. Een goed verhaal gaat over mensen en over gebeurtenissen waarin iets schuurt. Mensen worstelen ergens mee, hetgeen gepaard gaat met emotie. Er is sprake van een ‘drama’, een wending en een plot. Als die ingrediënten er niet zijn, heb je geen verhaal dat beklijft. Dat zie je bijvoorbeeld vaak in corporate verhalen. Bij missies, visies en kernwaarden. Daar worden zaken weggelaten omdat ze gevoelig zijn. Het effect ervan is dat je verhalen overhoudt die niet beklijven. Er mist een spanningsboog. Als de worsteling niet benoemd kan worden, is er geen verhaal.

Hoe voorkom je verhalen van de werkvloer die te veel vanuit één perspectief worden verteld: van één misschien wel gefrustreerde persoon?
Niet door dat verhaal te negeren en niet op te halen. Elk verhaal is er één. De opgave is dat je patronen in verhalen gaat ontdekken. Als er meer mensen met een soortgelijk verhaal komen, weet je dat er iets niet klopt. Je kunt een organisatie ingaan en rijp en groen verhalen gaan ophalen. Soms werkt dat. Vaak is het slimmer om ergens in te duiken als je het gevoel hebt dat ergens iets loos is of niet werkt. Luisteren doe je systematisch. Schrijf al die verhalen uit en duid wat er wordt gezegd. Leg de ziel van de data bloot. Kies vervolgens een vorm hoe je dat met de buitenwereld gaat delen.

Waarom is een verhaal zo’n geschikt middel om iets te duiden?
Onze hersenen zijn niet geschikt om losse elementen te onthouden. Ga zonder lijstje naar de supermarkt en je komt met vier van de elf producten thuis die je nodig hebt. Het lukt je wel als je er ordening in brengt en er een soort verhaal van maakt. Als je met een verhaal samenhang weet aan te brengen, dan gaat dat er vaak bij de toehoorder in als koek. Losse korrels zand werken niet. Daarmee verbind je onder- en bovenstroom niet.

Aan het einde van jullie boek beschrijven jullie de Hypecycle van Gartner. Na succes (de hype) volgt teleurstelling, en dan weer een opleving. Storytelling was een hype, beleefde een dip, en is nu weer aan een  opmars bezig. Waar staat storylistening in die Hypecycle van Gartner?
Wat betreft storylistening staan we nog pas aan het begin. We moeten zelfs hopen dat luisteren een hype gaat worden. Zonder goed te luisteren heb je nooit een goed verhaal. Te vaak is er geen geduld om verhalen op te halen om een organisatie. Daarmee mis je de ervaringswijsheid van de werkvloer. Terwijl dat onmisbare data is om van meten ook echt weten te maken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden