Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Zojuist verschenen // Management Summaries Augustus nieuws
11 augustus 2021 | Pierre Pieterse

Zojuist de is de augustus editie van Management Summaries verschenen. Met de volgende vier samenvattingen: Uit het transformatiemoeras van Menno Lanting, De verfrissende smaak van zure appels van Mathilde Maas Kuper, Reorganiseren kun je leren van Rein Heddema, en Amazon ontketend van Brad Stone.

Uit het transformatiemoeras
Welke organisatie is niet bezig met een digitale transformatie? Geen organisatie die eraan ontkomt, met de snel voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Organisaties die de digitale component op een slimme manier in hun businessmodel hebben verwerkt en de transformatie ook in de praktijk hebben doorgevoerd, blijken aanmerkelijk beter te presteren.

Maar de praktijk is weerbarstiger dan de theorie. Veel organisaties ondervinden tijdens hun transformatie grote problemen. Eén topmanager sprak zelfs van een moeras, waarin hij was beland. In zijn boek Uit het transformatieproces legt Menno Lanting, auteur van onder meer Connect!, Managementboek van het Jaar 2011, zijn vinger op de zere plek. Waar veel leiders zeggen met een transformatie bezig te zijn, blijkt bij nadere beschouwing dat het eigenlijk om digitale reparatie of optimalisatie te gaan. Digitale transformatie is veel meer dan het adopteren van de laatste technologie. Het einddoel van digitale transformatie is de creatie van een lerende organisatie, die steeds weer nieuwe, kansrijke businessmodellen ontwikkelt en uiteindelijk een wezenlijke bijdrage levert aan een ecosysteem.

In zijn boek wijst Menno Lanting de vijf meest voorkomende faalfactoren aan. Telkens weer blijkt dat een gebrek aan visie, focus of interesse bij het topmanagement aan de basis van de faalfactoren ligt. Een goede transformatie wordt top-down en directief doorgevoerd, met veel aandacht voor de manier waarop medewerkers bij de veranderingen worden betrokken.

De verfrissende smaak van zure appels - Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap
Leiderschap in organisaties gaat altijd gepaard met pijn in de vorm van reorganisaties, ontslag en demoties. Toch vinden veel managers het lastig om daar effectief mee om te gaan. Begrijpelijk, want de huidige omgang met pijn is gericht op het mijden ervan. Mathilde Maas Kuper legt uit dat pijn een belangrijke sleutel is om gedrag te begrijpen en te sturen. Managers die effectief zijn in pijnmanagement nemen daarom betere besluiten en weten vlotter en met minder weerstand veranderingen door te voeren.

Reorganiseren kun je leren
Organisaties komen regelmatig in de problemen. Soms zijn die zo groot dat gekozen wordt voor een ingrijpende reorganisatie. Hoewel nergens goed beschreven staat wat dat precies inhoudt, komt reorganiseren bijna altijd neer op kostenreductie. Maar lang niet altijd is dat nodig, of zelfs maar de oplossing. Die ligt volgens Rein Heddema in de factor mens. Het startpunt bij elke reorganisatie ligt dan ook precies daar. Door een perfect samenspel tussen HR, directie/management en OR/MR, zodat  HR-managers overzicht en controle kunnen houden over alles wat op hen afkomt.

Amazon ontketend
Amazon is hard op weg om onoverwinnelijk te worden. ‘s Werelds grootste warenhuis heeft de afgelopen jaren een heel spectrum aan industrieën veroverd, van cloud hosting tot de filmwereld. Ondanks de roep om het bedrijf op te splitsen, zal Amazon ook het komende decennium een onlosmakelijk deel van ons leven blijven, zo schrijft Amazon-kenner Brad Stone.


Menno Lanting: ‘We moeten nu wel digitaal doorpakken’ interview
29 juni 2021 | Hans van der Klis

Negentig procent van alle ondernemers zegt bezig te zijn met digitale transformatie, maar dat proces komt maar moeizaam van de grond. De invoering van digitale technologieën betaalt zich, ondanks de grote investeringen, nog nauwelijks uit in hogere bedrijfsresultaten. In Uit het transformatiemoeras legt Menno Lanting de vinger op de zere plek en analyseert hij de vijf belangrijkste faalfactoren.

Menno Lanting was al geruime tijd bezig met zijn research voor dit boek, toen de coronacrisis uitbrak en de digitale transformatie, het onderwerp waar hij al tientallen interviews voor had gedaan, onder een vergrootglas kwam te liggen. Opeens moesten we thuis gaan werken en sloten de winkels, waardoor de nadruk nog meer op e-commerce kwam te liggen. Het viel hem niet mee, wat we om ons heen zagen gebeuren. ‘Wat hebben we niet meegemaakt? Haperende verbindingen, applicaties die niet allemaal even goed bereikbaar waren op afstand. Het heeft me toch wel verbaasd, die enorme aanpassingen die we moesten maken. Ik dacht dat we met z'n allen al lang online boodschappen deden. Niet dus. Zoals wel vaker bij grote, nieuwe ontwikkelingen als deze: er was een megacrisis voor nodig om de digitale transformatie en de mogelijkheid thuis te werken te omarmen.'

De digitale transformatie is een onderwerp dat als rode draad door het oeuvre van Lanting heen loopt. Hij debuteerde in 2010 met Connect!, over de kans die de sociale media bieden, en in alle boeken die volgden speelde de digitalisering een grote rol. Hij benaderde het onderwerp altijd kritisch, maar positief. En dat is, ook al focust hij zich nu op de faalfactoren, deze keer niet anders. ‘Ik houd van tegenboeken', legt hij uit. ‘Ik ben benieuwd naar de keerzijde van de hype. Ik heb het er met mijn uitgever uitgebreid over gehad, dat ik mij nu richt op de faalfactoren. Zij dacht ook dat lezers meer van succesfactoren houden. Maar dit is vele malen interessanter. Het merendeel van de organisaties zegt ook dat de digitale transformatie tegenvalt. De doelen worden niet gehaald, de projecten verzanden. Dan is de vraag die direct bij mij opkomt: maar waarom dan? Dat vind ik veel leuker om te onderzoeken.'

Digitale reparatie

In zijn boek onderscheidt Lanting vier stadia van digitalisering: digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale innovatie en digitale transformatie, het stadium waarin de digitalisering voor een fundamenteel ander bedrijfsmodel gaat zorgen. ‘Covid-19 heeft laten zien dat veel bedrijven nog in het stadium van de digitale reparatie zitten. Dat kun je ze ook niet kwalijk nemen: iedereen is bezig met overleven. Maar als je eerlijk bent, is het soms echt een drama geweest. We zijn al ruim twintig jaar bezig met e-commerce, maar nog steeds zijn er bedrijven die zo ver achterliggen dat de webshops niet bleken te werken. Dat heeft tot gevolg gehad dat de grote, bekende webshops in staat zijn geweest om juist veel aan optimalisatie te doen. Er ontstonden heel sympathieke initiatieven om lokale bedrijven te ondersteunen, ik heb daar ook aan meegedaan. Maar om eerlijk te zijn werd ik er gek van. Verhoudingsgewijs hebben die initiatieven ook nauwelijks invloed gehad. De meeste mensen zijn uitgeweken naar bedrijven als Bol.com. Of Managementboek.nl, zo je wil. En wat betekent reparatie? Dat is iets fixen wat je al lang had moeten doen. Een webshop hoeft van mij niet eens gelikt te zijn, het gaat erom dat hij werkt. Als je ziet dat sommige boekhandels niet eens binnen een paar uur een mailtje kunnen beantwoorden, is er echt iets mis. Dat heeft niet te maken met wel of niet kunnen, dat heeft te maken met aandacht, met focus op waar je mee bezig bent.'
Maar ook bij grote ondernemingen stokt de digitale transformatie. In zijn boek haalt Lanting een interessant onderzoek van Het Financieele Dagblad en de Leuvense Vlerick Business School aan, waaruit blijkt dat het topmanagement digitale transformatie nog steeds ziet als een manier om werk te automatiseren, in plaats van als een manier om het bedrijfsmodel fundamenteel anders in te richten. ‘Als je erover nadenkt, is het shocking. Ik wist het wel een beetje. Niet eens zo lang geleden werd ik door een directeur rondgeleid door zijn bedrijf. Op een bepaald moment deed hij ergens in een hoek van het gebouw een deur open. Hier zit onze afdeling digitaal, zei hij, waarna er allerlei mensen verschikt opkeken. Vervolgens deed hij de deur weer dicht en kon de rondleiding langs de andere afdelingen weer verdergaan.'
Voorbeelden van mensen die het begrijpen, moet je echt zoeken, vervolgt Lanting. ‘In veel organisaties wordt digitaal nog steeds gezien als ICT, als randvoorwaardelijk. De digitale transformatie hoort natuurlijk gewoon een van de speerpunten van elke organisatie te zijn. Het hele bestuur, inclusief de CEO, moet erbij betrokken zijn. En dat ontbreekt vaak. Dat heeft ook te maken met leeftijd, het management is vaak nog in handen van vijftigers en zestigers, en die doorzien het minder goed. Veel mensen die met de digitale transformatie bezig zijn, zijn de hele tijd aan het duwen en trekken. En dat zorgt voor veel teleurstelling en ellende in de organisaties. En dat komt gewoon door een gebrek aan leiderschap.'

Duizend bloemen

Tijdens zijn research kwam Lanting tot wel vijftig faalfactoren, die hij voor het gemak van de lezers terugbracht tot vijf. Een van de fascinerendste vindt hij het motto ‘laat duizend bloemen bloeien'. ‘Dat idee wordt best breed nagevolgd. Er wordt een speciale afdeling opgezet, er worden allerlei innovatieve dingen bedacht en er worden wat A-/B-testen gedaan. Het is een schot hagel, dat vrijwel nooit ergens toe leidt. Succes ontstaat pas als de leider van de organisatie een heel duidelijke visie heeft waar de organisatie naartoe moet gaan. Duizend bloemen laten bloeien is een excuus om geen keuze te hoeven maken.'
Lanting noemt Philips als voorbeeld van hoe het ook kan. ‘Frans van Houten en Jeroen Tas, die ik ook voor dit boek heb geïnterviewd, hebben echt een visie op deze tijd. Ze hebben de core business - de consumentenproducten - verkocht en zijn nu helemaal op de medische sector gericht, een volledig ander ecosysteem. Dat je durft te besluiten grote onderdelen van je bedrijf af te stoten en het compleet anders in te richten, vind ik echt bewonderenswaardig. Van Houten sprak ik een paar jaar geleden. En toen zei hij al: "In een connected world moet je zelf ook connected zijn en alles aan elkaar knopen." Dat komt niet veel voor, dat een leider van een onderneming van deze omvang dat zegt. Philips heeft gekozen voor een volledig open aanpak, ook buiten de eigen organisatie.'

Nuance

Misschien nog wel meer dan zijn vorige boeken geeft Uit het transformatiemoeras een realistisch, genuanceerd beeld. In Olietankers en speedboten (2014) brak hij nog een lans voor het innovatieve vermogen van kleine startups, wel met de kanttekening dat zij grote ondernemingen nodig hadden om werkelijk door te kunnen groeien. Nu zegt hij dat een tanker die redelijk snelheid weet te maken, veel succesvoller kan worden dan een speedboot. ‘Dat is waar. Ik ben meer gaan voelen voor de paradox. Ik geloof veel minder in de vijf-stappen-naar-succes-methodes, ik ben vooral blij als ik de lezer inzicht kan bieden. Connect!, het boek waarmee ik debuteerde, was ook een hallelujah-verhaal over sociale media. En de sociale media zijn best ontspoord, kunnen we nu wel vaststellen. Onderhand weet ik ook wel dat wat trendwatchers roepen pas over twintig of dertig jaar bewaarheid zal worden, en dat het er dan toch nog anders uitziet.' Eén uitzondering: een artikel van de wetenschappers Leavitt en Whisler, die in 1958 in de Harvard Business Review voorspelden hoe het er dertig jaar later onder invloed van wat zij omschreven als informatietechnologie op de werkvloer aan toe zou gaan. Hun voorspelling was opmerkelijk accuraat. ‘Ik houd ervan zulke pareltjes te vinden en af te stoffen', vertelt Lanting. ‘Zij hebben in de jaren vijftig voorspeld wat robotisering voor organisaties zou gaan doen en hebben dat echt heel knap gedaan. Ze voorzagen ook al dat robotisering het werk niet noodzakelijk leuker ging maken. En zo is het ook.'

Toch kijkt Lanting reikhalzend uit naar de toekomst. Tijdens een reis met zijn gezin naar Nieuw Zeeland bracht hij een bezoek aan Greg Cross, een pionier op het gebied van artificial intelligence, CEO van Soul Machines. ‘Echt een heel bijzonder bedrijf, dat hij samen met tweevoudig Oscar-winnaar Mark Sagar heeft opgezet. Cross kwam bezweet aanfietsen, een half uur te laat, en ging tweeënhalf uur met mij zitten voor een waanzinnig interessant gesprek. Een groot deel mocht ik niet opschrijven. Het was de eerste keer dat ik besefte hoe de toekomst eruit zou kunnen komen te zien, als het echte leven met digitaal gaat versmelten. Greg legde het uit aan de hand van de dingen waar rijke mensen nu al over beschikken. Een personal trainer, een personal banker, een personal doctor. Over twintig of dertig jaar zullen we allemaal virtuele adviezen en consults kunnen krijgen. De digitale transformatie gaat die ontwikkeling veel gemakkelijker maken, ook in landen waarvan je dat niet verwacht, zoals in Afrika. Dat is een hoopvol beeld, als mens en machine samenkomen. Dat leek me een prachtige manier om het boek af te sluiten.'

 

Menno Lanting ondersteunt organisaties om aangesloten te blijven op de snel veranderende wereld. Hij onderzoekt doorlopend hoe organisaties van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden kunnen transformeren. En hij beantwoordt de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en businessmodellen daarbij nodig zijn. Hij schreef verschillende boeken. Zijn debuut Connect! werd uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar.


Menno Lanting: ‘Mensen die digitale transformatie begrijpen, moet je echt zoeken’ interview
20 april 2021 | Hans van der Klis

Bij veel organisaties wil het nog niet zo lukken met de digitale transformatie. Met zijn nieuwe boek Uit het transformatiemoeras biedt Menno Lanting de worstelende ondernemers de helpende hand. Niet met een peptalk, maar met een beschrijving van de vijf belangrijkste faalfactoren. ‘Ik ben zelf ook meer gaan voelen voor de paradox.’

 

We zijn nog niet eens in staat alle technologieën te gebruiken die ons al ten dienste staan voor een digitale transformatie, terwijl de nieuwe – vierde – golf zich alweer aandient: AI en aanverwante technologieën. Waarom dit boek nu?
Ik kon ook niet vermoeden dat Covid-19 nog veel meer problemen aan het licht zou brengen, toen ik de gedachte voor dit boek kreeg. Ik heb de laatste jaren vaak gehoord dat de digitale transformatie tegenviel: bij bedrijven waar ik kwam, maar ook in interviews. Digitale transformatie is typisch zo’n onderwerp dat veel gehypet wordt, met veel ronkende voorbeelden. Maar als een onderneming dat in gang probeert te zetten, valt het vaak tegen. De doelen worden niet gehaald, de projecten verzanden. Een tweede reden is: ik houd van tegenboeken. Wat is de andere kant van de hype? En toen kwam Covid-19 er overheen en zaten we met z’n allen opeens thuis te werken met Zoom en Teams. En dat ging niet altijd even soepel.

Je onderscheidt vier stadia: digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale innovatie en digitale transformatie. Wat is je het afgelopen jaar opgevallen?
Iedereen is bezig met overleven. Covid-19 heeft laten zien dat veel bedrijven nog in het stadium van de digitale reparatie zitten. Dat kun je ze niet verwijten, maar het is soms echt een drama geweest. Haperende verbindingen, slechte tools, het ontbreken van webshops. Dat heeft me toch wel verbaasd, die enorme aanpassingen die we moesten doorvoeren. Ik dacht dat we met z’n allen al lang online boodschappen deden. Kennelijk was dat niet zo. Zoals wel vaker bij zulke grote, nieuwe ontwikkelingen: er was een megacrisis voor nodig om de digitale transformatie en de mogelijkheid thuis te werken te omarmen. We zijn al ruim twintig jaar bezig met e-commerce, maar nog steeds zijn er bedrijven die zo ver achterliggen dat hun webshops niet werken. Dat heeft tot gevolg gehad dat de grote, bekende webshops in staat zijn geweest om juist veel aan optimalisatie te doen. Reparatie betekent iets fixen wat je al lang had moeten doen. Het hoeft van mij niet eens gelikt te zijn, het gaat erom dat het werkt. Als je ziet dat sommige boekhandels niet eens binnen een paar uur een mailtje kunnen beantwoorden, is er echt iets mis. Dat heeft niet te maken met wel of niet kunnen, dat heeft te maken met aandacht, met focus op waar je mee bezig bent.

Waarom juist de faalfactoren beschreven? En niet de succesfactoren?
Daar heb ik het met de uitgever uitgebreid over gehad. Zij denkt ook dat lezers meer van succesfactoren houden. Maar de faalfactoren zijn vele malen interessanter. Het merendeel van de organisaties zegt ook dat de digitale transformatie tegenvalt. Dan is de vraag die direct bij mij opkomt: maar waarom dan? Dat vind ik veel leuker om te onderzoeken.

In je boek haal je een interessant onderzoek aan van Het Financieele Dagblad en de Vlerick Business School: het topmanagement ziet digitale transformatie nog steeds als een manier om werk te automatiseren, in plaats van als een fundamenteel andere benadering.
Als je erover nadenkt, is het shocking. Ik wist het al een beetje, ik verkeer regelmatig in die kringen. Mensen die het begrijpen, moet je echt zoeken. In veel organisaties wordt digitaal nog steeds gezien als ICT, als randvoorwaardelijk. De digitale transformatie hoort natuurlijk gewoon een van de speerpunten van elke organisatie te zijn. Je kunt er een specialist op zetten, maar het hele bestuur inclusief de CEO moet erbij betrokken zijn. Dat begrip ontbreekt vaak. Veel mensen die met de digitale transofmratie bezig zijn, zijn de hele tijd aan het duwen en trekken. En dat zorgt voor veel teleurstelling en ellende in de organisaties. Dat komt gewoon door een gebrek aan leiderschap. Deels heeft het te maken met leeftijd. Het management is in handen van vijftigers en zestigers, en die doorzien het minder goed. Je ziet dat er nu veertigers tussen komen, die rukken op, en dat zorgt al voor enige verbetering. Maar het gaat langzaam.

Welke van de vijf faalfactoren fascineren jou het meest?
Dat zijn er twee. Ten eerste: ‘Laat duizend bloemen bloeien’. Die aanpak is best breed nagevolgd. Veel initiatieven laten ontplooien en kijken welke slagen. Het is een schot hagel, dat vrijwel nooit ergens toe leidt. Succes ontstaat pas als de leider van de organisatie een heel duidelijke visie heeft waar de organisatie naartoe moet gaan. Duizend bloemen laten bloeien is een excuus om geen keuze te hoeven maken. Ik vind Philips een mooi voorbeeld van hoe het ook kan. De leiding van het bedrijf heeft een heel heldere visie ontwikkeld op de richting die het bedrijf op moest gaan. Frans van Houten en Jeroen Tas, die ik beiden in de loop der jaren heb geïnterviewd, hebben echt een visie op deze tijd. Ze hebben alle consumentenproducten verkocht en zijn nu helemaal op de medische sector gericht. Dat je durft te besluiten zulke grote bedrijfsonderdelen af te stoten en de onderneming compleet anders inricht, is echt bewonderenswaardig. De andere faalfactor die mij fascineert is Bad Karma. Veel organisaties hebben nog steeds de neiging op de klant te richten, om zichzelf als uitgangspunt te nemen, maar dat is niet verstandig in deze tijd. Het gaat juist om de manier waarop je functioneert in het ecosysteem, om jouw plaats in de keten met toeleveranciers, afnemers, werknemers, alle andere betrokkenen. De eigen organisatie is niet langer het middelpunt, je maakt deel uit van een netwerk. Een goed voorbeeld is Lockheed. Lockheed heeft een opleidingennetwerk opgezet voor zijn leveranciers en daar miljoenen in geïnvesteerd. Die leveranciers zijn vaak kleinere bedrijven, met enkele tientallen of hoogstens honderden werknemers. Lockheed probeett van deze bedrijven betere ondernemers te maken. De voordelen zijn duidelijk: betere ondernemers leveren betere spullen, sneller, hogere kwaliteit. Dat vind ik echt een schitterend voorbeeld van hoe je kennis kunt delen in je eigen ecosysteem.

Het is een realistisch boek geworden, je gaat niet mee in de hype over allerlei nieuwe toepassingen. Zie je dat zelf als een verandering ten opzichte van eerdere boeken?
In zekere zin wel. Mijn eerste boek was Connect!, een hallelujah-verhaal over sociale media. En de sociale media zijn best ontspoord, kunnen we wel vaststellen. Ik ben zelf ook meer gaan voelen voor de paradox. Ik geloof veel minder in de ‘vijf stappen naar succes’-methodes. Ik ben vooral blij als ik de lezer inzicht kan bieden. Onderhand weet ik ook wel dat wat trendwatchers roepen pas over twintig tot dertig jaar bewaarheid zal worden, en dat het er dan toch nog anders uitziet.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden