Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Galerij der Groten: Fons Trompenaars interview
22 maart 2012 | Pierre Spaninks

Wat is de invloed van cultuurverschillen op de manier waarop we zakendoen en onze organisaties managen? Die vraag houdt Fons Trompenaars (58) al zijn hele werkzame leven bezig. Zijn standaardwerk Riding the waves of culture (ruim 200.000 exemplaren verkocht) bracht hem wereldfaam. ‘Als iets werkt in de ene cultuur, is de kans klein dat het ook werkt in een andere cultuur.’

Hij kwam in 2011 als eerste en tot nu toe enige Nederlandse managementauteur binnen in The Thinkers50. De samenstellers van deze internationale ranglijst van businessgoeroes dachten hem een eervolle 42e plaats toe, als ‘toonaangevend expert op het gebied van internationaal management en crossculturele communicatie’. Fons Trompenaars – want over hem hebben we het – dankt die faam vooral aan het model dat hij in de jaren tachtig ontwikkelde om te begrijpen hoe mensen uit verschillende landen met elkaar omgaan, zowel in het dagelijks leven als binnen organisaties. Hij zette het zeven dimensies tellende model voor het eerst uiteen in Riding the waves of culture. Understanding diversity in global business, uit 1993. De Nederlandse vertaling zag het licht als Over de grenzen van cultuur en management. Met meer dan 200.000 verkochte exemplaren in twintig talen is het Trompenaars’ meest succesvolle boek. Onlangs verscheen er een geheel herziene druk, waarin alle ervaringen en inzichten zijn verwerkt die hij sindsdien heeft opgedaan als consultant en als docent.

Voor zijn analyses baseert Trompenaars zich op een gigantische database waarvoor hij al meer van vijfentwintig jaar geleden de eerste gegevens bij elkaar bracht. Inmiddels is die uitgegroeid tot een unieke verzameling feiten en cijfers die inzicht geven in hoe meer dan 100.000 managers uit ruim zestig landen problemen oplossen in hun organisaties. Aan de hand van al die informatie – verzameld volgens een strikte methodologie en bewerkt met geavanceerde statistiek – vertelt Trompenaars zijn geïnspireerde verhaal over de onschatbare waarde van culturele diversiteit. ‘Iedere samenleving en iedere organisatie heeft te maken met dezelfde universele dilemma’s. De cultuur van een land zie je terug in de manier waarop mensen die dilemma’s benaderen en in de oplossingen waar ze op uitkomen. Andere culturen hebben hun eigen logica, en die heeft net zo veel recht van bestaan als onze eigen logica. Pas als we onder ogen zien dat cultuurverschillen een gegeven zijn en als we er respect voor weten op te brengen, kunnen we de misverstanden uit de weg ruimen die bij de ontmoeting van culturen maar al te gemakkelijk ontstaan. En pas helemaal aan het eind van dat groeiproces kunnen we hopen ons voordeel te doen met de aanwezigheid van al die verschillende perspectieven op de werkelijkheid.’

Interactie tussen culturen

Als kind van een Nederlandse vader en een Franse moeder is Trompenaars van jongs af aan vertrouwd met het bestaan van cultuurverschillen. ‘Net als met de onmogelijkheid om een andere cultuur ooit volkomen te doorgronden,’ voegt hij eraan toe. ‘Je hoeft maar getrouwd te zijn om te weten hoe moeilijk het is om een ander te begrijpen, ook al kom je allebei uit dezelfde cultuur.’ Tijdens zijn studie Economie aan de Vrije Universiteit leerde Trompenaars denken in termen van systemen en processen – een manier van kijken die niet alleen nuttig was om organisaties te begrijpen maar die ook handvatten bleek te bieden om interactie tussen culturen te begrijpen. Na zijn doctoraalexamen in 1978 wees zijn hoogleraar Frits Haselhoff (auteur van het nog steeds lezenswaardige Ondernemingsstrategie, een dilemma) hem op het European Institute of Advanced Studies in Management. Dat verstrekte namens de toenmalige Europese Economische Gemeenschap beurzen voor promotieonderzoek in de Verenigde Staten. In de selectiecommissie zat onder meer de befaamde organisatiepsycholoog Geert Hofstede en INSEAD-professor André Laurent. ‘Zo kon ik naar Wharton, de business school van de University of Pennsylvania. Ik ontmoette daar grootheden als de systeemtheoreticus Russell Ackoff, de organisatieontwikkelaar Eric Trist, de organisatiepsycholoog Fred Emery, de specialist in organisatieontwerp Jay Galbraith en ook de eerste voorzitter van de Club van Rome, Hassan Ozbekan. Allemaal mensen die een grote invloed op mijn ontwikkeling hebben gehad.’

Voor zijn dissertatie zette Trompenaars een vergelijkend onderzoek op naar opvattingen over organisatiestructuur in verschillende culturen. In eerste instantie gebruikte hij daarbij de vier dimensies die Geert Hofstede had onderscheiden: machtsafstand, individualisme, masculiniteit, en onzekerheidsvermijding. De antropoloog Ward Goodenough wees hem er echter op dat Hofstedes invulling van begrippen als onzekerheidsreductie en masculien c.q. feminien wel heel erg Nederlands was, en zette hem op het spoor van de sociologen Clyde Kluckhohn en Talcott Parsons.

Zeven dimensies

Parsons had als eerste cultuur beschreven als een onafhankelijke variabele. Aan zijn werk ontleende Trompenaars de relationele oriëntaties die de eerste vijf dimensies zouden worden in het cultuurmodel dat hij uiteindelijk zelf ontwikkelde.

Volgens hem lagen de dimensies van Hofstede daarin besloten. Die oriëntaties waren:

-Regels maken (universalisme) tegenover uitzonderingen vinden (particularisme)

-Eigenbelang en persoonlijke voldoening (individualisme) tegenover groepsbelang en sociale betrokkenheid (communitarianisme)

-Emoties onderdrukken (neutraal) tegenover emoties uiten (affectief)

-Voorkeur voor exacte, enkelvoudige, ‘harde’ normen (specifiek) tegenover geschakeerde ‘softe’ processen (diffuus)

-Status die wordt verworven door succes en staat van dienst (prestatie) tegenover status die wordt toegeschreven aan iemands potentieel, bijvoorbeeld leeftijd, familie, opleiding (toekenning)

Later voegde Trompenaars hier zelf nog twee dimensies van cultuur aan toe:

-Tijd die wordt gezien als een ‘race’ met periodes die voorbij gaan (sequentieel) tegenover tijd die wordt gezien als een ‘dans’ met cyclische herhalingen (synchroon)

-Controle en effectieve gerichtheid die van binnenuit komen (naar binnen gericht) tegenover controle en effectieve gerichtheid die van buitenaf komen (naar buiten gericht)

Iedere cultuur, was en is de claim van Trompenaars, laat zich karakteriseren door de relatieve positie die de leden van die cultuur innemen op elk van deze dimensies. Hofstede heeft de noodzaak van deze uitbreiding van vier naar zeven altijd ontkend, en is nog altijd een van de weinige wetenschappers die hierover met Trompenaars van mening verschilt.

Charles Hampden-Turner

Dankzij een aansluitend dienstverband bij Shell kon Trompenaars na afloop van zijn promotiebeurs zijn onderzoek voortzetten en in 1983 bekronen met het proefschrift The organization of meaning and the meaning of organization. Bij Shell hield hij zich onder andere bezig met het systematiseren van de talloze functies en functiegroepen die de oliemaatschappij kende. Welke factoren waren van invloed op het succes van een geoloog in het veld of een chemicus in het laboratorium? Waren die factoren onderling van elkaar afhankelijk of was er een die de doorslag gaf? Aan de hand van zulke exercities ontwikkelde hij de vaardigheden op het gebied van multivariate analyse die hem later goed van pas zouden komen bij het interpreteren van de gegevens uit zijn alsmaar verder uitdijende database.

Het onderwerp van zijn proefschrift liet Trompenaars niet los. In 1993 publiceerde hij de eerste editie van wat meteen zijn opus magnum zou blijken: Riding the waves of culture. Understanding diversity in global business. Zijn uitgever had gesuggereerd een native speaker te zoeken om het Engels waarin hij het zelf had geschreven nog wat bij te slijpen. Daarvoor deed hij een beroep op een collega die hij kende van de befaamde planningsgroep van Shell: Charles Hampden-Turner. Bijna twintig jaar ouder dan hijzelf maar beslist een verwante geest. Zo begon een samenwerking die tot op de dag van vandaag voortduurt. ‘Charles paart een ongelooflijk gevoel voor taal en stijl aan een fenomenaal intellect,’ aldus Trompenaars. Geen wonder dat hij bij de tweede druk van Riding the waves Hampden-Turner als co-auteur op de cover liet zetten.

‘Als ik had gewild had ik nog jaren door gekund bij Shell,’ vertelt Trompenaars, ‘maar dan had ik naar Timboektoe gemoeten, en ik wist bij voorbaat dat mijn vrouw daar niets voor zou voelen.’ Daarom besloot hij voor zichzelf te beginnen, met Hampden-Turner. In 1989 richtten zij samen het Center for International Business Studies op, dat in 1998 werd omgedoopt tot Trompenaars – Hampden Turner Consulting. In eerste instantie als trainingsbureau op het gebied van internationaal zakendoen en crossculturele communicatie, en later ook als consultancy. Hampden-Turner (‘zevenenzeventig jaar oud en net zo eigenwijs’) is met pensioen en woont weer in Engeland. Boven winkelcentrum Gelderlandplein in Amsterdam-Buitenveldert bewaakt Trompenaars het fort. Dat wil zeggen: als hij niet op reis is om lezingen te houden of advies te geven. Schiphol is vlakbij.

De samenwerking met Hampden-Turner was buitengewoon vruchtbaar. Na Riding the waves zouden zij getweeën nog vier boeken schrijven. In The seven cultures of capitalism (1995) gebruikten zij hun model om de overeenkomsten en verschillen te demonstreren in opvattingen over waardecreatie in Groot-Brittannië, de Verenigde Staten, Duitsland, Frankrijk, Japan, Zweden en Nederland. In Mastering the infinite game (2001) zochten zij een verklaring voor de opkomst van de Aziatische Tijgers, met name Japan en China. In Building cross-cultural competence (2002) legden zij uit hoe schijnbaar tegenstrijdige culturen met elkaar kunnen worden samengebracht om meer waarde te creëren. In Managing people across cultures (2005) pasten zij hun ideeën toe op human resource management.

Lokaal versus mondiaal

De laatste tijd is Trompenaars gefascineerd door het dilemma van lokaal versus mondiaal, waar veel internationaal opererende organisaties mee worstelen. Het meest pregnant komt het tot uiting bij fusies en overnames. Een eerste verkenning pleegde hij in 2010 samen met Maarten Nijhoff Asser in The global M&A tango. ‘Samengevat zijn er vier mogelijke oplossingen,’ legt hij uit. ‘De eerste is mondiaal: een model dat strak wordt opgelegd vanuit het centrum, zoals bij McKinsey of McDonald’s. De tweede is multilokaal: een verzameling van relatief zelfstandige operaties, bijeengehouden door een merk. Denk aan PWC of KPMG. De derde is internationaal, zoals bij Disney Parks: een compromis waarbij men bijvoorbeeld hetzelfde thema gebruikt maar met een eigen menu in het restaurant.’ Trompenaars’ eigen voorkeur gaat uit naar de vierde oplossing, de transculturele. Die bestaat uit een aantal elementen:

-Lokaal leren van elkaars beste praktijken, daar een nieuwe praktijk uit creëren en die vervolgens mondialiseren

-Een divers samengestelde top

-Gedeelde waarden, die vaak yin en yang zijn zoals in de missie van Pepsico: ‘We strive for teams that consist of creative individuals’

-Een polycentrische organisatie met meerdere hoofdkantoren, zoals Philips die heeft

In de onlangs verschenen nieuwe druk van Riding the waves is een apart hoofdstuk gewijd aan die transculturele oplossing en aan de manier waarop daaraan in de praktijk vorm kan worden gegeven.

Dat is het verhaal waarmee Trompenaars tegenwoordig de wereld rond reist. De helft van het jaar zit hij in het buitenland. De vraag ligt voor de hand waar hij zich eigenlijk zelf het meeste thuis voelt? Zijn antwoord: ‘Naar mijn smaak hebben Nederland en Zweden culturen die voor individu en samenleving heel gezond zijn. Eerder Rijnlands dan Angelsaksisch. Echte kapitalisten zullen gefrustreerd raken door wat zij ervaren als een teveel aan overheidsbemoeienis. Echte socialisten zullen vinden dat er maar raak wordt gegraaid. Maar al met al hebben we hier toch een nette vorm gevonden van met elkaar omgaan.’


Integratie tegengestelde waarden is volgens Trompenaars van vitaal belang interview
7 november 2004 | Walter van Hulst

Er is in deze wereld niet één juiste manier om dingen te doen. Bedrijven en managers die succesvol in het buitenland willen opereren, moeten culturele verschillen verzoenen. Kort gezegd komt daar de boodschap van Fons Trompenaars op neer.

Maar Trompenaars gaat verder. Volgens hem staat tegenwoordig vrijwel elk bedrijf voor deze 'verzoeningsopdracht' omdat bijna alle westerse samenlevingen multicultureel zijn geworden. Amerikanen, gewend als ze zijn om in tegenstellingen te denken, krijgen het volgens hem extra lastig.

Fons Trompenaars is samen met de Brit Charles Hampden-Turner de grondlegger van het advies- en trainingsbureau Trompenaars Hampden-Turner. Hij schreef, alleen of met Hampden-Turner, een groot aantal internationaal gerenommeerde bestsellers over intercultureel management. Recent verscheen bij uitgeverij Capstone een nieuwe serie van vier boeken onder de titel Culture for Business, waarbij Trompenaars steeds als belangrijke co-auteur fungeerde.

Inzicht in cultuurverschillen alleen is niet voldoende. Hooguit begrijp je dan iets meer van het gedrag van een buitenlandse zakenpartner, maar in de dagelijkse praktijk kom je daar niet veel verder mee. Ermee leren spelen en ogenschijnlijke tegenstellingen verzoenen, daar gaat het volgens Trompenaars om. In het Engels is zijn boodschap terug te brengen tot drie keer een R: 'Recognize', 'Respect' en 'Reconcile'. Herken, respecteer en verzoen. Dat verzoenen is zo raar nog niet als het lijkt. Want al krijgen we sommige waarden met de paplepel ingegoten, toch zit het tegenovergestelde ook in ons.

Vooral in de gezins- en relatiesfeer vertonen Westerlingen bijvoorbeeld ook 'oosterse gedrag'. Dan zeggen ze 'ja', terwijl ze 'nee' bedoelen. Trompenaars: ‘Als een vrouw een nieuwe jurk heeft gekocht, er zelf heel blij mee is en verwachtingsvol aan haar man vraagt of hij het een mooie jurk vindt, zal hij 'ja' zeggen, ook al vindt hij de jurk niet zo geslaagd. Dat 'ja' gaat dan namelijk over de relatie, niet over de jurk. Of kijk naar de reactie van ouders, wanneer hun kind bij de opvoering van een toneelstukje zo zenuwachtig is dat het zijn tekst kwijtraakt en het er niet best van af brengt. Als hun kind dan achteraf angstig vraagt hoe het gegaan is, zullen ze geruststellend zeggen: 'Schat,je deed het geweldig.'‘

Of kijk naar status. Er zijn landen waar mensen status ontlenen aan hun prestaties. In andere landen zorgt een vooraanstaande familie, een prestigieuze school of hoge leeftijd voor status. In die laatste groep landen gaat het er vooral om wat je bént, in de eerste om wat je dóet. Toch hebben ook in die eerste groep landen alle ouders een zekere status. Niet omdat ze het er zo goed afbrengen, maar om wat ze zíjn. Trompenaars: ‘Nergens ter wereld kunnen kinderen hun ouders ontslaan omdat ze niets van de opvoeding bakken.’

Een heel ander voorbeeld komt uit het internationale bedrijfsleven. In de jaren negentig was het 'shareholders value' (aandeelhouderswaarde) wat daar de klok sloeg. Steeds meer mensen, vooral Europeanen, verfoeien deze uit Amerika overgewaaide trend. ‘Het is niet nodig om tegen aandeelhouderswaarde te zijn’, meent Trompenaars, ‘zolang je aandeelhouderswaarde maar verzoent met zijn tegendeel. Dan zie je dat op lange termijn alleen aandeelhouderswaarde kan worden gegenereerd wanneer je rekening houdt met alle bij een bedrijf betrokken partijen ('stakeholders'), dus ook met de werknemers, klanten, milieu en publieke opinie. Er ontstaan pas problemen wanneer 'shareholders value' de énige waarde is, wanneer je alleen maar waarde creëert voor lieden van wie ik wel eens zeg dat het 'people who never share' zijn. Dan is je bedrijf ten dode opgeschreven.’

Het is dus niet: óf het een óf het ander. Het is ook niet: én het een én het ander. ‘Nee’, zegt Trompenaars, ‘het is een kwestie van 'via'. Vía stakeholders value bereik je aandeelhouderswaarde. Beide waarden versterken elkaar. Bedrijven en managers zouden moeten leren veel minder in tegenstellingen te denken, maar deze juist trachten te verzoenen en 'via' het ogenschijnlijk andere uiterste van de schaal tot een succesvolle oplossing te komen.’

Hij geeft een voorbeeld van een grote oliemaatschappij. Daar werkten aanvankelijk vooral Britten, Amerikanen en Duitsers. Het concern zocht binnen zijn Research & Developmentafdeling samenwerking met een Japanse partij. Nadat de overeenkomst was gesloten moesten er teams van mensen met een totaal verschillende culturele achtergrond gaan samenwerken. Dit leidde tot diepgaande discussies over de beloningsstructuur.

Individuele bonussen was één optie. Vooral de Amerikanen en de Britten zouden bij dit systeem nog harder gaan werken, maar de meer op de groep gerichte Japanners en Duitsers zouden er ernstig door worden gedemotiveerd. Een andere optie was het verstrekken van groepsbonussen. Prachtig voor de Japanners, maar voor de Angelsaksische medewerkers zou daar geen enkele prikkel van uit gaan.

De óf-óf-optie werd daarom afgeserveerd. Dan misschien én-én? Een compromis waarbij de helft van de bonus wordt toegekend op basis van individuele prestatie en de andere helft voor de prestatie van het team? Dan zou misschien de ene helft worden gestimuleerd door het één en de andere helft door het andere. Maar ook deze én-én-optie haalde het niet.

In plaats daarvan werd op ingenieuze wijze het positieve van individuele competitie verzoend met het goede van samenwerking binnen het team. Trompenaars: ‘Er werd een gemengd bonussensysteem geïntroduceerd. Er kwamen individuele bonussen en groepsbonussen. Met dien verstande dat individuele medewerkers alleen een bonus konden krijgen wanneer hun team hen had uitgeroepen tot de beste teamspelers. Daarnaast moesten teams laten zien hoe zij hadden geprobeerd het beste uit hun individuele leden te halen. Een onafhankelijk publiek verkoos vervolgens het beste team. Het systeem werkt goed en is een voorbeeld van iets wat we veel vaker zullen zien: co-opetition - competitie om samenwerking te verbeteren en samenwerking om tot een betere competitie te komen.’

Trompenaars Hampden-Turner heeft, vaak in samenwerking met vooraanstaande universiteiten, onderzoek gedaan bij honderden bedrijven in tientallen landen. Daarvoor worden vragenlijsten, interviews en focus groepen gebruikt. Uit dit materiaal komt steeds duidelijker naar voren dat vooral bedrijven die de kunst van het verzoenen van cultuurverschillen verstaan, succesvol in een multiculturele omgeving opereren. Trompenaars: ‘Alleen wanneer de partijen kunnen verzoenen en integreren, dan kunnen de verwachte vruchten van de interculturele samenwerking worden geplukt en zelfs groter zijn dan aanvankelijk was gedacht.’

Het tot voor kort bewierookte Amerikaanse (bedrijfs)model is daarvoor volgens Trompenaars bijzonder ongeschikt. Een van de belangrijkste kenmerken van het Amerikaanse model is het zogenaamde lineaire denken: iets is goed of iets is fout. Om te illustreren wat hij daarmee bedoelt verwijst Trompenaars naar de Amerikaanse politiek. Voor de Amerikaanse president Bush was het simpel: ‘You're with us or you are against us’. Trompenaars: ‘Daartussen liggen geen grijstinten. Toen uitdager John Kerry op zeker moment voorzichtig opperde dat Amerika zijn plannen voor de invasie van Irak aan de Europese bondgenoten had moeten voorleggen, reageerde Bush bijna spottend met de opmerking dat het zeker Frankrijk was dat uitmaakte of Amerika een oorlog begon. Nee, zei hij, het was de oval office die dat bepaalde. Kerry had helemaal niet bedoeld dat Amerika Frankrijk moest laten beslissen. Maar hij kon binnen de Amerikaanse verhoudingen niet eens hardop zeggen dat hij vond dat een groot land moet onderzoeken hoe zijn ideeën elders in de wereld liggen.’

Dit simpele model van ja of nee schept onnodige tegenstellingen en is gevaarlijk. Trompenaars: ‘Politiek gezien is de wereld gediend bij dialectiek, bij pogingen tot verzoening. Maar dat zit niet in het Amerikaanse systeem. Amerikanen zijn universalisten, mensen die denken dat er één waarheid is en toevallig is dat ook nog de hunne.’

Dit Amerikaanse model leidt tot overdrijving van de ene waarde ten koste van de andere. Als je de geschiedenis van het Amerikaanse bedrijfsleven bekijkt, is er telkens één waarde waarvoor alle andere moeten wijken.

Allereerst was er het scientific management model, waarvoor Frederic Taylor het fundament had gelegd. ‘Alles stond in het teken van vergroting van de efficiency en de rest vergat men’, aldus de Trompenaars. ‘Daarna kwam er de school van de human relations. Werknemers kwamen in het middelpunt van de belangstelling en toen was het sociale klimaat de enige belangrijke waarde binnen het Amerikaanse bedrijfsleven. Daarna waren de klanten aan de beurt en vierde het model van de client relations hoogtij.’

Volgens hem past het model van de shareholders value, begin jaren negentig 'ontdekt' en toegepast, helemaal in dit rijtje. De ene waarde werd ingeruild voor de andere. Ook het shareholders value model ging ten koste van alle andere waarden, met - zoals bekend - een aantal grote ontsporingen als gevolg.

Ook vindt Trompenaars het weinig hoopgevend zoals het Amerikaanse bedrijfsleven omgaat met de steeds groter wordende culturele diversiteit in het land, vaak kortweg bestempeld als diversity. Dit onderwerp wordt steeds prangender, want inmiddels is ruim de helft van de Amerikaanse bevolking niet meer van Europees Christelijke of Joodse achtergrond.

Trompenaars: ‘Diversity wordt volkomen getalsmatig behandeld. Bedrijven zorgen dat hun personeelsbestand, overeenkomstig de officiële richtlijnen, een afspiegeling is van de bevolking. Daarmee is voor hen de kous af. Slechts zelden is er aandacht voor de waarden van de Afro-Americans, Hispanics en Aziaten en wordt geprobeerd deze te integreren en ze bijvoorbeeld te gebruiken voor het proces van globalisering.’

Trompenaars vindt de manier waarop veel Europeanen zich tegenwoordig in de put praten volkomen onterecht. Het oude continent heeft de competentie om tegengestelde waarden te verzoenen al in huis. ‘Europa heeft daar veel meer ervaring mee, het heeft veel meer échte diversiteit dan Amerika. Bovendien is het veel dialectischer ingesteld. Diversiteit is van levensbelang’, meent Trompenaars. Hij verwijst daarvoor naar de zogeheten Law of requisite variety. Een wet die zegt dat een systeem alleen kan overleven wanneer de aanwezige variëteit even groot is als de variëteit die van buiten komt. Monocultuur helpt een systeem uiteindelijk om zeep. Dat is ook de reden waarom Trompenaars verwacht dat het Amerikaanse model op termijn niet alleen buiten Amerika zal worden verworpen, maar ook in het eigen land tot mislukken is gedoemd.

Trompenaars: ‘Na het tijdperk van de homo efficientis, de homo sociales, de homo clientelis en de homo economicus is nu het tijdperk aangebroken voor een mensbeeld dat tegenstellingen integreert: de homo reconciliens. Dat betekent dat Amerika zal moeten breken met het lineaire denken.’

Helemaal hopeloos is de situatie niet. Ook Amerika kent inmiddels een aantal interessante voorbeelden van verzoening van ogenschijnlijk tegengestelde waarden. Trompenaars verwijst naar Sematech, het Amerikaanse Instituut voor Semi-conductors, dat werd opgericht toen het Ministerie van Defensie vreesde dat Zuid-Oost Aziatische bedrijven marktleider zouden worden op het gebied van microchips. Via Sematech moesten Amerikaanse bedrijven samenwerken om de Japanse en Koreaanse concurrenten te verslaan. De samenwerking van de voormalige concurrenten Intel, AMD en National Semiconductor verliep dermate succesvol dat ze binnen vijf jaar de buitenlandse concurrenten bijna van de kaart veegden. ‘Samenwerking was in de toenmalige omstandigheden een effectieve strategie, waardoor ze later weer konden gaan concurreren’, zegt Trompenaars. ‘Maar het mooie is dat de voormalige concurrenten in Azië werden uitgenodigd om mee te doen aan het samenwerkingsverband. Die namen die uitnodiging maar al te graag aan. Het voorbeeld laat dus ook zien hoe je via concurrentie tot samenwerking komt.’

Misschien nog het meest aansprekend is het voorbeeld van McDonald's, het bastion van wereldwijde standaardisering. Trompenaars: ‘Zelfs McDonalds krijgt te maken met de beperkingen van dat beleid. Als ze de gouden M over de hele wereld willen verspreiden, zullen ze meer aandacht moeten schenken aan lokale smaken; sojasaus en geen mayonaise; rijst en geen aardappelen; vis en geen vlees; McKroket naast de hamburger. Ironisch genoeg is de internationale divisie van McDonalds met zijn gevarieerde aanbod het meest winstgevend. Bovendien komen de meeste ideeën vanuit die divisie. Daar is men gewend te integreren.’ Als er voor McDonalds hoop is, is er hoop voor iedereen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden