Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Geboekstaafd: De top 3 van Michiel Cobben column
26 oktober 2015 | Nienke van Oeveren

Michiel Cobben is sinds 1992 actief in de werving en selectie van marketing­ en salespersoneel en sinds 2011 adviseert hij mensen en organisaties over hun verkoopstrategie. Dankzij deze ervaring kent hij als geen ander hij het belang van de gunfactor. Hij vertelt over zijn favoriete boeken.

1 Good to Great

Jim Collins

‘Sinds Good to Great lees ik managementboeken. Toen dit boek een hype was, las ik het en het heeft me bijzonder geïnspireerd. Vooral het principe First who, then what; alles is te veranderen, maar begin met de mensen die het moeten doen. De argumenten van Collins gebruikte ik in gesprekken met de klanten van mijn werving- en selectiebureau; als je wilt veranderen, moeten je mensen dat aanslingeren. Een andere belangrijke les is om een monitor in te bouwen: wat gebeurt er als je plan niet lukt? Vaak zijn er dan al nieuwe plannen in plaats van dat het oude plan gedisciplineerd verbeterd wordt.’

2 Alles (z)onder controle

Rolph Pagano

‘Ook Alles (z)onder controle is voor managers die vooruit willen. Dit filosofische managementboek bevat één hoofdgedachte: een tekort moet je oplossen óf accepteren, niet blijven zeuren. Ik las dit boek toen ik stilstond in mijn ontwikkeling en ik koos voor oplossen. Ik probeerde mijn bureau over te dragen aan mijn compagnon en ben de consultancy ingegaan. Veel mensen denken dat dingen je overkomen, maar als je accepteert dat je iets niet haalt, zie je opeens mogelijkheden.’

3 Publieke werken

Thomas Rosenboom

‘Het verhaal van deze roman speelt eind 19de eeuw toen het Victoria Hotel in Amsterdam gebouwd werd. Alle huizen in de straat worden opgekocht, maar de hoofdpersoon dacht de slimste te zijn. De interactie tussen hem en de projectleider beschrijft Rosenboom prachtig: "Ik ben de enige van wie je dit huis kan kopen." "Maar ik ben de enige aan wie je dit huis kunt verkopen." Dit boek laat zien dat alle onderhandelingen kunnen mislukken als je het elkaar niet gunt. Uiteindelijk is geen van beiden er beter van geworden; het Victoria Hotel is rond het huis gebouwd.’

TD&D: De valkuil van het bovenaan staan tussen_droom_en_daad
3 april 2015 | Justin van Lopik

Heeft u recent nog op een lijstje gestaan? Of uw bedrijf? En stond u niet bovenaan? En hebt u af en toe ook de neiging gehad om eens uit te zoeken wat die lui boven u op het lijstje toch anders deden, zodat u ze kon nadoen?

Jim Collins is een meester in het maken van dergelijke lijstjes en dan voor u uit te zoeken wat die bedrijven die hoger staan op die lijstjes nu eigenlijk goed doen. Hij volgde van veel bedrijven hun ontwikkeling op de beurs en vergeleek ze met een soortgenoot. In Built to Last uit 1994 probeerde hij te begrijpen hoe de langstlevende bedrijven dat doen. In 2001 deed hij het in Good to Great nog eens dunnetjes over, nu gericht op pure prestaties, in de tijdgeest van toen meer op de korte termijn. Zijn aanpak is methodologisch mooi. Eerst maakte Collins paren van bedrijven in dezelfde branche. Daarna vergeleek hij hun prestaties op de beurs. En daarna ging hij intern kijken wat de goeden anders deden dan de slechten. En daaruit destilleerde hij de nodige tips. Handig speelde dat in op de neiging te willen weten wat diegene boven ons op de lijstjes nu beter doen.

Vooral het lijstje van Good to Great uit 2001 is erg leerzaam. Collins kwam tot 11 best presterende bedrijven, the Great. Van die 11 zijn er inmiddels drie failliet, één overgenomen, en verkoopt een ander onderdelen om van een schuld af te komen. Ze deden zaken op het scherpst van de snede, maar kennelijk heeft de crisis ze hard geraakt.

Wat zegt ons dat over lijstjes? Iets wat we eigenlijk wel weten: lijstjes worden geconstrueerd op basis van een paar indicatoren. Meer kunnen de lijstjes niet aan. En die paar indicatoren zijn een slechte representatie van alles wat de echte wereld managers en bedrijven om de oren slingert. De echte wereld schuift soms zo de panelen, dat je optimalisatie om boven aan het lijstje te komen, je blik heeft vernauwd en je kwetsbaar maakte voor hetgeen niet was meegenomen in het maken van het lijstje.

De twee lijstjes van Collins leren ons ook over het verschil tussen scherp en robuust. De 18 besten uit het uit 1994 stammende Built to Last zijn allemaal nog in leven, met een enkeling die het wat moeilijker heeft. De lessen uit 1994 konden in het huidige tijdsgewricht wel eens nuttiger zijn dan de lessen uit 2001.

Built to Last kent een paar mooie mythes die overhoop worden gehaald, die nog steeds leerzaam zijn: over het moeten binnenhalen van charismatische leiders met een visie, het hebben van de enig juiste kernwaarden, de noodzaak tot continue verandering. Collins laat zien dat het mythes zijn.

Dus de volgende keer dat u niet boven aan een lijstje staat, maar even wat lager bungelt, denk dan aan de lijstjes van Collins. Wat zit er achter het lijstje en hoeveel van uw werkelijke prestaties worden daarin gevat? En waar is het lijstje op gericht? Is dat eigenlijk wel wat voor u of uw bedrijf belangrijk is?

Aan de aanvoerder van de lijst hangt altijd een verhaal. Als Collins ons iets leert is dat winnaars vragen om mythes, maar dat als je verder kijkt die mythes niet heel veel te maken hebben met wat ze werkelijk doen. Dat is veelal een stuk minder heldhaftig, maar daarom vaak niet minder bijzonder.¶

Do’s:

- Wees je bewust van het feit dat onze plek op lijstjes ons altijd raken, positief of negatief, ook als daar in het geheel geen reden toe is

- Kijk even achter het lijstje en hoe het tot stand kwam. Hoe dicht ligt dat bij wat voor jou werkelijk van belang is?

Don’ts:

- Kopieer het abstracte verhaal van de concurrent die bovenaan staat. Het is maar zeer de vraag of het bij jou past

- Koste wat kost bovenaan een lijst willen staan

De managementboeken van Louis van Gaal nieuws
11 juli 2014 | Ger Post

Het was het WK van het teambelang, van collectief denken en de hele mens. Allemaal termen uit de koker van Louis van Gaal, die eindelijk zag dat de rest van de wereld beaamde wat hij al jaren riep: hij is de beste ter wereld. Wat kunnen managers van hem leren?

Na zijn gouden keeperswissel was de internationale pers niet meer te houden. Het Belgische Sporza schreef over ‘het meesterbrein’: ‘Hij heeft nu voor eeuwig en altijd bewezen dat hij misschien wel de beste trainer is die Nederland ooit gekend heeft en misschien wel een van de allerbeste ooit in de wereld.’ Van Gaal had het zelf kunnen zeggen. Sterker nog, hij zei het al twintig jaar eerder, toen hij trainer werd bij Ajax: ‘Gefeliciteerd met de beste trainer ter wereld.’

Maar waar haalt ‘Louis van Genial’, zoals het Duitse Bild hem na De Wissel noemde, zijn kennis vandaan? Dat hij graag psychologieboeken leest, dat wisten we al. Maar hij heeft ook flink wat managementboeken onder zijn gordel, zo blijkt uit een artikel in het NRC. In de krant publiceerde consultant Max Christern een minimanagementcursus over de successen van Van Gaal en hij linkte dit aan een drietal managementboeken.

1) Sluit toeval zoveel mogelijk uit
Op basis van het boek Louis van Gaal - Hoe smeed je wereldkampioenen, schrijft Christern: ‘De conclusie van de schrijvers (Jeroen Visscher en Jurgen Frumau – red.) is dat Van Gaal er alles aan doet om het toeval uit te sluiten. Zijn aanpak is kraakhelder: de instelling en het karakter van de spelers geven in topsport de doorslag en zijn beïnvloedbaar. Hij selecteert zijn spelers op die manier en biedt ze aanknopingspunten voor verbetering.’

2) Veranderen, verrassen en vertrouwen
De manier waarop Van Gaal zijn spelers op een intense manier betrok bij zijn missie en hoe hij ze vertrouwen gaf dat ze het verschil konden maken als ze zijn methode zouden volgen, raakt volgens Christern aan de theorieën uit ‘de oergids voor managers’: In Search of Excellence (Excellente ondernemingen, uit 1982) van Tom Peters en Robert Waterman. ‘Daarin onderscheiden de schrijvers vier elementen voor succes bij bedrijven: een sterke teamgeest, een perfecte uitvoering van de kerntaken, een vastomlijnd plan en duidelijkheid en geloofwaardigheid. Al die elementen vind je terug in de methode Van Gaal.’

3) Discipline als de basis voor succes
Volgens Christern is discipline ook in het bedrijfsleven een succesfactor. ‘Jim Collins, auteur van de bestseller onder de managementboeken Good to Great, onderzocht hoe echt succesvolle bedrijven zich onderscheiden van hun concurrenten. Een "gedisciplineerde organisatiestructuur" is een van de zeven succesfactoren. Daarnaast noemt hij het werven van de juiste mensen en blijven vertrouwen op succes. Het past allemaal goed bij de methode-Van Gaal.’

Dat Collins ook schreef dat diezelfde succesvolle bedrijven leiders aan het roer hadden die keiharde toewijding combineerden met extreme persoonlijke nederigheid, dat vergeten we dan maar even bij de methode Van Gaal. Van Gaal is in zijn eigen woorden: ‘Zelfverzekerd, arrogant, dominant, eerlijk, hard werkend en vernieuwend.’

Bij welke restyling werk jij? (II) column
4 december 2013 | Pierre Pieterse

‘Eigenlijk doen we wat in de wereld van de grote thema’s niet meer dan usance is: kijken, zoeken, vergelijken en meten, en vervolgens het format kiezen dat past. Met wellicht een vleugje hype maar niet meer dan een vleugje.’ Zo begeleidde ik de februari editie van Managementboek Magazine in 2012, de editie waarin we afscheid namen van het oude ‘krantenformaat’ en waren overgegaan op een handzamer en meer standaard ‘magazine formaat’.

En straks in 2014 zult u zien dat we weer wat hebben geschaafd. Niet aan het formaat, dat blijft hetzelfde, ook al niet aan de redactionele koers, we blijven berichten over managementboeken en hun auteurs, wel aan ons focus, aan onze presentatie om het wat preciezer te zeggen: meer online, wat minder offline. We gaan met andere woorden een voorschot nemen op de digitale wereld. Evenveel interviews, reviews, nieuws en ander divertissement als u van ons gewend bent, alleen anders verdeeld over de twee podia, wat meer toegespitst op het digitale podium. Meer bits, minder pagina’s!

Kortom: we gaan gewoon mee met de tijd. Eigenlijk waren we een beetje de loodgieter waar thuis de kraan maar bleef lekken, de kinderen van de schoenlapper. Schrijven over de onvermijdelijke opmars van een digitale bedrijfsomgeving maar dat dan wel op papier. Alle media zijn inmiddels sociale media, en dan is het wel zo handig om optimaal gebruik te maken van die typische instrumenten die sociale media eigen zijn. Het delen van informatie uit ons magazine gaat via Facebook of Twitter een stuk sneller en gemakkelijker dan kopiëren en opsturen.

Behalve van zestien vertrouwde pagina’s papier nemen we met ‘idealist, pragmaticus maar vooral systeemdenker (De vijfde discipline)’ Peter Senge ook definitief afscheid van onze langlopende serie Galerij der Groten. Voor wie afleveringen heeft gemist of ze nog eens in eigen context wil nalezen, hebben we onze interviews met de ‘grondleggers van management’ gebundeld in een ouderwets boek (ook digitaal verkrijgbaar!) met de voor de hand liggende titel Galerij der Groten.

En we nemen afscheid van de top-100 waarbij de nummer 1, Good to Great van Jim Collins, niet alleen nog steeds bijzonder actueel is (de eerste druk is uit 2001, dus van voor de crisis en van voor de doorbraak van internet) maar met een kleine twist tevens een bijna profylactische boodschap voor morgen bevat. De juiste mensen op de juiste plek is de centrale boodschap van deze klassieker. Ik zou er met de kennis van straks aan willen toevoegen: ‘de juiste dingen op het juiste moment’. Hoe moeilijk ook maar niettemin juist in het huidige tijdsgewricht waarvan eigenlijk niemand weet waar het naar toe gaat.

Daarom, maar ook omdat de tijd van het jaar erom vraagt, wenst de redactie u sprankelende feestdagen, en een goed verlicht 2014!

Top 100 aller tijden: Jim Collins, klokkenmaker, geen klokkenkijker top-100
28 november 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 1 in de top-100 vinden we Good to Great (Nederlandstalig) van Jim Collins. Verrassend omdat het boek methodologisch nogal rammelt (zoals ook de auteur zelf in How the Mighty Fall toegeeft) zodat je vraagtekens kunt zetten bij de uitkomsten, en niet verrassend omdat dit boek een enorme impact heeft gehad: op managers en consultants, maar ook op ondernemers pur sang! Zo wordt in Mr. Amazon onthuld dat een presentatie van Collins voorafgaand aan dit boek de aanzet is geweest voor Jeff Bezos om Amazon te focussen en zo het ‘vliegwiel’ (de zelfversterkende cyclus) in beweging te zetten.

Elke managementboeken top-10 van de afgelopen jaren bevatte steevast Built to Last en Good to Great van Jim Collins. En dat zal ook nog wel even zo blijven, want waren de onderwerpen bij verschijnen al actueel, met het verstrijken van de jaren zijn ze alleen maar actueler geworden. Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft voortbestaan, en hoe zorg je ervoor dat je bedrijf zich blijvend onderscheidt van de concurrentie?

Onder de titel Built to last schreven de Amerikaanse managementwetenschappers James Collins en Jerry Porras in 1994 een geruchtmakend boek. Moet het management zich bekommeren om het overleven van een organisatie, of draait alles om het voortbestaan? Met andere woorden: wat is belangrijker, de korte of de lange termijn in termen van continuïteit, winstgevendheid of blijvende aandeelhouderswaarde. Na Built to Last is Jim Collins doorgegaan op het ingezette pad, resulterend in Good to Great: hoe maak je van een goed bedrijf een geweldig bedrijf? Good to Great is de weerslag van onderzoek naar de kenmerken van werkelijk duurzaam concurrerende bedrijven. Het heet nu geen ‘excellent’, zoals in de klassieker van Peters en Waterman, maar ‘great’. Niet zo maar buitengewoon, maar zonder meer geweldig. Goed is niet genoeg, en volgens Collins zijn er universele antwoorden op de vraag hoe je een goed bedrijf kunt veranderen in een geweldig bedrijf. Hij vergelijkt dit proces met het onophoudelijk duwen van een vliegwiel. En wel in dezelfde richting, draai voor draai. Collins tekent in zijn vliegwiel zes voorwaarden (’spaken’) waarbij de spil wordt gevormd door het focus of de core business. De eerste twee ‘spaken’ hebben te maken met de discipline van management en werknemers, de middelste twee met gedisciplineerd denken, en de laatste twee met gedisciplineerd handelen.

Gedisciplineerd management

Onderzoek wijst uit dat leiderschap binnen de transformatie van ‘good’ naar ‘great’ niets te maken heeft met de grote en bekende persoonlijkheden van topmanagers die regelmatig de pers halen. Integendeel, zo schrijft Collins. Het zijn onopvallende, rustige, eerder schuwe en zichzelf wegcijferende leiderschapsfiguren die slechts opvallen door een mix van persoonlijke eenvoud en professionele vastbeslotenheid. Collins noemt dat ‘Niveau 5 leiderschap’. Niveau 1 is dat van het hooggekwalificeerde individu, productief door talent, vakmanschap en professionaliteit. Niveau 2 is het leiderschap van de medeverantwoordelijke teamspeler, door zijn vaardigheden in hoge mate bijdragend aan zowel het teamwork als ook de teamresultaten. Het derde niveau is het leiderschap van de competente manager, die mens en middelen zo weet te organiseren dat doelstellingen effectief en efficiënt worden gehaald. Niveau 4 is de effectieve leider, de katalysator van zogeheten commitment voor een heldere en vastberaden visie. Op het hoogste niveau vinden we de ware ‘executive’, die van de duurzaam geweldige onderneming, die zelf het minst opvallend het bedrijf stimuleert tot de meest opvallende prestaties.

De grootste schade die het bedrijf zichzelf kan toebrengen, is de benoeming van stralende beroemdheden tot leider, en daarmee het potentieel van ‘Niveau-5 leiders’ stelselmatig negeren. Zulke excellente leiders vind je doorgaans binnen de eigen organisatie, en niet, zoals de mare wil, buiten de eigen muren. Een andere mythe die Collins doorprikt, is het takenpakket van de uitmuntende leider: niks visie of strategie maar zorg dragen voor het in dienst nemen van de juiste werknemers, en omgekeerd het laten afvloeien van de verkeerde soort medewerkers, ongeacht op welk niveau. Vervolgens gaat het erom dat de juiste mensen ook op de juiste stoelen terechtkomen. Met andere woorden: eerst wie, dan pas wat. Mensen mogen dan wel het belangrijkste van een organisatie zijn, maar veel belangrijker is het dat de juiste mensen op de juiste plek zitten.

De weg van ‘good’ naar ‘great’ betekent dus rigoureus inzetten op de juiste mensen, en veel minder op markten, technologie, concurrentie of product. Rigoureus inzetten op de juiste mensen, betekent bij twijfel niet in dienst nemen, maar blijven zoeken. Weten dat je uiterst rigoureus moet optreden als er verandering van of in bemanning nodig is. Dat je de beste mensen op de grootste kansen moet zetten, en niet op de grootste problemen.

Gedisciplineerd denken

Na de discipline van management, komt het gedisciplineerd denken. De denkwijze van een uitmuntende onderneming dient voor alles confronterend te zijn. Gedisciplineerd denken is denken op basis van naakte feiten, harde waarheden en uiterst kritische zelfkennis over de positie en kansen van de onderneming. Uit die nuchtere en confronterende realiteitszin dringen zich als vanzelf de enig juiste beslissingen en strategieën op, zegt Collins. De waarheid mag dus niet alleen maar moet gezegd worden. Dat vereist een open cultuur waarin iedereen zich volop gehoord voelt, en waarin de waarheid gehoord wordt.

De discipline van werkelijkheidszin en nuchterheid op alle niveaus is belangrijk, en garandeert het vertrouwen. Om zo’n open klimaat te realiseren, moet een organisatie voldoen aan vier basisvoorwaarden: een leiderschapstijl met vragen in plaats van antwoorden, een cultuur van discussie en debat in plaats van onderdrukking, zorg dragen voor scherpe analyses, maar zonder te kwetsen, en zorg dragen voor alarmmechanismen waardoor informatie onmogelijk kan worden genegeerd.

Gedisciplineerd handelen

Gedisciplineerd denken vormt de logische uitvalsbasis voor gedisciplineerd handelen. Collins presenteert hier het concept van absolute onverstoorbaarheid, ofwel het egelconcept. Dit concept dankt zijn naam aan de parabel van de egel en de vos. De vos is voortdurend bezig met een scala van ingewikkelde strategieën om de egel te verschalken, terwijl de egel onverstoorbaar zijn eigen gang gaat, in een voor hem veel minder gecompliceerde wereld dan de vos. Bij elke aanval zet hij zijn stekels uit, waarna de vos afdruipt om zich te beraden op alweer nieuwe visies en strategieën. De wereld bestaat uit vossen en egels, en de egel wint altijd. En wel door zijn absolute onverstoorbaarheid. Alle uitmuntende bedrijven huldigen het egelconcept, en hebben daarmee het voordeel dat ze aan de onsamenhangendheid, de versnippering en wispelturigheid van andere bedrijven ontsnappen: ze ‘begrijpen’ wat ze werkelijk het beste kunnen en richten zich daarop. Is er wel de competentie maar niet de capaciteit, of omgekeerd, wel de capaciteit maar niet de competentie om de beste te worden, dan wordt dat niet de core business. Zelfkennis en waarheidszin winnen het uiteindelijk altijd van bravoure en borstgeroffel, aldus Collins.

Gedisciplineerd doorbreken

Gedisciplineerde mensen en gedisciplineerd denken leiden automatisch tot een cultuur van gedisciplineerd handelen. Tot een cultuur van professionele dualiteit van enerzijds samenhang en consistentie, en anderzijds de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, juist dankzij die samenhang en onverstoorbare consistentie. En dit gedisciplineerd handelen is op zijn beurt de voedingsbodem voor onvermijdelijke doorbraken (‘breakthroughs’). Bijna altijd zijn deze doorbraken weinig spectaculair in uiterlijk, maar wel in resultaat. Fundamenteel anders denken leidt tot fundamenteel anders handelen.

En zo wordt onverstoorbaar en uitsluitend met de juiste mensen van boven tot onder de organisatie, het vliegwiel aangezwengeld en de zichzelf versterkende cyclus in werking gezet waarmee de duurzame doorbraak naar een excellerende organisatie onvermijdelijk wordt. Niet door dramatische transformaties, maar door een organisch, cumulatief en duurzaam menselijk proces. Niet door een spectaculair gelanceerd programma, niet door een ‘killer innovation’, niet door een kostbaar veranderingsproces, en niet door een dure overname. Maar wel door het onverstoorbaar en gestaag volgen van een voorspelbaar patroon van stelselmatig bouwen.

Op het moment dat het bedrijf dreigde te bezwijken onder de financiële last enerzijds en de dotcom-crisis anderzijds, gaf Jeff Bezos met Jim Collins aan zijn zijde een slinger aan het vliegwiel dat de zelfversterkende cyclus in werking zette en dat nog altijd draait: lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken, meer klanten leiden tot een hogere omzet en trekken meer commissie betalende verkopers naar de site, daardoor kan meer worden gehaald uit de vaste lasten zoals distributiecentra en servers, deze efficiency maakt het mogelijk om de prijzen te verlagen, en lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken…¶

Managementboek Magazine interviewde Jim Collins in 2010. Het interview is te vinden op dit blog (zoek op Collins) en in het boek Galerij der Groten.

De complete Top 100 aller tijden vindt u:

www.managementboek.nl/top100

De top 3 van Steven Van Belleghem geboekstaafd
8 maart 2013 | Nienke van Oeveren

Steven Van Belleghem is managing partner bij InSites Consulting. Daarnaast is hij parttime marketingprofessor aan de Vlerick Business School. Van Belleghem is de auteur van De conversation manager (winnaar PIM-literatuurprijs 2010 en meer dan 23.000 exemplaren verkocht) en De Conversation Company. Wat staat er in zijn top 3?

1 Good to great door Jim Collins
‘Mijn favoriete managementboek by far is Good to great. Het is gebaseerd op gefundeerd onderzoek en door de manier waarop Collins schrijft, kun je de theorie goed onthouden. Met InSites hebben we ook een Good to great-cursus gedaan, dat was heel nuttig. Onze waarden zijn nu meer leidend bij het aannemen van mensen; we willen een value fit. Een heel belangrijk principe van succesvolle bedrijven vind ik namelijk een gedisciplineerde organisatiecultuur; je kiest een aantal kernelementen en focust daarop. Dat is best lastig, want we veranderen ook graag.’

2 Delivering Happiness door Tony Hsieh
‘De bedrijfscultuur is ook waar het om draait in Delivering Happiness, een boeiend verhaal van een jonge ondernemer. Tony Hsieh vertelt over zijn online schoenenwinkel Zappos, een veel aangehaald voorbeeld. Ik ben jaloers op de spirit in dat bedrijf! De WOW-cultuur is daar heel visueel; verhalen op de muur, eten en drinken in overvloed. De mensen zijn er ongelooflijk enthousiast en een hechte community, bijna een sekte. Het knappe is dat de cultuur nog hetzelfde is met duizend medewerkers; wij gaan mensen gelukkig maken.’

3 Crossing the Chasm door Geoffrey Moore
‘Dit boek was erg belangrijk voor mijn thesis over de adoptie van hoog technologische producten. Geoffrey Moore beschrijft de kloof tussen adoptie hiervan door de early clients en de massamarkt. Vooral high tech zien consumenten als risicovol, terwijl de producent zijn product graag op de massamarkt wil verkopen. Daar gaat de producent de fout in volgens Moore. En ten tweede dat de massa andere motivaties heeft dan de early clients. Al een oud boek, maar het blijft relevant.’

De top 3 van Truus Poels geboekstaafd
4 januari 2013 | Nienke van Oeveren

Dr. mr. Truus Poels is (HR- en verander)manager, senior management consultant bij Ordina, oprichter en voorzitter van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering en gastdocent en -spreker voor diverse universiteiten en organisaties. Zij is research fellow bij Prima Vera, Universiteit van Amsterdam. Hoe ziet haar top 3 eruit?

1 Sensemaking in Organizations door Karl Weick
‘Het proces van zingeving in organisaties is op een prettige en interessante manier beschreven. Weick laat zien hoe dit proces organisatiestructuur en gedrag vormt, waarbij je de complexiteit en ambiguïteit van de huidige organisaties en hun omgeving meeneemt. Wat door mensen in organisaties opgemerkt wordt, hangt af van de context waarbinnen ‘extracted cues’ geplaatst worden. Deze ‘cues’ zijn kerneigenschappen waaraan mensen een betekenis toekennen. Bij de ontwikkeling van ‘organisatieritmiek’ heeft dit boek een grote rol gespeeld om uit te vinden welke ritmiekthema’s mensen ervaren.’

2 Managers not MBA's door Henry Mintzberg
‘Mintzberg heeft grote kritiek op de manier waarop MBA-opleidingen zijn georganiseerd. Deze managementautoriteit is van mening dat de verkeerde mensen worden opgeleid. Een berekenende managementstijl bijvoorbeeld heeft een dramatische uitwerking op het functioneren van organisaties. Voor management zijn inzicht in en ervaring uit de dagelijkse managementpraktijk minstens zo belangrijk. Daaruit volgt dat natuurlijk leren ook belangrijk is: reflecteren op de eigen ervaringen en ingaan op de organisatievraagstukken.’

3 Good to great door Jim Collins
‘Good to great beschrijft de uitkomsten van een interessant onderzoek naar succes van organisaties. Minpunt bij dit onderzoek is dat de kern van zijn definitie van succes de stijgende beurswaarde betreft. Pluspunt is dat de definitie draait om succes voor een langere tijd. Organisaties moeten dus succes voor een langere periode organiseren. Naast aandacht voor aandeelhouders is er volgens mij ook aandacht nodig voor medewerkers, managers en andere betrokkenen. Het is van belang om factoren voor succes te kennen, maar juist de vertaalslag van de succesfactoren naar de praktijk van organisaties is succesbepalend.’

Jim Collins: ‘Zelfs het meest voortreffelijke bedrijf kan falen’ interview
24 december 2010 | Jeroen Ansink

Met zijn baanbrekende onderzoek naar wat een bedrijf groots maakt, schaarde Jim Collins zich onder ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers. In How the Mighty Fall geeft hij zich over aan de dark side: de redenen waarom ondernemingen ten onder gaan. Een gesprek over bergbeklimmen, het beheersen van angst en het gevaar van charismatische leiders.

Voorafgaand aan het interview vraagt Jim Collins of hij misschien zelf eerst een paar vragen mag stellen. Hij wil graag weten welke achtergrond zijn gesprekspartner heeft: een economische of een journalistieke? ‘Oh, je hebt geschiedenis gestudeerd? Met polemologie als bijvak?’ Hij mijmert: ‘Vertel me, in hoeverre heeft dit je perspectief op het bedrijfsleven bepaald? Zie je bijvoorbeeld overeenkomsten tussen een oorlog en een concurrentieslag? Komt de menselijke neiging om een leider blindelings te volgen uit dezelfde bron als de blindelingse gehoorzaamheid aan een CEO?’

Angst

Het zijn niet bepaald de minste vragen die Collins bezighouden. De 52-jarige Amerikaan, met afstand een van ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers, is naar eigen zeggen ‘geïnfecteerd met de ongeneeslijke ziekte van de nieuwsgierigheid’. Het stellen van vragen garandeert ‘dat het leven nooit saai wordt’, en geeft Collins bovendien een gevoel van controle in een wereld ‘die steeds meer ondersteboven staat’. ‘Door het leven te begrijpen hoop ik er meer grip op te krijgen.’ In zijn eerdere werk wist Collins dat pessimisme nog te onderdrukken door zich te richten op de analyse van succes. In Built to Last (vertaald als Gebouwd voor de toekomst) beschrijft hij bijvoorbeeld hoe ‘s werelds beste bedrijven hun grootsheid al vanaf de oprichting in het bedrijfs-dna hebben verankerd, en in het alom geprezen Good to Great legt hij uit hoe zelfs middelmatige bedrijven zich kunnen transformeren tot de absolute wereldtop.

Met zijn meest recente onderzoek How the Mighty Fall is Collins naar eigen zeggen echter overgestapt op de dark side. Het boek, een analyse van hoe schijnbaar onoverwinnelijke multinationals toch om kunnen vallen, haakt aan bij zijn van nature angstige gemoedstoestand. ‘Ik heb altijd het gevoel dat ik aan de vooravond van een catastrofe sta. Dat zit gewoon in mijn psychologische gesteldheid.’ In dat opzicht noemt Collins het ‘geen verrassing’ dat grote bedrijven uiteindelijk ineen kunnen storten. Maar de ontdekking dat een dergelijk lot zelfs de meest voortreffelijke ondernemingen kan treffen is iets wat hem tot in het diepst van zijn wezen heeft geschokt. ‘Bank of America was bijvoorbeeld een van de allerbeste startups van het begin van de 20e eeuw. Hoe is het mogelijk dat een onderneming die op het ene moment over de hele wereld geroemd wordt om haar voortreffelijke management, zeven jaar later op sterven na dood is? Daar kon ik met mijn verstand niet bij. Een dergelijke val toont alleen maar aan dat er geen veiligheid is, voor niemand.’

Zwaartekracht

Heeft het constante gevoel om aan de rand van de afgrond te staan misschien te maken met Collins’ legendarische liefde voor bergbeklimmen? De vraag ontlokt aanvankelijk een schaterlach, maar blijkt uiteindelijk ook bij hemzelf te zijn opgekomen. ‘Al is het volgens mij eerder andersom: ik ben waarschijnlijk gaan bergbeklimmen omdát ik bang ben om te vallen. Ik denk dat er verschillende soorten sporten zijn. Bij sommige sporten gaat het om het beheersen van techniek, zoals honkbal en tennis. Bij andere gaat het vooral om het omgaan met ongemak, zoals hardlopen of fietsen. En ten slotte zijn er sporten waarbij je je angst moet overwinnen door die te kanaliseren in kalmheid en rationeel gedrag. Ik denk dat dat de reden is waarom ik me als veertienjarige aangetrokken voelde tot het alpinisme: je laat je leiden door datgene wat je wilt beheersen.’

Wat Collins met name waardeert in bergbeklimmen is de directe relatie tussen handeling en gevolg. ‘Zwaartekracht knijpt nooit een oogje toe. Smoesjes dat je niet goed geslapen hebt, dat je niet hard genoeg hebt getraind, of dat je een tweede kans verdient; de zwaartekracht is niet geïnteresseerd. Het bedrijfsleven hanteert eenzelfde onverbiddelijke logica. Ik ben geen expert op het gebied van de financiële crisis, maar toen het zaakje eenmaal begon te rollen, was er geen houden meer aan. Ook híer golden de wetten van de zwaartekracht.’

Hebben al die jaren intensieve bergsport ook Collins’ werkwijze beïnvloed? Hij knikt: ‘Klimmen is zowel een fysieke als een intellectuele sport. De rots is een puzzel die maar op een beperkt aantal manieren valt op te lossen. Een bepaalde combinatie klimtechnieken kan je op een doodlopend spoor zetten als je linksom gaat, terwijl rechtsom alles in elkaar blijkt te passen. Zo werkt het ook als je vier jaar lang de geschiedenis van zestig topondernemingen bestudeert, zoals ik deed voor How the Mighty Fall.’

Chronische middelmatigheid

Het resultaat van díe klim is een model waarin de val van een bedrijf in vijf fasen wordt beschreven. Succes blijkt te verblinden, en leidt volgens Collins in eerste instantie tot hoogmoed, vervolgens tot een ongedisciplineerde drang naar meer, en uiteindelijk tot een complete ontkenning van risico’s en gevaar. Als de barsten in het fundament eenmaal zichtbaar zijn klampen managers zich eerst vast aan wanhopige reddingsoperaties, om zich ten slotte over te geven aan onbeduidendheid of een faillissement.

Gezien de demotiverende weerslag van zo’n tragisch einde dringt zich een lastig dilemma op: is het belangrijker om de middelmatigheid te ontstijgen met het risico om hard te vallen, of kan een doorsnee bedrijf zich maar beter gedeisd houden? Het is een vraag die Collins niet zomaar kan beantwoorden. ‘Beide opties zijn slecht’, zegt hij uiteindelijk. ‘Maar ik denk dat de tweede erger is. Van chronische middelmatigheid gaat iets onderdrukkends uit, waartegen mensen zich op den duur altijd zullen verzetten. Ik vind dan ook dat bedrijven de plicht hebben om voortreffelijkheid na te streven. Dankzij de voorbeelden van Good to Great hebben we daar de capaciteit voor, dus waarom zouden ze het nalaten?’

Het neergangsproces van How the Mighty Fall is bovendien tot en met de vierde fase om te keren. ‘Hoe beter je de symptomen van een dreigende ondergang weet te interpreteren, hoe makkelijker het is om in een vroeg stadium in te grijpen’, zegt Collins. Hij wijst op de cijfers: ‘Van de 1450 bedrijven die tussen 1965 en 1995 op de Fortune 500-lijst prijkten, bleken er maar elf de overgang van good to great te hebben gemaakt. De rest was built to last, en waren dus van meet af aan al ontworpen om groots te zijn. Je kunt dus concluderen dat het ongelooflijk moeilijk is om de middelmatigheid te ontvluchten.’

Zelfoverschatting

Aan de andere kant blijkt dat van alle Fortune 500-ondernemingen in 1955, het jaar dat de rankschikking voor het eerst werd opgesteld, er vandaag de dag slechts 75 nog steeds op die lijst staan. Het lijkt de normaalste zaak van de wereld dat een toponderneming van haar voetstuk valt. Bovendien wordt bijna elk spectaculair bedrijfsdrama veroorzaakt door overmoed en arrogantie, eigenschappen die bij een middelmatig bedrijf meestal niet voorkomen. Collins beaamt dat succes met een bepaalde verantwoordelijkheid komt. ‘Hoe groter je prestaties, hoe voorzichtiger je je hoort op te stellen. Angst kan wel degelijk een productieve factor zijn. Als je er als manager vanuit gaat dat een deel van je succes misschien niet aan jou te danken is, maar aan iets ongrijpbaars als geluk of gunstige omstandigheden, heb je in principe weinig te verliezen. In het slechtste geval blijkt je angst irrationeel, waarna je nog steeds sterk in je schoenen staat. Het nadeel van zelfoverschatting is echter dat je bij de eerste de beste tegenslag ontdekt dat je eigenlijk alleen maar het tij hebt meegehad, zodat je zwak en zonder verdediging achterblijft. Daarom dien je als manager elk tegenvallend verkoopcijfer, ontevreden klant, of concurrentieverlies enorm serieus te nemen. Het zou immers om een indicatie van een veel groter probleem kunnen gaan.’

Therapeut

Gezien de zware recessie lijkt de timing van How the Mighty Fall onberispelijk. Toch is dit toeval, bezweert Collins, die de drukproeven van het boek al zag op het moment dat de kredietcrisis nog goed en wel moest beginnen. Desalniettemin blijkt de ondergang van de financiële wereld de wetmatigheden van zijn model letterlijk te hebben gevolgd. Zo liet hypotheekverstrekker Fannie Mae, ooit het toonbeeld van een good to great-onderneming, haar alom geprezen managementdiscipline varen om zich koortsachtig in te kopen in de alsmaar groeiende zeepbel van onroerend goed. ‘Het bedrijf nam miljardenrisico’s’, zegt Collins, die in een appendix nog wat gedachten aan het bedrijfsdrama heeft kunnen wijden. ‘Tegelijkertijd heb ik weinig aanwijzingen gevonden dat het management serieus rekening hield met de mogelijkheid dat het bedrijf kon falen.’

Collins waagt zich niet aan een uitspraak of de Angelsaksische managementstijl of zelfs het wezen van het westerse kapitalisme door de crisis is veranderd. ‘Daar is het nog te vroeg voor. We weten nog niet eens zeker of we het dieptepunt al hebben bereikt.’ Het is bovendien de vraag of deze crisis überhaupt een goede leermeester zal zijn, denkt Collins. ‘Net zoals je succes pas op waarde kunt schatten als anderen falen, kun je ook pas iets leren van tegenslag als de rest van je omgeving het goed doet. Op dit moment gaat iedereen onderuit, waardoor het te gemakkelijk is om externe factoren de schuld te geven. Het is immers niet duidelijk welke fouten in het systeem zijn ingebakken en voor welke je zelf verantwoordelijk bent.’

Toch denkt Collins dat de recessie nog vele jaren in het geheugen gegrift zal blijven bij de good to great-ondernemingen die wél zullen overleven. ‘De werkelijk voortreffelijke bedrijven zien tegenslag als een vorm van belasting, waar ze een maximaal effect van willen zien. Dat betekent dat ze elke vergissing tot in den treure analyseren om te kijken welke lessen eruit getrokken kunnen worden. Ik kan me nog herinneren dat ik voor Good to Great een bedrijf bezocht dat vijfentwintig jaar daarvoor een mislukte overname had gedaan. Dat bleek zo’n pijnlijke ervaring dat ik me bijna als een therapeut voelde: mensen die ik sprak hadden het na al die jaren nog steeds niet verwerkt, en bezwoeren me keer op keer dat ze die fout nooit meer zouden maken.’

Biljoen dollar omzet

Wat de crisis in ieder geval níet heeft blootgelegd zijn de grenzen van groei. Hoewel het op Wall Street momenteel wemelt van de instellingen die too big to fail zijn, is de wereld nog geen getuige geweest van een onderneming die too big to manage is. Waar ligt dat punt, en leggen we tot die tijd niet het fundament voor een nieuwe crisis? ‘De vraag hoe groot te groot is, valt op dit moment onmogelijk te beantwoorden,’ zegt Collins. ‘Toen ik bezig was met het boek Built to Last voorspelde Walmart-oprichter Sam Walton dat hij zijn omzet kon laten groeien van vijfentwintig miljard tot honderd miljard dollar. Hij werd destijds vierkant uitgelachen, maar intussen is Walmart al wel de vierhonderd miljard gepasseerd. Is een biljoen dollar mogelijk? Ik weet het niet, maar er zijn geen redenen om aan te nemen dat dáár de grens zou liggen.’

Collins wijst in dit verband op de ontwikkeling van de natiestaat, waarvan de omzet gemeten wordt in termen van bruto nationaal product, en die tot nu toe evenmin op een plafond is gestuit. Hij parafraseert wijlen Peter Drucker, een managementdenker voor wie hij een grote bewondering heeft: ‘Het alternatief voor tirannie is niet zozeer een democratie, maar een gemeenschap van autonome organisaties. Weliswaar operen die waarschijnlijk in een democratisch bestel, maar de belangrijkste factor is dat ze voortreffelijk gemanaged worden. Ondernemingen kun je hierbij beschouwen als bouwstenen van de natiestaat. Ze vervullen wat dat betreft dezelfde rol als goed geleide schooldistricten, gezondheidsinstellingen, of journalistieke organisaties.’

Het enige verschil is dat sommige bedrijven inmiddels zo groot zijn dat ze de bestuurlijke eigenschappen van de natiestaat lijken te kopiëren, om die vervolgens toe te passen op hun eigen managementstructuur. Collins: ‘Walmart is een goed voorbeeld van een bedrijf dat het Druckeriaanse idee van gedistribueerd management voor eigen gebruik heeft overgenomen. Het bedrijf is vele malen te groot om door één persoon geleid te worden, maar de winkels functioneren als autonome business units, die bij elkaar worden gehouden door een gemeenschappelijk credo en filosofie. Als dat de trend is, kunnen megaondernemingen nog wel een tijdje blijven doorgroeien.’

Natuurkracht

De recessie zal waarschijnlijk evenmin een eind maken aan de invloed van Wall Street, ook al is de niet-aflatende druk van beleggers een belangrijke reden dat de financiële crisis zo heeft kunnen escaleren. Denkt Collins dat beursgenoteerde bedrijven vanwege dat kortetermijndenken kwetsbaarder zijn dan hun concurrenten in particuliere handen? ‘Het is een provocatieve vraag, maar ik denk van niet. Uit mijn onderzoek blijkt dat de beste managers zich van het kortetermijndenken van Wall Street losworstelen door van zichzelf nóg hogere verwachtingen te koesteren. Als gevolg daarvan hebben ze de impact van een natuurkracht. Toen Andy Grove nog de CEO was van chipfabrikant Intel verloor hij nooit de belangen voor de lange termijn uit het oog. Zelfs in de recessie van 1985 wist hij de druk te weerstaan om belangrijke medewerkers te ontslaan of om te bezuinigen op research en development.’ In dat opzicht kan een beursnotering zelfs de kans verhogen dat een bedrijf excelleert. ‘De beste sporters zijn meestal degenen die trainen in extreme condities.’

Al schuilt er volgens Collins wel een gevaar in met name de Angelsaksische neiging om CEO’s als halfgoden te zien – en als zodanig te belonen. ‘In de twintig jaar dat ik als onderzoeker bezig ben heb ik in totaal zesduizend jaar aan bedrijfsgeschiedenis doorgespit. De fundamentele vraag die daarbij telkens boven kwam drijven was: wat is de drijfveer van de man of vrouw aan de top? De echt grote leiders begrijpen dat het niet om hen gaat, en dat ze maar een kleine rol spelen in het geheel. Personen die het om zichzelf te doen is, om de roem of de rijkdom, zullen vroeg of laat het systeem corrumperen. De combinatie van kortetermijndenken en overmoed loopt zelden goed af.’

Massapsychose

Het is een inzicht dat Collins maar met tegenzin omarmt. ‘Als het gaat om leiderschap ben ik altijd een scepticus geweest. Ik richt me liever op menselijke systemen dan op individuele personen. Sinds Good to Great heb ik het belang van de leider binnen een bedrijf echter moeten erkennen. Een CEO speelt een katalyserende rol, en als je die figuur uit de historische context verwijdert, ondermijn je de bewijsvoering voor je onderzoeksvragen.’

Zo is Collins via een omweg weer teruggekomen bij de vraag die hij aan het begin van het interview stelde: volgen mensen net zo blindelings een leider in een oorlog als een CEO in een faillissement? De context is cruciaal, concluderen we. Charismatische leiders kunnen een volk verleiden tot een massapsychose en werknemers tot zelfdeceptie. De meeste mensen hebben een ingebakken neiging om in het gareel te lopen, ook al gaat het in een richting die dramatisch kan uitpakken. Leiderschap is dan ook asymmetrisch, besluit Collins. ‘Een individuele manager kan een bedrijf niet groot maken. Maar een slechte leider is wel degelijk in staat om een onderneming de grond in te boren.’

Een vraag? Graag! column
1 december 2009 | Hans van der Loo

Van managementgoeroe Jim Collins is bekend dat hij eerst een goede vraag nodig heeft alvorens hij zich aan het schrijven van een boek zet. Achter zijn bestseller ‘Built to Last’ ligt de vraag verscholen hoe het komt dat sommige bedrijven over langere perioden kunnen floreren, terwijl andere gedoemd zijn om na enige tijd te verdwijnen.

Collins' boek ‘Good to Great’ werd geboren toen een adviseur hem tijdens een etentje vroeg hoe organisaties die geen visionair DNA hebben tóch groots kunnen zijn. En zijn laatste werk ‘How the Mighty Fall’ is het resultaat van een sessie met een aantal generaals over de vraag of de Verenigde Staten zichzelf kunnen hervinden om zodoende hun leidende rol in de wereld weer in te nemen. ‘Probeer niet met de juiste antwoorden te komen, maar concentreer je op het stellen van de goede vragen’, zo omschrijft Collins de sleutel tot zijn succes.

Meer mensen en managers zouden zich moeten concentreren op het stellen van goede vragen. Dat is namelijk een aangeboren kwaliteit. Mensen zijn van nature nieuwsgierig. Zij willen de wereld om hen heen begrijpen en in een betekenisvol kader plaatsen. Naast deze betekenisgevende functie heeft het stellen van vragen ook een bevrijdende en dynamiserende kant. Het stellen van de goede vraag is vaak voldoende om taboes te doorbreken, heilige huisjes omver te schoppen en grenzen te verleggen. We hoeven in dit verband alleen maar te denken aan de explosieve kracht van de in het midden van de zestiende eeuw gestelde vraag of de zon om de aarde of de aarde juist om de zon draait. De kerk wist hier overduidelijk geen raad mee en wist weinig beters te doen dan de betreffende vragenstellers zo snel mogelijk te elimineren.

Dit laatste gebeurt tegenwoordig niet meer, daar zijn wij te beschaafd voor. Toch is ook in onze tijd het stellen van vragen verre van vrijblijvend. Zo kan ik mij de doodse stilte herinneren toen een manager van een Duitse financiële dienstverlener tijdens een zogeheten ‘open haard gesprek’ de volgende vraag aan zijn directie stelde. ‘Bent u het met mij eens dat financiële dienstverleners zich voortaan ethischer naar klanten toe moeten gedragen?’ De directie was ‘not amused’ en liet dat in woord en gebaar blijken. De betreffende manager onderging de tirade van de directie gelaten: hij realiseerde dat zijn vraag fataal was voor het verdere verloop van zijn carrière, en hield hij zich verder koest. Het stellen van kritische vragen zou hij voortaan wel uit zijn hoofd laten.

Om dit soort pijnlijke momenten te voorkomen, wordt het stellen van vragen aan autoriteiten tijdens openbare bijeenkomsten vaak minutieus geregisseerd. Alvorens het vragenuurtje plaatsvindt en de ‘spontane’ en ‘open’ discussie kan losbarsten, wordt de deelnemers gevraagd om hun op schrift gestelde vragen in te dienen bij daartoe speciaal aangestelde of ingehuurde communicatiemanagers, voorlichters of procesbegeleiders. Deze selecteren vervolgens de in hun ogen meest geschikte vragen en – ik praat hier uit eigen ervaring – bedenken er dan ook nog eens de correcte antwoorden bij. Soms wordt tijdens zulke bijeenkomsten niet eens op de vragen van de deelnemers ingegaan. Zo heb ik eens meegemaakt dat een directeur meteen na aftrap van de vragenronde het woord nam teneinde een half uur durende monoloog te voeren. Toen de tijd om was, vroeg hij doodleuk wat de vraag ook al weer was…

Toch zijn er ook directies en managers die het stellen van vragen juist stimuleren. Zij beseffen dat vragen de beste manier is om te leren, te veranderen en te verbeteren. En terecht! Het systematisch stellen van de juiste vragen draagt niet alleen bij aan het leervermogen maar ook aan betere teamprestaties. Het stellen van de ultieme vraag of klanten jou aan anderen aanbevelen, is voldoende om te weten of klanten tevreden en loyaal zijn. Om mensen uit hun ‘comfortzone’ te halen en in de verandermodus te zetten, is het belangrijk om bij herhaling naar het hoe en waarom van bepaalde organisatiepraktijken te vragen, zo stelt de Engelse veranderdeskundige Lynda Gratton. Als lichtend voorbeeld noemt zij de voormalige leider van BP, Sir John Browne, die van het stellen van ‘ontstekende vragen’ zijn handelsmerk heeft gemaakt. En ‘last but not least’ zijn er ook nog simpele vragen die het succes of falen van organisatorische operaties kunnen bepalen. Een voorbeeld hiervan is de vraag die astronaut Neil Armstrong aan zijn collega stelde, vlak voordat hij als eerste mens voet op de maan zette: ‘Wil je erop letten dat de deur van de maanlander niet in het slot valt?’ Natuurlijk is Armstrong de geschiedenis ingegaan als de man van de legendarische uitspraak ‘dit is slechts een stap voor een mens, maar een grote stap voor de mensheid’. Maar voor het uiteindelijke succes van de maanmissie was zijn vraag veel belangrijker.

Jaap Schaveling: ‘We leven niet alleen voor ons salaris’ interview
15 mei 2008 | Hans van der Klis

Interim-managers, adviseurs, projectleiders en zelfs managers in vaste dienst groeien steeds meer naar elkaar toe. Deze tijdelijke leiders - ook permanente managers zijn welbeschouwd tijdelijk in dienst - krijgen in toenemende mate te maken met de verwachting dat zij meer betekenen voor de ontwikkeling van de organisatie én van de mensen die er werken. Dat vergt van veel managers, adviseurs en projectleiders een grotere dienstbaarheid dan zij tot nu toe gewend zijn. Dat betoogt Nyenrode-docent en organisatiecoach Jaap Schaveling in zijn nieuwe boek Tijdelijk leiderschap.

In uw boek legt u de nadruk op dienstbaarheid. Dat begint bij de ondertitel, ‘Dienstbaarheid aan mens en organisatie’. Wat is volgens u het belang van dienstbaarheid?

Ik denk dat wij in een tijdsgewricht leven waarin mensen te vaak instrumenteel worden gebruikt. Dat geldt in het bijzonder voor interim-managers. Als zij niet oppassen, vervallen zij in een instrumentele rol. Ze komen binnen, klaren hun klus en vertrekken weer. Maar daarmee is hun betekenis voor de organisatie heel gering. Ik ben van mening dat wij niet alleen voor ons salaris leven, maar dat wij moeten proberen betekenis te hebben voor de organisatie waar wij werken, voor het team en voor de mensen. Het is niet voor niets dat ik in de ondertitel ook nadrukkelijk de mensen en de organisatie noem. Dat wil niet zeggen dat de tijdelijke leiders hun managementtaken uit het oog moeten verliezen: het gaat om de combinatie. Ik pleit ervoor dat zij heel goed bekijken wat de context is van de organisatie waar zij werken.

U maakt in uw boek een onderscheid tussen tijdelijke leiders en interim-managers. Waarom?

Interim-managers, adviseurs en projectleiders hebben één ding gemeen: ze vervullen allen een tijdelijke functie. In de markt, zo heb ik gemerkt, groeien deze functies naar elkaar toe. Je kunt in zekere zin zelfs de permanente managers daarbij scharen: vaste dienstverbanden duren steeds minder lang. Het onderscheid dat ik maak tussen managers en leiders, wordt bepaald door de manier waarop zij hun functie invullen. Een manager klaart de klus, een leider gaat veel bewuster om met zijn invloed, durft zijn taak met zijn opdrachtgevers te bespreken, heeft meer oog voor de gevolgen van wat hij doet. Ik maak wel eens de vergelijking met een hartchirurg. Als hij een nieuw hart heeft geplaatst, begint de ellende eigenlijk pas. Dan blijkt pas of het hart past, of het lichaam het hart niet afstoot. Zo moet een tijdelijke leider ook zorgvuldig onderzoeken of zijn ideeën in de context van de organisatie passen.

Wat is bepalend voor het karakter van de tijdelijke leider: de tijdelijkheid of zijn leiderschap?

Uiteindelijk denk ik toch zijn leiderschap. Wat wel belangrijk is, is dat de beperkte duur van zijn dienstverband hem in staat stelt organisaties wakker te schudden. Managers houden zich in principe niet bezig met strategie, ze zijn meer gericht op effectiviteit en efficiency. Maar de beperkte duur brengt ook risico’s met zich mee. De interim-manager heeft toch last van een cowboy-imago. Werknemers gaan er vanuit dat hij impopulaire maatregelen zal nemen. Dan is de kans op regressie, het terugvallen op eenvoudige, basale denkpatronen, heel groot. Dat is ook de reden dat de tijdelijke manager dit boek moet lezen.

Hoe kunnen tijdelijke leiders dit gedrag voorkomen?

Ten eerste door hun attitude. Tijdelijke leiders moeten niet narcistisch zijn, maar beseffen dat zij slechts een schakel vormen in een grote geheel. Ten tweede door hun managementcompetenties zo goed mogelijk te gebruiken. Tijdelijke managers moeten het systeem goed ontleden, goed opletten wat de gevolgen van beslissingen kunnen zijn voor de gehele organisatie, ook op langere termijn. Ze moeten ook in staat zijn aan 'futuring' te doen en goede diagnoses kunnen stellen.

Een belangrijke term in het boek is co-creëren. Wat bedoelt u daar precies mee en welke functie heeft co-creëren voor een tijdelijke leider?

Met co-creëren bedoel ik dat het voor tijdelijke leiders goed is om zich te realiseren dat zij alles samen met de organisatie doen, met de mensen die er werken. Je kunt de dingen nooit alleen voor elkaar krijgen. Het idee is dat je samen betekenis voor het bedrijfsproces kunt hebben. Stel dat je besluit dat een bedrijf wat meer ondernemend moet gaan opereren. Dat kun je niet van bovenaf opleggen. Het is veel slimmer om dat idee samen met de mensen van de werkvloer te ontwikkelen. Je moet je ook altijd afvragen wat je ideeën en besluiten betekenen voor de mensen. Instrumenteel denken, of blauwdrukdenken zoals vroeger veel gebeurde, werkt niet meer in organisaties.

In uw boek beperkt u zich niet tot management. U schrijft ook over menselijk gedrag, over psychologie, en over bewustwording. Vanuit welke overtuiging?

In het boek maak ik gebruik van het kwadrantenmodel van Ken Wilber, over de ontwikkeling van mensen. In dat model zet Wilber ‘binnen’ en ‘buiten’ tegen elkaar af, de subjectieve ervaring en de objectieve ervaring, en het individu tegen het collectief. Ik vind dat je als tijdelijke leider verstand moet hebben van hoe mensen reageren, hoe hun hersenen werken, van de psychologische aspecten van het management. Natuurlijk moet de performance van het bedrijf goed zijn, maar je moet ook begrijpen hoe organisaties werken en hoe mensen in elkaar steken.

U probeert uw idealistische inslag niet te verbergen. In het laatste hoofdstuk heeft u het bijvoorbeeld over de vier kardinale deugden en schrijft u dat rechtvaardigheid de belangrijkste deugd is. Waar komt dat vandaan?

Mijn boek gaat in de eerste plaats over de competenties die benodigd zijn voor een succesvol tijdelijk leidersschap, in de traditie van Jim Collins, de auteur van Good to Great. Mijn boek gaat over het innerlijk werkmodel, over diagnosticeren, over het omzetten van een visie in praktische stappen. Maar er zit zeker een drive in het boek. Die is heel persoonlijk. Ik ben van mening dat we het in deze wereld niet altijd even handig aanpakken. Ik zie steeds vaker burn-outs om mij heen, ik lees dat Nederland inmiddels één miljoen ZZP’ers telt, zelfstandigen zonder personeel. Die trends wijzen op een groeiend individualisme. Mensen willen niet meer in organisaties werken. Dat is iets wat wij ons moeten aantrekken. We hoeven toch niet alleen te werken om grote bedrijven aan een goede beursnotering te helpen? Ik hoop dat mijn boek, met zijn pleidooi voor dienstbaarheid, enig tegenwicht kan bieden aan die trend.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden