Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Ralf Knegtmans - De toekomst van (executive) recruitment? column
2 januari 2019 | Ralf Knegtmans

Vroeger was executive search (de zoektocht naar managers, directeuren en commissarissen) een vak dat werd uitgeoefend door sjieke oudere mannen.

Ze hadden vaak een corporate carrière achter de rug voordat ze het recruitment-ambt aanvaardden. Gewapend met geheimzinnige schriftjes met daarin de namen van alumni van internationale business-schools en toonaangevende universiteiten bezochten ze borrels en events. Meestal bij besloten sociëteiten en businessclubs. Hun vaak traditionele en ongestructureerde interviews met kandidaten richtten zich vooral op diploma’s, IQ en ervaring. Datgene wat mensen kunnen en weten stond centraal. ‘Outperformen’ in de huidige functie werd vereenzelvigd met toekomstig succes.

De komende jaren zal het vak van de headhunter ingrijpend veranderen. In de wereld van morgen zal, onder invloed van technologische ontwikkelingen, niets meer zijn wat het was. Toekomstige headhunters zijn geen digibeten op leeftijd meer en alles wordt transparanter. Het traditionele CV zal verdwijnen. Dat ‘document’ verstrekt slechts een analoge typering van de kandidaat in een digitale wereld. Aan de hand van de digitale footprint die iedereen achterlaat in de virtuele ruimte kunnen data-analisten kandidaten binnen een bepaalde discipline nu al razendsnel traceren. Artificiële Intelligentie, data-analyses en algoritmen zullen recruiters nieuwe tools geven om de voorspellende waarde van toekomstig succes van kandidaten beter inzichtelijk te maken. Zo zijn er al algoritmen die op basis van wat een kandidaat zegt en hoe hij/zij het zegt, wetenschappelijk onderbouwde voorspellingen kunnen doen voor bijvoorbeeld de geschiktheid als leider. Nog niet perfect maar, analoog aan de huidige generatie zelfrijdende auto’s, nu al beter dan een beginnende recruiter. Het staat nog in de kinderschoenen, maar zal de komende vijf a tien jaar een grote vlucht nemen. Het zal de executive searcher voorlopig niet overbodig maken, maar er wel voor zorgen dat deze nog betere instrumenten heeft om te voorspellen wie waar past.

Geweldige prestaties in huidige of voorgaande banen, zullen straks nauwelijks van waarde zijn. In plaats daarvan zullen de datagedreven recruiters zich richten op een cocktail van kunnen (competenties), willen (drijfveren), en persoonskenmerken. IQ en de sociale equivalent daarvan (EQ), zijn straks niet irrelevant, maar ook niet meer voldoende. (Even terzijde: uit onderzoek van de Corporate Leadership Council blijkt dat 71% van de huidige high performers niet gekwalificeerd kan worden als high potential, maar dat 93% van de high potentials wel aan te merken is als high performer).

Daarom zullen AQ (Adaptability Quotient) en LQ (Learning Quotient) snel hun intrede doen. Het vermogen om patronen te herkennen en te leren, te ontleren en opnieuw te leren, wordt cruciaal in de arbeidsmarkt van morgen. Het stelt je in staat om zelfs de geschiktheid van kandidaten te voorspellen voor banen of taken die nu nog niet bestaan. Het goede nieuws is dat leer- en aanpassingsvermogen prima zijn te meten via online tests die ook nog eens steeds goedkoper worden. Al met al zullen recruiters begrijpen dat de cocktail van persoonskenmerken en drijfveren het straks wint van kennis en diploma’s. Met andere woorden: je werd aangenomen op basis van wat je kunt en ontslagen om wie je bent. En de toekomst van (executive) recruitment? Focus op AQ en LQ!

Ralf Knegtmans is managing partner van de Vroedt & Thierry - Leadership Consultancy & Executive Search. Hij is daarnaast schrijver van boeken en columns over recruitment, leiderschap en toptalent.

Feedback die echt telt column
5 juni 2012 | Ralf Knegtmans

Er zijn verschillende manieren om getalenteerde managers beter te maken. Plaats ze bijvoorbeeld in een context met zeer goede mensen, stel hoge maar realistische doelen waarbij je ze regelmatig uit hun comfortzone haalt, en er gebeuren mooie dingen. Om de cocktail van deze drie ingrediënten nog succesvoller te maken, is het belangrijk om daarnaast regelmatig goede en realistische feedback te geven. Dit laatste lukt helaas maar beperkt binnen de context van het Nederlandse bedrijfsleven.

Bij de meeste organisaties gaan er minimaal drie dingen mis waar het de beoordelingen van mensen betreft. Ten eerste zijn Nederlandse managers vaak besmet met de uitwassen van de zesjescultuur. Ze beoordelen hun matig presterende ondergeschikten vaak met een 6,5 en hun best performers met een 7 plus. Niet te veel opvallen en differentiëren lijkt hier het adagium. Onverstandig, want de mindere goden worden hierdoor nauwelijks aangespoord om hun prestaties te verbeteren. Erger nog is het effect op de toptalenten. Hoewel je deze categorie niet over een kam kunt scheren, hebben ze zonder uitzondering behoefte aan realistische terugkoppeling over hun functioneren. Als ze deze niet met enige regelmaat verkrijgen, gaan ze actief op zoek naar een omgeving waar ze wel eerlijke feedback verkrijgen. Zonde van alle wervingskosten, die je nu bovendien niet één maar twee keer maakt.

Het tweede probleem ligt op het vlak van het delen van kennis. Hoewel elke vorm van beoordeling (inherent) subjectief is, hebben de topmanagers meestal een redelijk beeld van de goede kanten en ontwikkelingspunten van hun werknemers. Bijna bij alle bedrijven heeft men uitgebreide discussies over de talenten die er werkzaam zijn. Het probleem is dat de persoon in kwestie er over het algemeen niet bij aanwezig is. De beoordelende managers delen de kennis vaak alleen met elkaar en onthouden hun beste mensen cruciale ontwikkelingskansen.

Het derde probleem betreft de aard van de terugkoppeling. Doorgaans zit het grootste probleem niet in aan de kwantitatieve maar aan de kwalitatieve kant. In de meeste bedrijven krijg je als manager volop feedback. Hoe sta je er bijvoorbeeld voor ten opzichte van de gestelde omzettargets, wat is het verloop van je mensen, de winstgevendheid van jouw bedrijfsonderdeel enzovoorts. Helaas is het functioneringsgesprek ook zelden echt een ontwikkelingsgesprek en gaat het zelden in op de feedback die echt telt: namelijk hoe je presteert op het vlak van de (meestal ongeschreven) regels voor promotie naar het eerstvolgende niveau of zelfs naar de top van de organisatie. Executive coach en Harvard-columnist John Beeson schreef recentelijk een baanbrekend boek over dit thema, getiteld De ongeschreven regels. De 6 onmisbare vaardigheden voor promotie naar de top van de organisatie. Volgens hem vinden leidinggevenden het moeilijk om hun onderbuikgevoel over het functioneren van hun managers goed onder woorden te brengen. Bovendien zijn ze bang voor harde realistische beoordelingen uit angst om de manager te demotiveren met minder positieve feedback. Ten slotte denkt men vaak dat het talent in kwestie de benodigde vaardigheden niet kan ontwikkelen. In een enkel geval zal dat zo zijn, maar zoals Beeson terecht tegenwerpt; zonder openhartige en constructieve feedback is de kans nog veel kleiner dat iemand de vereiste vaardigheid ontwikkelt. Tijd dus voor feedback die echt telt!

Herken toekomstig (top)talent! column
8 juni 2011 | Ralf Knegtmans

Door het economisch herstel in combinatie met een verwachte uittocht van onze ‘baby boomers’ neemt de relevantie van talentidentificatie de komende jaren onevenredig toe. Er zijn tenslotte minder talenten beschikbaar, terwijl deze groep fors meer werk zal moeten verrichten als we onze verzorgingsstaat nog een beetje in tact willen houden. Extra reden dus om niet mis te willen grijpen bij de werving van toekomstige toppers.

Maar hoe kun je nu bepalen of iemand aan te merken is als toptalent? Het antwoord is niet eenduidig, zoals uit mijn boek Toptalent. De 9 universele criteria van toptalent te lezen valt. Een veelvuldig gehanteerde methode is om te kijken naar de hellingshoek van de leercurve als indicator voor toptalent. Hoewel je altijd voorzichtig moet zijn met generalisaties – je hebt immers de fameuze laatbloeiers die later in hun carrière nog tot grote prestaties komen – valt niet te ontkennen dat toptalenten gemiddeld genomen sneller leren.

Hun leercurve is dus steiler, maar loopt daarnaast doorgaans ook langer door. Hoewel er nog altijd bedrijven zijn die toptalent vooral vereenzelvigen met bovengemiddelde competenties en uitstekende branche-ervaring, is er een groeiend aantal organisaties dat bewust verder kijkt. Los van de eerdergenoemde grote capaciteit met betrekking tot snelheid en flexibiliteit van het leervermogen, staan zaken als conceptueel/analytisch inzicht, probleemoplossend vermogen en relationele kwaliteiten tegenwoordig hoog op de ‘corporate recruitment checklist’. Bij het evalueren van het mogelijke talent wordt daarbij niet alleen gekeken naar de diversiteit van de opgedane ervaringen en successen maar kijkt men vooral naar het aandeel van deze individuele kandidaat in de altijd collectieve prestatie.

Ten slotte is er gelukkig eindelijk ook iets meer aandacht voor de componenten energie, drive of zelfmotivatie. Dat laatste is relevant omdat iets goed kúnnen alleen onvoldoende is voor het bereiken van de top in het bedrijfsleven of het publieke domein. Van minstens zo groot belang is of er sprake is van echt iets wíllen. Die intrinsieke motivatie is iets wat in mijn overtuiging ook in het huidige tijdsbeeld nog wel eens onderschat wordt. Onderzoek laat namelijk zien dat je een relatief gebrek aan competenties vaak nog behoorlijk kunt compenseren met een sterke motivatie, maar dat het omgekeerde doorgaans leidt tot niets.

Het beter in kaart brengen van intrinsieke motivatie, drijfveren en beweegredenen van kandidaten zal ondertussen niet alleen leiden tot een hoger percentage succesvol geïdentificeerde (top)talenten, maar zorgt er daarnaast voor dat deze talenten productiever worden en langer gemotiveerd inzetbaar blijven voor het desbetreffende bedrijf!

Kabinet geeft toptalent douceurtje nieuws
26 augustus 2008 | Pierre Pieterse

In het NRC van 25 augustus 2008 konden we - toevallig op dezelfde bladzijde - twee aardige artikelen lezen, met de volgende koppen: ‘Kabinet stopt 4,5 miljard in spoor’ en ‘10 miljoen extra voor slimme leerlingen’. Is het toeval dat deze bijdragen vlak naast elkaar staan? En wordt daarmee onbedoeld een schril contrast tot uitdrukking gebracht?

Even rekenen: 4,5 miljard in het spoor komt neer op een investering van ongeveer 300,- per Nederlander. En uitgaande van de 40.000 hoogbegaafden waar NRC melding van maakt, betekent die tien miljoen dus 250,- voor iedere hoogbegaafde leerling. Het is misschien niet helemaal fair om deze cijfers tegenover elkaar te stellen, mede omdat de investeringen in het spoor worden uitgesmeerd over meerdere jaren. Maar daar staat tegenover dat voor het besteden van die tien miljoen voor slimme leerlingen scholen worden uitgenodigd projectvoorstellen in te dienen voor onderwijsprogramma's voor deze groep. Een commissie gaat beoordelen welke worden gehonoreerd, zo zegt een woordvoerder van het ministerie voor onderwijs. Nou, dan weten we het wel. Met andere woorden: hoeveel blijft er over voor de talenten. De toegezegde tien miljoen lijkt dan ook vooral werkverschaffing te zijn voor de ambtenaren van het Ministerie van Onderwijs, een ministerie dat overigens niet bekend staat als de werkplek waar de meest getalenteerde landgenoten graag willen werken...

Maar niet getreurd, ook al lijkt een minimale investering van 250,- per getalenteerde leerling (of wat daarvan overblijft) bij voorbaat weggegooid geld, tenzij dat bedrag nuttig wordt besteed door iets te doen aan de verveling waar de meesten van hen aan lijden tijdens hun schooltijd. Wie Toptalent van Ralf Knegtmans leest, zal daar echter niet van wakker liggen. Een aantal van de toptalenten die hij in dat boek portretteert, haalde met marginale cijfers de middelbare school en bleef vaak nog een jaartje zitten. Maar eenmaal bevrijd van het knellende schoolsysteem kwam het talent er dan uiteindelijk toch uit.

Mondialisering vraagt om talentmanagement nieuws
24 april 2008 | Hans van der Klis

Het vak Human Resource Management moet opnieuw gedefinieerd worden. Dat beweert althans het onderzoeksinstituut van Adecco, wereldwijd de grootste dienstverlener op dit gebied. Als gevolg van de mondialisering zal de vraag naar hooggeschoold talent toenemen, is de voorspelling van Adecco.

De Human Resource Manager krijgt een nieuwe rol, meldt het Adecco Institute. Op de ‘global market’ zal zijn taak voortaan bestaan uit het opsporen, het ontwikkelen en het vasthouden van talent. Als je dat leest, vraag je je onwillekeurig toch af wat die HR-managers volgens Adecco in de tussentijd hebben gedaan. Het onderzoeksinstituut zelf rept in antwoord op deze vraag van het ‘traditioneel vervullen van vacatures’. Toch is de uitkomst van het onderzoek, gebaseerd op interviews met niet minder dan 5000 HR-managers wereldwijd, niet oninteressant. Adecco signaleert drie trends die ervoor zorgen dat de vraag naar Toptalent toeneemt: mondialisering, demografische ontwikkelingen en het gebrek aan vaardigheden.

In de ontwikkelde landen zorgt de mondialisering voor een toenemende vraag naar hooggekwalificeerd personeel. Zoals Thomas Friedman in zijn boek De aarde is plat 3.0 al liet zien, kan het outsourcen van relatief eenvoudig werk gunstig zijn voor de economie. Werknemers moeten dan wel in staat zijn om op een hoger kennisniveau te concurreren met andere werknemers, vaak aan de andere kant van de wereld. Een tweede probleem is het dalend geboortecijfers van de laatste decennia. Volgens Adecco – en dat is een interessante observatie – zijn oudere, hooggeschoolde werknemers op dit moment het snelst groeiende deel van de beroepsbevolking. Ergens in de komende tien jaar zal de meerderheid van de beroepsbevolking in Europa voor het eerst veertig jaar of ouder zijn. En in Amerika zal het aantal werknemers van 55 jaar of ouder gedurende de komende acht jaar toenemen met 47 procent, ruim vijf keer zo veel als de gehele beroepsbevolking. De aanwas van hooggeschoold personeel kan geen pas houden met deze ontwikkelingen.

Deze ontwikkelingen zijn voor Adecco reden om vast te stellen dat de strijd om talent een doorslaggevende factor wordt bij het succes van bedrijven. Was het in het verleden voldoende om de concurrentie te slim af te zijn in het binnenhalen van klanten, nu gaat het in toenemende mate om het binnenhalen van mensen. En daar komen de HR-managers om de hoek kijken. Donna Murphy, directeur van het Adecco Institute, zegt dat HR-managers af moeten van de ‘just-in-time-cultuur’ bij het vervullen van vacatures. Zij moeten zich toeleggen op een langetermijnplanning van de behoeften van hun bedrijven op het gebied van vaardigheden. Op dit moment kijken ze nauwelijks langer vooruit dan een jaar en dat begint zich in toenemende mate te wreken. Ook weten ze vaak niet welke kennis in huis is. En dat is gevaarlijk, want kennis is de motor achter innovatie en productiviteit.

HR-managers die zich willen verdiepen in de criteria van 'toptalent', zouden het boek Toptalent van Ralf Knegtmans moeten lezen. In zijn boek heeft Knegtmans geprobeerd universele criteria te benoemen voor toptalent, op basis van tientallen interviews die hij heeft afgenomen met zakenlieden en andere grootheden als Peter Bakker, Ad Scheepbouwer, Karel Vuursteen, Ben Verwaayen, Foppe de Haan, Georgette Schlick en Tony DeNunzio, maar ook met minder bekende namen die uitblinken in hun vakgebied.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden