Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Presteer als een oceaanzeiler – lessen uit de Volvo Ocean Race column
24 februari 2015 | Hans van der Loo

Oceaanzeilers zijn doorgaans nuchtere en praktische mensen. Het zijn eerder doeners dan praters. Als je het met hen over hun doelen en resultaten hebt, krijg je korte, afgemeten antwoorden.

Maar wanneer het over prestaties gaat, komen oceaanzeilers meestal helemaal los. Dan schittert het vuur in hun ogen. Dan vertellen ze op bevlogen wijze over hun buitengewone verrichten. Dan houden ze gloedvolle betogen over dingen waarin ze in de toekomst willen uitblinken. Prestaties zijn blijkbaar omgeven met een aura van positieve energie. Dat dit zo is, is geen toeval. Het begrip ‘presteren’ is een samenvoeging van de Latijnse begrippen ‘pre’ en ‘stare’. Het duidt erop dat je vooraan staat en tot de uitblinkers behoort. Presteren heeft dan ook altijd betrekking op het verrichten van buitengewone activiteiten. Het gaat bij presteren om het doen. Of beter gezegd, om het uitzonderlijke doen. Presteren verwijst naar het feit dat je het beste in jezelf naar boven haalt. Daar komt nog iets bij: presteren doe je altijd in het openbaar. Dat klinkt vooral door in het Engelse ‘to perform’: je doet je ding op de bühne ten overstaan van een kijklustig publiek. Bij presteren zijn er geen achterkamertjes of coulissen waarin je je kunt terugtrekken. Prestaties zijn open en bloot.

Ook in organisaties wordt over prestaties gesproken. Sterker nog, we kennen daar zelfs een specialisme dat wordt aangeduid als ‘performance management’. Toch leidt dat meestal nauwelijks tot enige bevlogenheid onder werknemers. Dat komt, omdat we in organisaties een gemankeerd prestatieconcept hanteren. Performance management is niets anders dan sturen op doelen en resultaten. Niets mis mee zal je zeggen, maar dat valt te bezien. De mentale en emotionele betrokkenheid bij doelen en resultaten is namelijk nooit erg groot. Organisatiedoelen worden tijdens heisessies geformuleerd en op papier gezet. Resultaten worden afgevinkt. Dat kost weinig moeite, maar levert ook weinig energie op. De gevolgen zijn ernaar. Uit onderzoek blijkt dat maar 18% van de medewerkers in staat is om één van de drie belangrijkste organisatiedoelen te noemen, dat maar 12% in die doelen gelooft en dat zegge en schrijven 9% weet wat hij of zij moet doen om deze doelen te bereiken. Het is te bizar voor woorden! Als je die percentages doorvertaalt naar een team oceaanzeilers in de Volvo Ocean Race, dan betekent dit dat minder dan twee teamleden weten wat het doel van de race was, dat slechts één teamlid in dat doel gelooft en dat bijna niemand weet wat er daadwerkelijk gedaan moet worden.

Waarom leven organisatiedoelen niet onder medewerkers? Omdat het aantal doelen dat in grote en complexe organisaties wordt nagestreefd zo groot dat de meesten door de bomen het bos niet meer kunnen zien. Maar ook omdat organisatiedoelen meestal niet zelfgekozen zijn, maar van bovenaf worden opgelegd. Wanneer mensen geen eigen keuzes kunnen maken, is de motivatie om doelen te realiseren automatisch lager, blijkt uit een reeks van onderzoeken. Er is nog een ander, zo mogelijk nóg belangrijker punt: wie zich uitsluitend op doelen en resultaten richt, mist de aandacht voor het proces waarmee dit gebeurt. Pas wanneer doelen vertaald worden in aansprekende prestaties ben je in staat om uitmuntende resultaten te behalen. Anders gezegd, prestaties zijn een onmisbare schakel tussen doelen en resultaten. Niet voor niets besteden oceaanzeilers en andere topsporters zoveel tijd aan het visualiseren van hun prestaties. Je komt beter en sneller op gang wanneer je in staat bent om een concreet en levendig beeld te vormen van je gewenste prestaties.

Maar er is nog een ander voordeel: wie presteert, is niet helemaal afhankelijk van de resultaten die hij of zij behaalt. Een voorbeeld hiervan is de Franse oceaanzeiler Yves Parlier. Rond de eeuwwisseling nam hij deel aan een solo race rond de wereld. Aan kop liggend, brak op een gegeven moment zijn metershoge mast af. Tot dan toe was het op zo’n moment voor iedere zeiler altijd einde oefening geweest: zonder mast krijg je geen vaart en kom je niet ver. Parlier liet het hoofd niet hangen en peddelde met alle macht die hij had naar een klein eiland. Daar was hij een week bijna dag en nacht in de weer om de oude mast te ontmantelen en een nieuwe mast van gekapte bomen te plaatsen. Ook ontwikkelde hij van aangetroffen grondstoffen een soort lijm, waarmee hij de mast aan de boot kon bevestigen. Zijn durf werd beloond: na zeven dagen koos hij weer het ruime sop. Kans op een overwinning zat er toen niet meer in. Sterker nog, Parlier kwam als laatste de eindhaven binnen. Daar werd hij luider toegejuicht dan wie dan ook. En terecht: hij kon er niets aan doen dat zijn resultaat om te huilen was. Waar hij wél invloed op had, was zijn prestatie en die was heldhaftig. .

Buitengewone dingen doen, het maximale uit jezelf halen, open en bloot laten zien wat je in huis hebt – dit alles zou niet alleen oceaanzeilers, maar ook managers en medewerkers in iedere organisatie moeten aanspreken. Heb niet alleen aandacht voor doelen en resultaten als richtpunten, maar richt je vooral op het proces. In snelgroeiende bedrijven wordt steeds vaker in termen van prestaties gesproken. Google streeft er bijvoorbeeld naar om haar producten en diensten telkens ´tien keer beter´ te maken. Dat klinkt wellicht onmogelijk, maar voor de rechtgeaarde Google-medewerkers geeft het een kick om hieraan een bijdrage te kunnen leveren. Houd dit voorbeeld voor ogen, wanneer je je een van de komende weken weer eens naar een van die strategische heisessies begeeft: heb het dan voor de verandering eens over de prestaties die je wilt bereiken. Probeer die prestaties te visualiseren en ga vervolgens gewoon aan der slag. Je zult zien dat je dan, net als oceaanzeilers, wel degelijk ook tot buitengewone dingen in staat bent.

Deze column verscheen eerder op Managementsite.nl

Hans van der Loo is veranderdeskundige en Lucas Schröder is oceaanzeiler en prestatiecoach. Samen verzorgen ze de masterclass Energiek veranderen in 90 dagen, die kan worden gegeven op een datum naar uw keuze.

Management by Soprano column
15 april 2008 | Hans van der Loo

In hun streven naar excellente prestaties en zelfperfectionering is alles wat managers tegenwoordig wordt voorgehouden welkom. Van in boekvorm verpakte wijsheden van bergbeklimmers en andere sporters via tot in kalendervorm aangeboden tegeltjeswijsheden tot hapklare managementbrokken getransformeerde fabels, parabels en sprookjes. Getuige de hoge noteringen op bestsellerlijsten vindt dit alles gretig aftrek.

Films en tv-series zijn bij mijn weten tot dusver slechts mondjesmaat gebruikt als inspiratiebron van wijze managementlessen. Toch ligt hier een interessant terrein braak. Neem bijvoorbeeld de roemruchte tv-serie ‘The Sopranos’ die gaat over het reilen en zeilen van een New Yorkse maffiafamilie. Hierin worden niet alleen de vele onzekerheden waarmee eigentijdse individuen te kampen hebben haarscherp geportretteerd, maar wordt ook een indringend beeld gegeven van het reilen en zeilen van een in de criminele randzone opererend familiebedrijf. Het meest in het oog springend aspect van de serie is evenwel het functioneren van de leider van dit bedrijf: Tony Soprano. In zijn manier van optreden vertoont hij vele kenmerken van een ‘soul manager’. Soul managers zijn managers die vanuit een krachtige innerlijke drijfveer handelen. Ze schuwen er niet voor om op eigenzinnige wijze te werk te gaan, zijn meesters in het verbinden van mensen, en richten zich voortdurend op het scheppen van omstandigheden waarbinnen de idealen en daarvan afgeleide doelen gerealiseerd kunnen worden. Hoezeer past Tony Soprano binnen dit profiel van de eigentijdse soul manager?

Het eigenzinnige karakter van Tony Soprano staat buiten kijf. Hij handelt vanuit de dieperliggende drijfveer om de Italiaanse gemeenschap in het algemeen en zijn familie in het bijzonder datgene te verschaffen waar zij in zijn ogen recht op hebben, namelijk deelname aan de Amerikaanse welvaart. Vanuit het perspectief van deze missie rechtvaardigt hij de inzet van op zichzelf illegale en onethische middelen. Het is een boef, maar wel een boef met een missie. Zijn manier van optreden wordt voorts gekenmerkt door een hoge mate van authenticiteit en charisma. Tony Soprano neemt geen blad voor de mond: hij communiceert zonder veel omhaal van woorden, heeft zijn hart op de tong en gaat doorgaans recht op zijn doel af. Hij schroomt er niet voor om zijn zwakheden te tonen, zelfs als het om zaken gaat die in maffiakringen ‘not done’ zijn, zoals de gang naar de psychiater en het slikken van Prozac. Zijn charisma staat buiten kijf: overal waar hij opduikt, blijkt hij over een magische aantrekkingskracht te beschikken. In gezelschap van bekenden of onbekenden etaleert Tony een gemoedstoestand die in managementboeken tegenwoordig wel als ‘presence’ wordt aangeduid. In zo’n toestand is men niet alleen fysiek aanwezig, maar ook in intellectuele en geestelijke zin.

Het verbinden van mensen is zijn handelsmerk. Met zijn ondergeschikten en partners onderhoudt hij nauwe en warme relaties. Niet alleen worden de bedrijfsprestaties dagelijks gezamenlijk doorgenomen, ook het persoonlijk reilen en zeilen van de leden van de maffiagemeenschap is een voortdurend punt van aandacht voor hem. Omdat hij weet dat de kracht van zijn bedrijf afhankelijk is van de mensen die er werken, is hij voortdurend bezig met het zorgen voor, coachen en beoordelen van zijn mensen. Door het stellen van heldere prestatiedoelen weet iedereen waar hij aan toe is. In het geval de doelen door onvoorziene omstandigheden niet gerealiseerd kunnen worden, is Tony er als eerste bij om een helpende hand te bieden. Het sociale kapitaal wordt onderhouden door het cultiveren van vaste rituelen: de dagelijkse ontmoetingen in de stripclub, de veelvuldig plaatsvindende etentjes in Italiaanse restaurants, waar niet alleen het zakelijke en private met elkaar worden vermengd, maar tevens het gemeenschapsgevoel wordt versterkt, de als vaste prik geldende verjaarsvisites – dit alles geldt als vast repertoire bij het vieren en in stand houden van het familiegevoel.

Eigenzinnigheid en het creëren van verbindingen staan niet op zich, maar zijn middelen tot het realiseren van uitzonderlijke prestaties. Tony weet dit als geen ander. Alles wat hij doet, staat in het teken van zijn business. ‘Zonder geld zijn idealen niets waard,’ zo zegt hij ergens. Zijn kracht ligt in de diversificatie van zijn bedrijfsactiviteiten. Zo genereert inkomsten uit zijn stripclub, uit afvalverwerking, bouwprojecten, het verstrekken van leningen en uit gokken. Diefstal, het bieden van bescherming en fraude zijn goed voor een derde van zijn inkomsten. Omdat hij weet dat er voortdurend onheil op de loer ligt in de vorm van nieuw opduikende concurrentie of de alsmaar op de loer liggende justitie, is hij dagelijks bezig met het bedenken van nieuwe uitbreidingsplannen. De ideeën haalt hij, zoals dat heet, van de straat. Maar ook zijn mensen leveren hem voortdurend tips om nieuwe activiteiten op te zetten. Op deze wijze slaagt Tony Soprano erin een zinderende ‘hot spot’ van prestaties en innovaties te creëren.

Natuurlijk kent Tony Soprano ook zijn beperkingen als soul manager. In de eerste plaats berusten zijn successen eerder op goed geluk dan op een gedegen en consequent doorgevoerde visie en strategie. Zijn arrestatie hangt voortdurend als een zwaard van Damocles boven zijn hoofd. En wanneer hij uitsluitend gebruik had gemaakt van legale middelen, was hij allang failliet geweest. In de tweede plaats leidt het feit dat hij alleen alle touwtjes in handen heeft ertoe dat de organisatie onvoldoende in staat is om de adequaat te reageren op maatschappelijke veranderingen en om in snel tempo te groeien. Al zijn grootse plannen ten spijt Tony is en blijft een in de marge opererende kruimelaar. In de derde plaats staat hij zichzelf teveel in de weg om als spil van een gezonde onderneming te fungeren. Zijn goede bedoelingen worden voortdurend overschaduwd door zijn psychopathische trekken. Hij liegt vaak dat hij barst, zijn emotionele huishouding is verre van gebalanceerd en hij schuwt het gebruik van extreem geweld niet als het erom gaat zijn belangen veilig te stellen.

Hoe negatief deze laatste kwalificaties mogen klinken, het maakt Tony Soprano wel tot een mens van vlees en bloed. Misschien is hij daarom wel minder geschikt om als basis voor managementlessen te dienen. De vertolkers daarvan prediken immers liever de boodschap van een perfecte wereld, waarin het succes met behulp van een paar kunstgrepen binnen ieders handbereik ligt. Een dikbuikige, kalende en gewelddadige leider past niet zo goed in dat beeld.

Managementboek van het jaar in woord nieuws
10 april 2008 | Pierre de Winter

De titel 'Managementboek van het jaar 2008' is toegekend aan Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman. Volgens de jury een 'actueel en inhoudelijk sterk boek'.

Vinkvee, turfsmurfen, spreadsheetfundamentalisten. De winnaar van de prijs voor het Managementboek van het jaar 2008 heeft het niet zo op zijn doelgroep. Vooral waar managers leiding moeten geven aan mensen die willen excelleren in hun vak, doen ze volgens Mathieu Weggeman vooral meer kwaad dan goed. Vandaar ook de ietwat prozaïsche titel van zijn boek: Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

Aan het begin van de avond dekt de Eindhovense professor zich professioneel in tegen een eventuele teleurstelling. ‘Op originaliteit ga ik het niet redden,’ luidt zijn oordeel. En daar zit iets in, gezien de inleiding van zijn boek. De uitgever had gebeld met de vraag of hij zijn eerdere boeken en artikelen over kennismanagement en het managen van professionals nog eens wilde samenvoegen en actualiseren in een praktisch managementboek, zo schrijft hij daar. Niet echt een tekst om je lezer mee over de streep te trekken. Maar aan het eind van een vrolijke avond is het toch Weggeman die het podium mag bestijgen, omdat de jury vond dat ze ‘eenvoudigweg niet om dit boek heen kon’. ‘U heeft zowaar rode konen’, zegt presentator Jeroen Smit. Maar Weggeman, die altíjd rode wangen lijkt te hebben, kijkt schijnbaar onaangedaan de zaal in terwijl hij het applaus in ontvangst neemt. Blij is hij wel. ‘Voor mezelf, maar ook voor al die professionals ten behoeve van wie dit boek geschreven is.’

Groeiend belang

Het is de apotheose van een geslaagde avond. De lustrumeditie van de verkiezing voor het Managementboek van het jaar illustreert het groeiende belang van de jonge prijs. De zaal in de Amsterdamse Rode Hoed zit vol met uitgevers, boekverkopers, auteurs en journalisten. Presentator Jeroen Smit was in vorm en de komische omlijsting door het trio ‘Troje’ – we hadden nog nooit van ze gehoord – is bij vlagen ronduit hilarisch. Hoogtepunt: Indiase businessgoeroe Cheepak Doprah dwingt de zaal hem na te roepen: ‘Tata, Tata..!!!’ (‘Within ten years you will all be brrreathing Tata.’), hoewel het moment waarop de prins ‘godverdepiel’ roept alvorens de slapende Visiona wakker te kussen er ook mag wezen.

Fraai is ook de aankleding van het geheel. Voor elk genomineerd boek heeft de organisatie een ‘studio’ laten inrichten die het thema van dat boek moet verzinnebeelden. Mooi is het met rode lampionnen en traditionele kledij uitgedoste decor bij het boek van Antoine van Agtmael, De nieuwe multinationals, over datzelfde Tata en al die andere opkomende megabedrijven in landen als China en India. Het gazon-met-gemotoriseerde-grasmaaier bij De groeimotor van Roland en Rogier van Kralingen is een regelrechte vondst. Gedurende de avond loopt een enkeling nog trots te zwaaien met kaartjes voor het ‘echte Boekenbal’, pakweg een kilometer verderop. Maar het nieuwe – non-fictieve – broertje heeft ondertussen zijn eigen bestaansrecht lang en breed bewezen.

Steeds beter leesbaar

Dat het Managementboekengala er mag zijn, blijkt ook uit het feit dat er steeds meer managementboeken in Nederland verschijnen. In 2007 waren het er achthonderd en het aanbod lijkt alleen maar te groeien. Het lijkt erop dat het Nederlandse managementboek er vooral wat betreft leesbaarheid op vooruit is gegaan. De traditionele grafiekenverzamelingen waar slechts studenten van business schools doorheen bladeren omdat ze hun tentamen willen halen, maken plaats voor steeds serieuzere pogingen van serieuze auteurs om een wat breder publiek aan te boren. Zo is Weggemans boek dan misschien niet origineel, maar een stuk leesbaarder dan de delen waaruit het is samengesteld. ‘Het is zelfs leuk om te lezen’, verzekert hij een gespreksgenoot tijdens de borrel achteraf. ‘Ik dacht, wat kan mij het schelen, ik gooi al die grappen er gewoon in. Ik heb er zelf om moeten lachen tijdens het schrijven.’

Motivatoren

Tijdens het rondje interviews met de auteurs, blijken irritatie en boosheid belangrijke motivatoren voor het schrijven van een managementboek. Zowel Weggeman als Hans van der Loo & Jeroen Geelhoed (auteurs van het boek Kus de visie wakker, en Roland van Kralingen (‘De groeimotor’) laten weten hun ideeën vooral aan het papier toe te vertrouwen uit irritatie over wat ze om zich heen allemaal mis zien gaan. Jeroen Geelhoed meent zelfs dat woede een prima voedingsbodem is om te komen tot de formulering van een goede visie voor een organisatie. ‘Als je denkt ‘Dit kán zo niet langer’, dan neem je wat je in die visie zet tenminste echt serieus.’ Er zit een jammerlijk ironisch kantje aan. Want wie zijn de mensen die de woede van onze auteurs steeds weer opwekken? Inderdaad, dezelfde leidinggevenden voor wie hun boeken bedoeld zijn. Arme Hollandse managers: met zulke vrienden heb je geen vijand meer nodig. Of zouden ze echt zo slecht zijn? Dankbare stof voor de schrijver vormen ze in ieder geval wel.

Bezatten

Van de andere genomineerden valt vooral de afwezigheid op van Antoine van Agtmael. Deze in 1968 naar Amerika vertrokken Hollander wordt gezien als de uitvinder van de term ‘emerging markets’ en heeft met zijn beleggingsmaatschappij Emerging Markets Management zo’n 20 miljard dollar in beheer. Van Agtmael laat via de presentator weten het erg jammer te vinden het feest te moeten missen. Maar hij maakt zijn afwezigheid met de prachtige zin: ‘Samsung doet Philips de was aan’ – fraai geciteerd door Smits – meer dan goed.

De dames Monic Bührs en Elisa de Groot, auteurs van Stratego voor vrouwen, zijn niet erg blij met de constatering van de jury dat ze vrouwen als man willen laten opereren. Gaan ze dat nog proberen recht te zetten in een volgend boek? Bührs: ‘Nee, voorlopig gaan we lekker aan het werk (als headhunters voor vrouwelijke executives, PdW). Want zo’n boek schrijven is allesbehalve een vetpot.’

Koos de Wilt ten slotte, auteur van Rembrandt INC., vindt het allemaal wel best. Na de ‘7 Habits of highly effective people’ van Steven Covey op het leven van Rembrandt van Rijn los te hebben gelaten, heeft hij zijn pijlen alweer gericht op een andere Hollandse meester: Johannes Vermeer. De nominatie was voor hem al een prachtige verrassing en als hij ’s avonds het pand verlaat, klinkt het eerder vrolijk dan dan iets anders: ‘Ik ga me bezatten in de kroeg.’

Oeuvreprijs

Rest de vraag: is Weggeman de winnaar van een rijk managementboekenjaar of met zijn ‘verzameld werk’ een kampioen van de armoede? Verre van dat laatste natuurlijk, al misten we onder de nominaties een journalistiek boek à la ‘Het drama Ahold’ waarmee presentator Smits zelf enkele jaren geleden de prijs won. Het boek ‘Help, we worden overgenomen’ van NRC-journalist Jeroen Wester, over de opkomst van de investeringsmaatschappijen in Nederland, verscheen te laat voor mededinging, en Smits’ nieuwe boek over de ondergang van ABN Amro, zal nog even op zich laten wachten. Wat grote, meeslepende verhalen betreft was bijgevolg de spoeling dun. En een boek dat met kop en schouders boven de rest uit stak – zoals ‘Hoe word ik een rat’ van Joep Schrijvers de eerste keer deed – hebben we ook niet mogen aantreffen. Vandaar dat de titel Managementboek van het jaar 2008 een soort oeuvreprijs werd voor Mathieu Weggeman. Eén die hij overigens gezien de kwaliteit van zijn boek en het oeuvre wat eraan vooraf is gegaan, meer dan verdiend heeft.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden