Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Cees van Riel: ‘Corporate communication kan dezelfde status krijgen als finance’ interview
7 september 2011 | Bert Peene

Cees van Riels Identiteit& Imago geldt al bijna twintig jaar als het standaardwerk over corporate communication, in Nederland en (ver) daarbuiten. Het boek werd namelijk ook vertaald en is daardoor niet alleen toegankelijk voor studenten in Nederland maar ook die in het Angelsaksisch taalgebied, de Spaanstalige landen, China, Indonesië en Korea. Zeven jaar geleden werd de tekst voor het laatst geactualiseerd. Sindsdien is er op het vakgebied veel veranderd en daarom besloot de auteur dat een nieuwe druk een ‘geheel herziene’ druk moest worden. Managementboek Magazine sprak met de auteur over de achtergronden van deze remake.

Wat maakte deze ‘geheel herziene druk’ noodzakelijk ?
Het boek is een poging om de wetenschappelijke context van het vakgebied corporate communication vanuit een bedrijfskundig perspectief te verhelderen en te voorzien van een eigen begrippenapparaat. Concepten als identiteit, imago (reputatie), corporate branding en alignment zijn hierdoor gevleugelde begrippen geworden die niet alleen bij communicatiemensen maar zeker ook bij topmanagers als essentiële zaken in de aansturing van een organisatie worden gezien. Het boek heeft sterk bijgedragen aan de professionalisering van de communicatiefunctie door communicatie als een management discipline neer te zetten, een meetmethode te introduceren die zachte zaken in harde factoren uitdrukbaar maken en het besef bij communicatiemensen te stimuleren dat men allereerst vanuit de organisatie moet denken en pas dan vanuit de communicatie. In de allernieuwste versie is de toegankelijkheid van het boek sterk verhoogd door de opsplitsing in hoofdstukken waarin alleen de meetmethoden behandeld worden, te scheiden van hoofdstukken waarin de theorie en de praktische toepassingen aan bod komen. Verder heeft de laatste versie enkele meer actuele cases in vergelijking met de uitgave van 2004.

U schrijft heel optimistisch over het toenemend belang van goede corporate communications managers in organisaties. Toch wordt er in de vakbladen door de professionals zelf nog steeds flink geklaagd over het gebrek aan waardering.
Communicatie staat definitief op de agenda van het topmanagement doordat topbestuurders inzien hoe essentieel beeldvorming is, niet alleen over hun organisatie maar zeker ook over hen zelf. Communicatiespecialisten waren vroeger vooral sterk in het waarschuwen voor gevaren waarvan men ‘aanvoelde’ dat deze beeldvorming van binnen of van buiten zou kunnen bedreigen. Tegenwoordig zijn de topprofessionals vooral bezig een organisatie concreet te helpen met het voorkomen en indien noodzakelijk bestrijden van dergelijke bedreigingen door een lange termijnbeleid voor reputatiemanagement uit te stippelen en uit te voeren. Sinds een jaar of tien hebben zij daarvoor harde meetinstrumenten beschikbaar die door het topmanagement serieus worden genomen en hen dientengevolge in staat stellen adequaat communicatieve interventie toe te passen. Wat interventies betreft is er door de opkomst van het corporate communication denken een veel meer geïntegreerde en georkestreerde aanpak in de communicatie gekomen. Vroeger opereerden in organisaties specialisten in mediarelaties geheel autonoom. Hetzelfde gold voor investor relations en marketingcommunicatie. De CC-filosofie heeft niet alleen de argumenten geleverd voor de noodzaak beter samen te werken. Deze discipline heeft eveneens de instrumenten geleverd, en dan zowel de meetinstrumenten als de nieuwe interventietechnieken, zoals corporate stories, gemeenschappelijke vertrekpunten in de communicatie, framing, of themede messaging.

In de epiloog voorspelt u dat communicatie aan belang gaat winnen door de accountability filosofie die nu ook bij corporate communications is doorgedrongen. Kunt u dit toelichten aan de hand van een praktisch voorbeeld?
In het boek maak ik een vergelijking tussen een CFO en een CCO, de Chief Communication Officer, en leg ik uit hoe een CCO een zelfde status kan krijgen als een CFO. De kern van het succes van een CFO is dat hij of zij cijfers kan laten zien die het succes of falen van de organisatie weergeeft in financiële termen. Globaal gesproken gebeurt dat over de hele wereld op dezelfde manier en leiden de kwartaal- en jaarrapportages tot heldere acties binnen de organisatie. Investeringen worden verhoogd of verlaagd, de cash flow positie wordt verbeterd, bepaalde product markt combinaties worden beëindigd. Een CCO heeft door de ontwikkeling van meetinstrumenten voor reputatie en employee alignment die nu wereldwijd zijn geaccepteerd, de beschikking over vergelijkbare cijfers die eveneens op kwartaalbasis aan de RvC getoond kunnen worden. Deze cijfers gaan over zachte zaken zoals license-to-operate en medewerkermotivatie. Uit onderzoek weten we dat het effect van dergelijke zachte factoren op de groei en winst van een organisatie zeer groot is. Het beschikbaar hebben van dit soort cijfers maakt de CCO-rol essentieel. De uitdaging waar de CCO en zijn of haar club vervolgens natuurlijk wel voor staan, is de evaluatiecriteria op gewenste hoogte houden door de juiste interventies te doen.

U signaleert een toegenomen populariteit van one corporate culture en shared meaning. Ofwel alle bedrijfsonderdelen moeten weer eenzelfde geluid laten horen. Hoe verklaart u die ontwikkeling?
In de grote ondernemingen over de hele wereld is een sterke neiging tot het scheppen van een volledig synergetische organisatie. Door de schaalvergroting van veel bedrijven is er bij het topmanagement een behoefte om op een eenduidige manier de markt te benaderen. One Deloite, One Philips enzovoort zijn dan de termen die vaak gebruikt worden. Voor een deel is deze trend te verklaren door angst. Angst dat er zaken gebeuren die niet door de beugel kunnen vanuit een juridisch perspectief of simpelweg omdat het commercieel gesproken niet aantrekkelijk genoeg is. Een andere, meer positieve aanjager van deze op synergie gerichte gedachte is de overtuiging dat organisaties die overal ter wereld een zelfde aanpak en uitstraling hebben, succesvoller zijn. Tot slot is er nog een andere verklaring en die komt meer voort uit wat medewerkers als cruciaal zien om gemotiveerd hun werk te doen. Zeker de nieuwe generatie werknemers wil geïnspireerd worden, iets leren en bij een organisatie werken waar men trots op kan zijn. Organisatie met een duidelijke purpose, ‘zingevende’ firma’s, blijken een grote aantrekkingskracht te hebben op dit soort mensen.

Een belangrijk hoofdstuk in uw boek is dat over corporate branding. U gaat hier met name in op de rol van een corporate story. Waarom is die corporate story zo belangrijk?
Corporate branding is een essentiële interventietechniek op het gebied van corporate communication. In het boek laat ik zien dat een corporate merk er vooral toe doet als er informatieasymmetrie is tussen de koper, die niet veel weet over het product dat hij wil kopen, en de verkoper, die geacht wordt deskundig te zijn. De toegevoegde waarde van wat in de literatuur ‘the parent behind the brand’ wordt genoemd, vereist wel dat die parent als relevant moet worden beschouwd in het potentiële aankoopproces. De toegevoegde waarde van een corporate merk neemt toe als er intern eenduidigheid bestaat over de visuele, emotionele en rationele kenmerken van het te promoten corporate merk. Ervaring met het introduceren van dit soort processen bij bedrijven heeft mij geleerd dat het sneller intern en ook extern geaccepteerd zal worden om met een sterke endorsement van een corporate merk te werken als er gebruik wordt gemaakt van een corporate story. Dit is simpelweg een verhaal waarin het waarom en hoe van het succes van een organisatie wordt verteld op een manier die door externen als relevant en vooral authentiek wordt ervaren. In het boek staan voorbeelden van Virgin, Ikea en het business-to-business bedrijf INVE. Een bekend voorbeeld van een corporate story is het verhaal van de Rabobank – coöperatie, lokale betrokkenheid, de klant centraal – zoals dat opgehangen is aan het levensverhaal van Jochem de Bruin.

Corporate communication lijkt vooral iets voor multinationals. Zou je je dit gedachtegoed ook eigen maken moeten maken wanneer je DGA of manager bent in het MKB?
Dit boek richt zich op professionals die serieus werk willen maken van corporate communication. Hoe groter de onderneming, des te meer uitdagingen men heeft om de identiteit te bewaken en de reputatie op peil te houden bij een grote diversiteit aan groepen waarvan men afhankelijk is. Kleinere organisaties hebben in principe te maken met exact dezelfde uitdagingen, alleen op een kleinere schaal. Het MKB kan wel degelijk voordeel hebben van de zaken die in dit boek behandeld worden. Niet zo zeer door de meetmethoden die besproken worden letterlijk toe te passen in kostbaar en tijdrovend onderzoek, maar vooral door te kijken naar wat de onderliggende principes zijn die bepalend zijn voor het bouwen en handhaven van een aansprekende identiteit en een stabiele en positieve reputatie. De oude wijsheid die de kleine kruidenier op de hoek vroeger op zijn deur had staan geldt nog steeds: Bent u tevreden, vertel het aan anderen; bent u ontevreden, vertel het ons. Goed luisteren naar signalen van klanten, toeleveranciers en eigen medewerkers in lijn met de aandachtspunten die bij bijvoorbeeld het RepTrak-instrument worden gebruikt (inschatten meningen over producten, leiderschap, innovatief vermogen, prestaties, werkgeverschap, enzovoort) brengt prima inzichten met zich mee die vervolgens in acties kunnen en moeten worden vertaald. Het succes van iedere organisatie, hoe groot of klein ook, wordt uiteindelijk voor een aanzienlijk deel bepaald door de reputatie die men bij cruciale groepen heeft.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden