Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Ooa Boek van het Jaar 2013 - Value-based Project Management nieuws
12 juni 2014 | Justin van Lopik

De vakjury van de Orde van Organisatiedeskundigen en –Adviseurs (OOA) heeft Value-based Project Management van Nicoline Mulder verkozen tot beste boek over organisatieadvies van het jaar 2013. Volgens het juryrapport biedt het boek ‘een nieuwe stap in het denken over projectmanagement’.

Value-based Project Management van Nicoline Mulder eindigde eerste uit een lijst met 48 inzendingen. Daaruit werden uiteindelijk drie genomineerden gekozen: Zakendoen in de nieuwe economie van Marga Hoek, Het et-cetera-principe - Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling van Thijs Homan en dus het boek van Nicoline Mulder. De jury motiveert haar uiteindelijke keuze als volgt: 'Dit boek is wat ons betreft een echte verrijking van ons vak, omdat het handreikingen biedt voor omgaan met de complexiteit in uiteenlopende situaties. Deze leesbare bewerking van haar proefschrift is overtuigend een nieuwe stap in het denken over projectmanagement. Elke adviseur kan hier direct mee aan de slag!’

Maar er was ook veel lof voor de andere genomineerden. De jury: ‘Wat ons betreft zijn [dit] de ‘must reads’ voor iedereen die zich de status van professional in ons vak wil blijven aanmeten.’

Aan de prijs is een geldbedrag verbonden van 500 euro. Eerdere winnaars zijn onder meer: Van Waarnemen naar Waarmaken van Paul Kloosterboer en Verwaarloosde organisaties van Joost Kampen. De jury bestond dit jaar uit Harry ter Braak (WagenaarHoes ), Martin Groenhuis (De Baak), Marijke Spanjersberg (Sioo), Mark van Twist (Erasmus Universiteit), Paul Vergeer (Condroz) en werd voorgezeten door Erna Scholtes van Twynstra Gudde.

Ooa-boek van het jaar nieuws
7 november 2013 | Justin van Lopik

De Orde van organisatieadviseurs (Ooa) heeft Paul Kloosterboers Van Waarnemen naar Waarmaken gekozen als beste boek over organisatieadvies van 2012. Dat maakte de vijfkoppige jury bekend tijdens de ‘Dag van de Orde’. Het boek werd verkozen uit een lijst van 60 inzendingen en een shortlist van 3 boeken.

De andere boeken op de shortlist voor het Ooa Boek van het Jaar 2012 waren Tussen de regels van Mieke Moor (‘Een esthetische beschouwing van geweld van organisaties’) en Transparantie, icoon van een dolende overheid, een proefschrift over transparantie van Erna Scholtes. De jury verkoos Van Waarnemen naar Waarmaken omdat ‘Paul Kloosterboer met werkelijk waarnemen ervaringen wil creëren die er meer toe doen dan de abstracties in de bestuurskamer. Hij maakt zichtbaar hoe je transparantie kunt bereiken.’

Naast de bekroning Van waarnemen naar waarmaken van Paul Kloosterboer waren er eervolle vermeldingen voor De Canon van het leren van Manon Ruijters en voor Ondertussen in de organisatie van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. De eerste vanwege het totaaloverzicht dat het geeft op het gebied van leren in organisaties, het tweede boek omdat de term ‘het Ondertussen’ inmiddels een eigen leven is gaan leiden in advieskringen.

SWOT zinloos voor vernieuwende strategieën nieuws
11 februari 2013 | Pierre Pieterse

Waarde creëren voor verschillende stakeholders is lastig, omdat het dan gaat om meer dan geld alleen. Traditionele tools zoals de SWOT-analyse werken vaak averechts. Organisaties hebben dus andere instrumenten nodig om tot strategische keuzes te komen, concludeert Paul Kloosterboer in zijn nieuwe boek Van Waarnemen naar Waarmaken.

De druk op kennisintensieve organisaties neemt toe om meer waarde te leveren tegen lagere kosten. Het is volgens de organisatieadviseur daarom beter te stoppen met de oude manier van analyseren. Kloosterboer: ‘Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de SWOT-analyse niets toevoegt aan het strategieproces. Integendeel, het zet ons volstrekt op het verkeerde been.’

Kloosterboer vergeleek enkele meer en minder succesvolle projecten voor strategievorming met professionals uit zijn eigen praktijk en keek daarbij naar de verschillen in aanpak. Op basis daarvan ontwikkelde hij onder meer ‘de Waardefoto’, een nieuw instrument dat zeer bruikbaar bleek bij strategievorming. ‘De Waardefoto toont niet alleen de betekenis van een organisatie voor haar externe en interne stakeholders in één oogopslag. Minstens zo belangrijk is dat het samen opstellen van de Waardefoto de relatie tussen managers en professionals in de organisatie enorm vooruit helpt. Managers en professionals leren van nature graag, maar helaas niet van elkaar.’ Het verstandshuwelijk tussen hen is op z’n zachtst gezegd aan een nieuwe impuls toe. Of liever, aan een flinke scheut liefde.

Kloosterboer beschrijft zijn boek als ‘een ontdekkingstocht naar de slaag- en faalfactoren voor vernieuwen mét professionals’. Tijdens een Expeditie naar Waarde nemen professionals en managers met eigen ogen waar hoe ze waarde creëren of vernietigen voor klanten, financiers, partners en zichzelf. De Expeditie leidt niet alleen tot inzicht, maar tot een bewustere engagement aan de nieuwe strategie. Een expeditieleider vecht daarbij niet voor zijn eigen gelijk, maar voor de kwaliteit van het strategische ontdekkingsproces.

(Lees hier het interview dat Managementboek Magazine al eerder met de auteur had.)

Paul Kloosterboer: ‘Leiding geven aan professionals? Anders doen!’ interview
30 oktober 2012 | Bert Peene

Vernieuwingsprocessen in kennisintensieve organisaties verlopen vaak moeizaam en leiden zelden tot het beoogde resultaat. Volgens Paul Kloosterboer komt dat doordat managers en professionals al snel in een loopgravenoorlog belanden die op z’n best een ‘verloren strategie’ oplevert: een waardevolle strategie die echter onvoldoende (h)erkenning vindt en niet doordringt tot de mainstream. In 2011 promoveerde hij op dit uitdagende onderwerp. Kort geleden verscheen de handelseditie van zijn proefschrift: Van Waarnemen naar Waarmaken.

Hoe komt het toch dat intelligente en getalenteerde managers en professionals elkaar zo moeilijk vinden als het om het bestaansrecht van hun organisatie gaat?
Zowel professionals als hun managers, ook professionals trouwens, zien de wereld door de bril van hun vak. Daarbij stellen ze hun duur verworven, vakmatige succesgewoonten niet graag ter discussie. Als er problemen zijn, ligt het dus al gauw aan de ander. Verder hebben professionals hard gewerkt om hun autonomie te verdienen en daarom hebben ze een hekel aan de vier B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget. Managers zien strategie en alles wat met organisatie-effectiviteit te maken heeft, als ‘hun’ terrein en staan niet te trappelen om dat te delen met professionals. Ze zien op tegen voorspelbare, taaie discussies, waarin professionals zich ingraven in hun eigen gelijk. Daardoor wordt het vraagstuk immers eerder groter dan kleiner. Maar strategie of beleid topdown implementeren, werkt ook niet, zeker niet bij professionals. Het nodigt uit tot verzet of papieren rituelen en schijnwerkelijkheden. Veel beter is het samen de actuele en ontluikende werkelijkheid te onderzoeken. Door de brillen van verschillende belanghebbende groeperingen, zoals klanten, concern, financiers, partners én professionals. Dan boor je de capaciteiten van slimme mensen aan en kunnen ze hun talenten en drijfveren kwijt in realistische oplossingen.

 

Volgens u weten veel organisaties niet welke waarde ze toevoegen. Is dat zo of gaat het in werkelijkheid nog verder en kennen ze het hele waardeconcept niet eens?
Dat laatste is waarschijnlijk de clou van het hele verhaal. Als je een helder beeld van toegevoegde waarde hebt, naast die op financieel gebied, is organisatievernieuwing helemaal niet zo moeilijk. Toch zie ik gelukkig in toenemende mate pogingen om andere vormen van waardecreatie in beeld te brengen dan alleen financieel. Helaas zie je dan dat vaak alleen externe waarde in beeld wordt gebracht. Bijvoorbeeld een uitgever die kijkt naar de waarde voor lezers, boekhandels, adverteerders en het concern, maar niet naar de waarde die wordt gecreëerd voor het creatieve en redactionele talent in zijn eigen organisatie. In elke transactie tussen mensen en/of organisaties ontstaat waarde; materieel of immaterieel. En dan is er nog iets. Als je wilt dat je bestaansreden een motor voor actie wordt, moet dat voor de betrokkenen ook een echte belevingsfactor worden. Dus niet alleen focussen op onderzoek en kengetallen, maar ook op locatie bij de bron met eigen ogen en oren zien welke waarde je creëert. Zo wordt bij banken en verzekeraars steeds meer naar de waarde voor verschillende belanghebbenden gekeken. Maar hun neiging is dat vooral in kengetallen te willen vangen. De immateriële belevingswaarde blijft daar weer onderbelicht. Laat staan dat de verantwoordelijken persoonlijk feedback gaan halen bij klanten en andere stakeholders.

De ‘logic of distraction’ doet volgens u professionals beseffen dat het roer om moet. Bent u hier niet wat erg optimistisch? Want volgens neurowetenschappers deleten onze hersenen alles wat ons niet welgevallig is. Waarom zouden wij dan van ons stuk raken door ‘onthechtende’ informatie, hoe valide die moge zijn?
Hier sla je de spijker op zijn kop. We zijn allemaal behept met selectieve waarneming; dus inderdaad met een neiging die ‘onthechtende’ informatie juist niet te willen zien. Daarom moet je uit een ander vaatje tappen om je waarneming te ‘upgraden’. Ik gebruik daarvoor een aantal ingangen. De eerste is niet direct de Himalaya te beklimmen, maar eerst eens een stevige ‘buitenwandeling’ te maken. In mijn boek geef ik daarvan een aantal voorbeelden, zoals het speelse ‘tribunaal’ in de casus van het Beatrix Ziekenhuis en de ‘sensing-activiteiten’ bij Triodos Bank. Daarmee bouw je ongemerkt aan vertrouwen in elkaar en in het strategieproces. Naarmate dat groeit, kunnen en durven mensen steeds meer ‘onthechtende’ informatie aan. Dan is er de ‘waardefoto’, de inventarisatie van de waarde voor alle kritische stakeholders. Die zorgt ervoor dat de totale waardekoek voor alle verschillende belanghebbenden tegelijk in beeld komt en niet alleen dat stukje waar functionaris X zelf voor verantwoordelijk is of het meeste zicht op heeft. Een derde ingang is door het hoogst persoonlijk waarde valideren bij de bron. Zo heeft de leiding van Triodos Bank persoonlijk mensen op treinperrons gevraagd wat de term ‘groen bankieren’ bij ze opriep. Toen de meeste ondervraagden zeiden dat dat volgens hen vooral iets voor een groene elite was met geld genoeg om niet op de rente te hoeven letten, ging het roer snel om. Dat had geen enkel onderzoeksbureau voor elkaar gekregen. Zo’n werkwijze sluit juist aan bij onze evolutionaire programmatuur, die vooral reageert op directe waarneming en ervaring en veel minder op abstracties als rapporten en kengetallen. Een vierde ingang is het uitgebreid verkennen van de ‘no-change-option’: wat zijn de gevolgen van níet veranderen voor alle belanghebbenden binnen een termijn van één à twee jaar? De meeste veranderaars bepleiten tijdens een strategietraject de verandering. De rest van de organisatie gaat dan achterover en denkt er het zijne van. Veel krachtiger werkt het om van níet veranderen een echte keuze te maken. Het onderkennen van de gevolgen van niet veranderen levert volgens de neuroscience literatuur een ‘no change veto’ op: ‘Ik weet niet wat er wel komt, maar zo kan het niet langer.’ Het emotionele systeem triggert op gevolgen; daarom is het zo belangrijk niet alleen de gevolgen van wél veranderen, maar nog meer die van níet veranderen te verkennen. Dat gaan onze hersenstam en limbisch systeem inderdaad van nature uit de weg, dus help je het brein een handje met de ‘no change option’ interventie. Je moet de keuze voor wel of niet veranderen dan wel bij de professionals zelf leggen. Als we werkelijk lotsbeschikking ervaren, zijn we ook veel meer geneigd verantwoordelijkheid voor ons lot te nemen. Aangezien het brein erg houdt van controle – en professionals daarom van hun verworven autonomie – komt die zelfbeschikking bij de professionals heel positief over. Tegelijk is het om dezelfde reden voor het leiderschap zo vreselijk moeilijk deze beweging te maken!

U typeert uw zoektocht als een queeste, een zoektocht naar een heilige graal, en aan het eind constateert u voldaan dat u de graal gevonden heeft. Dat gaat toch tegen de overlevering in? Geen ridder die ooit de heilige graal gevonden heeft.
Scherp opgemerkt. Toch zijn er religieuze afbeeldingen en is er zelfs een opera van Verdi waarin de Graal wel degelijk aanwezig is. Misschien is de symboliek wel dat vooral vechtende ridders hem niet kunnen vinden, terwijl verwonderde zwervers er zomaar tegenaan lopen. Vandaar mijn devies om niet te vechten voor wat je al weet, maar juist op zoek te gaan naar wat je nog niet weet en dat serieus te nemen. Dat is volgens Tushman voor veel mensen, vooral leiders, een gevecht met zichzelf en niet met die anderen. Die anderen hebben én zijn namelijk allemaal stukjes van jouw Graal! Als je ze maar toelaat.

Waar moeten we uw boek eigenlijk plaatsen: onder ‘strategisch management’, ‘veranderkunde’, of ergens naast Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Van Mathieu Weggeman?
Ik kan met alle drie leven. Ik probeer met de titel van mijn boek duidelijk te maken dat de vier verandermotoren, te weten constructivistisch, sociaal-constructionistisch, evolutionair en emotioneel, ook werkzaam zijn buiten strategietrajecten. Verder hoop ik met het ‘vecht & verwonder-motto’ en andere reflecties op leiderschap duidelijk te maken dat de titel van Weggemans boek had moeten zijn: ‘Leidinggeven aan professionals? Anders doen!’ Leiders moeten vechten voor hun ambitie, zonder dit ontaardt in het doordrukken van hun eigen visie. Dat betekent vechten voor een hoogwaardig strategisch leerproces én voor het waarmaken van de uitkomsten daarvan. Het betekent ook het onbevangen en verwonderd waarnemen van de werkelijkheid, inclusief hun eigen rol daarin. Daarmee geef je het goede voorbeeld en stel je een norm voor andere managers en professionals. En dat creëert echte doorbraken!

Blauw of groen? nieuws
17 oktober 2012 | Nienke van Oeveren

‘Veel mensen willen anderen veranderen. Er is veel te veel ambitie op dat terrein!’ Léon de Caluwé heeft de stemming er meteen in bij het boekevent Verandertools. ‘Eerst stond het uitgangspunt van de interventionist centraal, nu gaat het ook steeds meer over wat er gebeurt met mensen die veranderen.’

Hoewel Léon de Caluwé al snel belooft zijn kleurentheorie ook te bespreken, begint hij met wat er gebeurt als Mensen veranderen. ‘Ons gedrag wordt beïnvloed door context en persoonlijkheid – een verandering vindt op die drie niveaus plaats.’ Maar in organisaties, waar veranderingen gewoonlijk opgelegd worden, zijn lang niet altijd alle niveaus betrokken. Een bekend verschijnsel is bijvoorbeeld pocket veto, kort gezegd ‘ja zeggen, nee doen’. ‘Dit is heel geraffineerd want zowel de baas als de medewerker is tevreden. Een beter organisatiemechanisme ken ik niet.’ Ook het woord ‘moeten’ en het Trans Theoretical Model of Change passeren de revue. Daarnaast staat de hoogleraar veranderkunde stil bij het oerconflict: de manager die probeert greep te krijgen op zijn medewerkers en de medewerker die daaraan wil ontsnappen. ‘Daar moet je mee leren dealen.’

Niet meer serieus
Tijd dan voor het kleurenmodel, maar niet zonder waarschuwing vooraf ‘Ik heb dit verhaal al zó vaak verteld dat ik er niet meer serieus over kan zijn.’ Met veel humor schetst De Caluwé dus de persoonheden en organisatieculturen die samenhangen met dominante denkbeelden. ‘Als je aan het eind van je eerste werkdag tussendoor opmerkt "Meten is weten", valt dat in goede aarde. "Die heeft het begrepen!" zeggen ze dan.’

Blauw en groen
Ook in de workshops refereren de sprekers regelmatig aan het verhaal van De Caluwé. Hbo-docent Henk Kleijn licht zijn boek Verandermanagement toe waarin een blauwe, modelmatige aanpak centraal staat. De groene, lerende aanpak past bij de workshop van Paul Kloosterboer, auteur van Van waarnemen naar waarmaken. Hij pleit ervoor om het niet-veranderen als optie te houden en deze ook voor te leggen aan de medewerkers. Meer vanuit de praktijk vertelt Marc Rouppe van der Voort over de verandering met Lean in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Bij een andere workshop vertelt Ra?it Görgülü over de verandering van het personeelsbeleid bij de Rabobank, die hij leidde als hoofd Marketing HR en Recruitment.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden