Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De top 3 van Maaike Thiecke geboekstaafd
27 augustus 2013 | Nienke van Oeveren

Maaike Thiecke is samen met Bianca van der Zeeuw uitvinder van Systemisch TransitieManagement en oprichter van Plan B, een bedrijf dat organisaties helpt om lenig te worden in verandering.

1 Switch

Chip Heath, Dan Heath

‘Als speurhonden zijn mijn collega Bianca van der Zeeuw en ik altijd op zoek naar boeken die vertellen hoe je verandering makkelijker kunt maken. Dit boek trok ons erg door de prachtige metafoor van de olifant en de berijder. Een beeld dat iedereen meteen voor zich ziet; de rationele berijder moet de emotionele olifant in beweging brengen. De auteurs maken duidelijk dat je voor verandering zowel ratio als emotie nodig hebt. Hun boek is daarbij heel praktisch: hoe faciliteer je de berijder en hoe zet je de olifant in beweging.’

2 Start with Why

Simon Sinek

‘Bij de start van ons bedrijf kwamen we dit boek op het spoor. Het hielp toen enorm met focussen; wat is de identiteit van ons bedrijf, hoe onderscheiden we ons? Later pasten we het toe bij veranderingen: waartoe is een verandering nodig? De Nederlandse titel – Begin met het Waarom – vind ik dan ook een grote misser: waarom gaat alleen over de berijder, waartoe gaat over de olifant. Zo af en toe trekken we dit boek uit de kast als opdrachtgevers teveel focussen op het wat en hoe.’

3 Gedoe komt er toch

Joop Swieringa, Jaqueline Jansen

‘Tegen de titel van dit boek zeg ik volmondig "ja". Maar eigenlijk gaan we nog een stap verder: zonder gedoe komt er geen verandering, dus eventueel regel je gedoe. Wij leren managers zowel gedoe te temperen als op te wekken. De emotionele temperatuur managen ten behoeve van de verandering, noemen we dat. Dit blijkt een héél gevoelig punt te zijn bij veranderaars; die olifant komt dan in elk geval in beweging!’

Jacqueline Jansen en Joop Swieringa: ‘Bij ons moeten ze met de billen bloot’ interview
25 april 2013 | Hans van der Klis

Na het succesvolle Gedoe komt er toch uit 2005 hebben de organisatieadviseurs Joop Swieringa en Jacqueline Jansen een opvolger geschreven: Gedoe op tafel. Net als zijn voorganger is dit ook weer een mooi dun boekje van net geen honderd pagina’s, waarin de twee in bedrieglijk eenvoudige taal uitleggen wat de beste manier is om problemen binnen organisaties uit te praten.

Het is een opmerkelijke tegenstelling: twee hooggeleerde organisatieadviseurs, de één een veteraan die alles al eens heeft meegemaakt, de ander voorzien van een klinkende MBA-titel, die zo’n prettig leesbaar, dun boekje zonder poespas afleveren. ‘Als je het zo stelt, doet het een beetje denken aan die klassieke opmerking: ik had geen tijd om je een korte brief te schrijven, dus ik heb je een lange brief geschreven’, zegt Jacqueline Jansen. ‘Natuurlijk hebben we het expres zo gedaan. The medium is the message. Bij het schrijven hebben wij elkaar voortdurend voorgehouden wat er al in stond. Dus geen hoofdstukken waarvan je denkt: dat heb ik al gelezen.’

De twee kennen elkaar van Nyenrode, waar Joop Swieringa in de jaren negentig de MBA verzorgde die Jacqueline Jansen haalde. ‘Zo’n MBA is een intensieve opleiding’, vertelt Swieringa. ‘Dan leer je elkaar goed kennen. Ik heb haar toen al gevraagd om voor mijn bureau te komen werken. Dat wilde ze niet. Pas toen het misging met dat bureau, zijn wij een samenwerking begonnen.’

Swieringa wilde ook geen nieuw organisatieadviesbureau meer beginnen. De manier van werken was hem meer en meer gaan tegenstaan. ‘Al die bureaus die er jongelui op uit sturen om interviews af te nemen, dat is volgens mij niet de goede manier. Maar dat deden we wel. Als je die mensen in dienst hebt, moet er toch brood op de plank. Maar het helpt allemaal niks, al die interviews. Het is flauwekul. Dan is er ergens gedoe, doen ze een paar interviews, maken ze een rapport en is de conclusie dat de communicatie niet goed was. Ja, dat wisten ze al. Daarom was dat bureau ingehuurd.’

Dikke woorden

Ingewikkelde verbetertrajecten, nieuwe afspraken over de verantwoordelijkheden: als er gedoe is binnen een organisatie, helpt het allemaal niets, is de overtuiging van Jansen en Swieringa. ‘Samenwerkingsproblemen kunnen ingewikkeld zijn, maar er ingewikkeld over praten helpt niet’, zegt Jansen. ‘In adviestrajecten zijn wij heel snel geneigd om te zeggen: maar wat bedoel je nou eigenlijk? Ben je boos? Zeg dat dan! Hoe langer de verhalen, hoe moeilijker ze vaak te begrijpen zijn. Die behoefte om de problemen simpel te houden, zal wel iets met onze karakters te maken hebben.’

Voor Swieringa betekende het echt een omslagpunt toen hij besefte dat gedoe in organisaties helemaal niet opgelost werd door er moeilijke trajecten op los te laten, maar dat je gewoon met z’n allen om tafel moest gaan zitten. Dat was in 1984, toen hij de incompany courses opzette op Nyenrode. Toen ontdekte hij dat alle dikke woorden die hij gewend was te gebruiken, niet werkten wanneer zijn gehoor bestond uit een groep managers uit één bedrijf. ‘Die managers zaten daar een week en na twee dagen pikten ze het niet meer. Wij zaten te praten over modellen, maar zij wilden dat we het over hun problemen hadden. Toen hebben we ingegrepen en zijn we met grote vellen papier aan de gang gegaan. Toen ze voor de volgende sessie binnenkwamen, hebben we ze verdeeld in twee groepen en de opdracht gegeven een brug te bouwen, zo mooi mogelijk, zo lang mogelijk en zo sterk mogelijk. Dat ging als een lier! Eén groep kreeg ruzie over het bouwen van die brug en toen we dat gingen analyseren, was dat voor mij het moment dat ik dacht: hé, hier gebeurt iets. Wanneer je individuen op cursus stuurt, willen zij nog wel iets leren. Maar zet je ze uit hetzelfde bedrijf bij elkaar, dan gebeurt er heel iets anders. De meesten weten best hoe het moet, het zijn allemaal professionals, maar samen hebben ze een probleem.’

Onder de streep

Dat is ook de reden dat eenvoudige taal zo goed werkt: die problemen zitten in de onderlinge verhoudingen. In Jansen- en Swieringa-taal: in datgene wat er onder de streep gebeurt. ‘Zodra je bij ons komt draait het om emoties en daar zit een taboe op’, zegt Jansen. ‘Ingewikkelde taal gebruiken is dan een vorm van vluchtgedrag. Wij moeten dat dus juist niet doen. Laatst hadden wij een club bij elkaar en het grootste probleem dat speelde, zat eigenlijk tussen de twee bazen: een machtsstrijd. Dat wordt op allerlei manieren verteld: geen goede afbakening van verantwoordelijkheden, de communicatie aan de top is niet goed, de structuur deugt niet. Maar wij zijn dan pas tevreden als het woord machtsstrijd valt. Wij wilden dat zij tijdens die conferentie net zo lang doorgingen totdat helder was wat het probleem was: die machtsstrijd. En die los je niet op door de communicatie te verbeteren of de verantwoordelijkheden aan te scherpen. Dat is taal boven de streep. Inhoudelijke taal. Als je het zo gedefinieerd hebt, ga je het ook zo oplossen. De taal van gevoelens is informeler. Ik weet niet hoe jij thuis praat, maar als het geld op is, zeg je vast niet: schat, we hebben een taakstelling.’

Met de billen bloot

Niet alle klanten van Jansen en Swieringa durven dat, de problemen echt op tafel leggen. Swieringa denkt dat dat bij negentig procent van de managers het geval is. Die komen dan ook niet zo snel bij de twee adviseurs terecht. ‘Als ze bij ons komen, hebben ze de grote stap al gezet. Het zit hem in onder de streep te durven kijken. De meeste mensen vermijden die stap: die vragen zich af of ze het niet boven de streep kunnen oplossen. De meeste andere adviseurs zien dat ook wel, maar die mogen er niet over beginnen. Want ze zijn ingehuurd voor de strategie. Als wij worden ingehuurd, hebben ze vaak ons boekje gelezen – en als ze het niet hebben gelezen geven we het – maar dan weet men wat men aan ons heeft. De opdrachtgever heeft zelf de diagnose al gemaakt: dáár zit het probleem. En dan weten ze dat ze vroeg of laat met de billen bloot moeten.’

Paps

De rol die Jansen en Swieringa vervullen, zou vroeger ondenkbaar zijn geweest, weten ze. Toen was dat weggelegd voor ‘paps’, zoals Swieringa hem noemt, de ervaren senior waar iedereen terecht kon en die de problemen oploste. Maar de beroepsbevolking is veranderd en de organisaties ook. ‘Tegenwoordig heeft iedereen een goede opleiding’, zegt Jansen. ‘Dat was vroeger, toen wij de stafafdelingen in grote bureaucratieën bedachten, heel anders. Toen waren er drie of vier jongens en meisjes die hadden doorgeleerd en die werden meteen in die staf gezet. Maar de organisaties zijn de laatste twintig jaar ook veranderd. De ouderwetse, meer bureaucratische opvattingen zijn nog steeds dominant, maar er zijn ook heel veel andersoortige gedachten. Steeds meer mensen zien de organisatie als systeem en beschouwen de menselijke factor onder de streep als belangrijk. Dat soort nieuwe organisaties, waar wij in ons boek ook een pleidooi voor houden, zie je gaandeweg steeds meer ontstaan.’

Het vermogen samen dingen uit te praten zal daarom ook in toenemende mate een kerncompetentie worden, stelt Jansen. ‘We hebben het stenen tijdperk gehad, het informatietijdperk, en je zou dit het relatietijdperk kunnen noemen. In die zin dat het kunnen maken en uitbouwen van verbindingen de kunst is in een tijd dat wij elkaar steeds minder in levende lijve zien. De competentie om goed samen te kunnen werken ligt aan de basis van al die dingen waar we nu mee bezig zijn, zoals synergie en innovatie en flexibiliteit. Wie moet die synergie dan maken? Jij en ik. Je komt altijd op dezelfde componenten uit, namelijk dat wij dat moeten doen, als vakmensen. Er is bijna geen veranderplan waar dit soort woorden niet in staan.’

Gênant

‘Wij lossen geen problemen op,’ gaat Jansen verder, ‘wij helpen mensen zelf hun problemen op te lossen. Als wij daarin slagen, hebben die mensen iets onder de knie waardoor ze problemen kunnen voorkomen. Eigenlijk brengen wij ze terug naar de normale dingen. Ik herinner mij een indrukwekkende conferentie met de top van een verzekeringsbedrijf, honderd jaar geleden. Eén van de aanwezigen vroeg ons aan het eind, toen wij communicatieregels zaten af te spreken, of wij nu eindelijk onze mond konden houden. Dat wilde ik best. Hij zei: ‘Jullie zitten hier de top van het bedrijf de hele simpele regels van respect en omgang te leren.’ Ik kon niet anders dan dat beamen. Hij vond het gênant, dat het nodig was die mensen weer te leren wat het is om normaal met elkaar om te gaan.’

‘Mensen hebben het in dit verband vaak over cultuurveranderingen’, zegt Swieringa. ‘Dat woord zal ik niet zo snel gebruiken. Maar je hebt wel te maken met cultuurtjes. Als er iets fout gaat en ik spreek jou daar op aan, dan moet dat passen binnen de afspraken die wij gemaakt hebben. Want daar zit toch eigenlijk de clou van het verhaal: dat je elkaar sneller durft aan te spreken.’

Jenny Thunnissen: Alles gaat goed nieuws
29 november 2007 | Pierre Pieterse

In twee artikelen fileert het NRC de Belastingdienst. De trots van alle Nederlandse overheidsinstellingen (in termen van functioneren natuurlijk) blijkt in ongeveer vijf jaar te zijn afgeleden naar een haperende organisatie die fout op fout stapelt. Dit fijne stukje onderzoeksjournalistiek kreeg in het kader van wederhoor repliek van de, volgens ingewijden, aanjager van deze teloorgang: directeur-generaal Jenny Thunnissen.

Volgens de vele (helaas) anonieme bronnen is de groots opgezette de reorganisatie (met als speerpunt ‘zelfsturende teams’), die tegen de wil van het gros van het personeel onder Thunnissen in gang is gezet, de oorzaak van alle problemen. Problemen die vervolgens flink werden aangewakkerd en opgestookt door haar eigenzinnige managementstijl: niet luisteren en vooral ontkennen. Onbedoeld laat Thunnissen in het vraaggesprek met NRC zien wat de medewerkers bedoelden met die eigenzinnige managementstijl.

Een computersysteem is met een fiscale bril op gebouwd, en dat werkte niet. Dat was dus fout? ‘Nee, niet fout. Dat hebben we niet goed gedaan.’ Met alle gevolgen vandien. Zoals 108.000 werkgevers die nieuwe loongegevens moesten insturen. ‘Een foutloze organisatie bestaat niet.’ Maar fouten van deze omvang? ‘Ik vind dat er geen omvang is.’ Om daar heel scherpzinnig aan toe te voegen: ‘We waren bang dat alle werkgevers nieuwe gegevens hadden moeten insturen. Vanuit die optiek valt het dus nog mee.’ Ja, vanuit die optiek wel….

Ook is de reorganisatie van geen enkele invloed geweest. ‘Die was niet van invloed op de ICT-problemen.’ Wel geeft ze ruiterlijk toe dat de reorganisatie ten koste is gegaan van de aandacht aan het personeel. Vandaar haar slechte rapportcijfer. Dat bovendien is gebaseerd op vertekende, zeg maar onjuiste informatie, namelijk anonieme informatie. Als mensen rechtstreeks door haar wordt gevraagd wat ze van het management vinden, geven ze pas een eerlijk antwoord. En krijg je het juiste beeld. Dat uiteraard zeer positief is….

Vervolgens passeren de werkelijke aanjagers van alle problemen (die er dus niet zijn) de revue: extra taken, bezuinigingen, en een uittocht van ervaren personeel. Waarvoor ze natuurlijk wel verantwoordelijk voor is. ‘Ja, nou en? Ik word geacht het beter te laten gaan. En het gaat beter. Toeslagen gaan beter, loonheffing gaat beter, toezicht gaat beter, dienstverlening gaat beter, de Belastingtelefoon wordt weer opgenomen. Wat wilt u nou? Alles gaat beter.’ Beter? Beter dan wat? Beter dan wanneer? De telefoon wordt weer opgenomen…

Gewoon ontkennen, afschuiven, je niet herkennen in het opgeroepen beeld. En het is inderdaad jammer, zoals het Rijnland-weblog deze ‘affaire’ wat mistroostig becommentarieert, ‘dat zo’n belangrijk concept als zelfsturing kennelijk helaas helemaal verkeerd gaat bij de Belastingdienst’. Aan het aantal boeken over zelfsturing of zelfsturende teams kan het niet liggen. En ook niet aan het aantal boeken over leiderschap, in welke vorm dan ook.

Joop Swieringa, Jacqueline Jansen
Gedoe komt er toch

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden