Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Kees Schilder en Hans van Teijlingen over betrokkenheid interview
15 juni 2011 | Hans van der Klis

Tot hun eigen verrassing verdienden Kees Schilder en Hans van Teijlingen van adviesbureau Odyssee met hun boek Veranderen in dialoog een nominatie voor het Managementboek van het Jaar 2011. ‘Het gaat ons niet om een betere positie van de OR, maar om de verbinding tussen OR en de andere lagen binnen de organisatie.’

Zo vaak gebeurt het niet, dat twee adviseurs die voor het eerst hun ideeën over hun specialisme in een boek verwerken meteen een nominatie krijgen voor het Managementboek van het Jaar. Dat beseften Kees Schilder en Hans van Teijlingen ook toen ze het nieuws te horen kregen. ‘Een volkomen verrassing’, zegt Van Teijlingen, ‘en in zekere zin een goedkeuring van onze manier van werken bij Odyssee, dat is gespecialiseerd in training en advies op het gebied van medezeggenschap. Natuurlijk komen we nog steeds het vooroordeel tegen dat ondernemingsraden bestaan uit oude, grijze mannen die overal tegen zijn. In ons boek willen wij dat beeld ontkrachten. Wij laten zien dat mensen op een volwassen manier in dialoog kunnen met de bedrijfsleiding en dat zij op die manier ook tot goede plannen kunnen komen. Onze stelling is dat medezeggenschap wel degelijk productief is en toegevoegde waarde heeft.’

Dialoog
Volgens Van Teijlingen en Schilder is er in veranderingsprocessen te weinig aandacht voor de rol van ondernemingsraden. ‘Er wordt veel in slogans gedacht, zowel in de praktijk als in de literatuur die wij lezen’, zegt Kees Schilder. ‘Soms is de positie van de OR onduidelijk, soms ook wordt de OR gemarginaliseerd. Dat hangt vaak samen met een gebrek aan ideeën over hoe je verbindingen kunt leggen in een organisatie.’
In zijn algemeenheid kun je zeggen dat ondernemingsraden vaak pas aan het einde van een traject betrokken worden bij planvorming, zegt Van Teijlingen. ‘Vaak met goede bedoelingen. Maar onze ervaring is dat dat niet goed werkt. In Veranderen in dialoog schrijven wij dat je al bij de probleemstelling een gesprek aan moet gaan. Hoe ervaren we het probleem, hoe kunnen we dat vanuit het gezamenlijk belang het beste oplossen? Die manier van werken vinden organisaties lastig. Het is ook moeilijk, want als je voor die methode kiest, moet je toch wel wat van jezelf opzij zetten.’
Dat heeft niet alleen iets te maken met de managementstijl, maar ook met de houding van de werknemers, vult Schilder aan. ‘Dat is precies de discussie waarin wij iets kunnen toevoegen: wij geven nadrukkelijk aan welke rol alle partijen spelen in het veranderen van organisaties. Er zijn uitstekende boeken geschreven over een andere positionering van de OR, er zijn goede boeken geschreven over een andere stijl van leidinggeven, er is veel geschreven over veranderkunde en de rol van de raden van bestuur. En vervolgens stellen veel organisaties vast dat het toch niet is gelukt om de zaak helemaal te kantelen. Dat is naar ons idee te wijten aan de parallelle monologen binnen een organisatie. Dat is de situatie waarin bestuurders en managers wel binnen hun eigen geledingen nadenken over de veranderingen, maar dat er nauwelijks sprake is van een dialoog. Wat er dan gebeurt is dat bestuurders en managers hun ideeën gaan uitleggen aan anderen, maar niet hebben gedacht aan de anderen binnen de organisatie. Ons idee is dat het juist daar om gaat: de verbinding tussen de raad van bestuur, management, ondernemingsraad, medewerkers, staf. Het wieltje gaat een beetje draaien als één zijn positie verandert, maar het gaat hard draaien als zij allemaal hun rol ter discussie durven stellen. Het gaat ons niet om een betere positie van de OR, maar om de verbinding tussen OR en de andere lagen binnen de organisatie. Dat is wat wij omschrijven als de dialoog.’

Idealisme
Dat impliceert dat Veranderen in dialoog niet alleen voor ondernemingsraden is geschreven, maar voor alle partijen binnen een organisatie. Hoewel zij nog steeds in meer dan tachtig procent van de gevallen een organisatie binnenkomen als trainers van de leden van de OR, willen Van Teijlingen en Schilder het wij-zij denken achter zich laten. ‘Je moet bedenken dat het mensen zijn die dit naast hun gewone werk doen’, zegt Van Teijlingen. ‘Daar heb ik een groot respect voor. Ze worden er deels voor vrijgemaakt, maar ze worden niet altijd even adequaat vervangen. Het is soms lastig er uren voor vrij te maken. Er heerst dus altijd enige spanning tussen het afdelingsbelang en het OR-belang. Toch is het idealisme dat hen ertoe drijft dat werk te doen. Ze voelen zich altijd meer verantwoordelijk voor de onderneming als geheel. Daar zouden bedrijven beter gebruik van kunnen maken. Maar dan moeten ze het wel eerlijk doen. Ze moeten vanaf het begin zeggen: kijk, dit is ons probleem, wat denken jullie ervan, kunnen wij iets verzinnen? Managers moeten knopen doorhakken, maar ze moeten wel de tijd nemen de werknemers aan te horen. Dat is de kern van het boek.’
Voorwaarde is wel dat de ondernemingsraden hun rol eveneens durven te herdefiniëren, zegt Schilder. ‘Alleen maar commentaar geven op de organisatie is niet constructief. In de recente literatuur gaan stemmen op om de ondernemingsraden af te schaffen, vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf hun participatie wel kunnen organiseren. Daar geloof ik niet in. Ze zijn ongelooflijk belangrijk: daar zitten de mensen die overzicht hebben, die een brede vertegenwoordiging vormen. Maar ze moeten zich wel aansluiten bij de netwerken waar problemen worden besproken en waar de visie wordt geformuleerd. De ondernemingsraden zijn verantwoordelijk voor het organiseren van de directe participatie.’

Verbinding zoeken
In de definitie van Schilder en Van Teijlingen gaat het bij de dialoog dus om meedenken in plaats van tegendenken. ‘Met de dialoog bedoelen wij dat de partijen met elkaar in gesprek gaan en samenwerken om de problemen op te lossen’, legt Van Teijlingen uit. ‘Het trefwoord is verbinding te zoeken om samen tot een oplossing te komen. Dat je probeert de ander te begrijpen, de redenering van de ander probeert te doorgronden, in plaats van het debat aan te gaan. Dialoog wil zeggen dat je ook een zekere twijfel toelaat, dat je van mening durft te veranderen, dus niet alleen je eigen gelijk probeert te halen.’ Schilder: ‘Dat laatste is belangrijk. Een tijdje geleden kwam ik een bestuurder tegen die echt teleurgesteld was omdat hij van de OR op zijn donder had gekregen. Hij had een bijeenkomst gehouden, hij had het allemaal uitgelegd… Toen we zijn aanpak analyseerden, kwamen wij erachter dat de inhoud van het reorganisatieplan al bekend was. Hij probeerde draagvlak te krijgen voor het plan dat er al lag. Hij was mensen aan het overtuigen. Maar dat is niet de essentie. Zoals Covey zegt: in dialoog gaan is luisteren in plaats van praten. Als een bestuurder het gesprek aangaat met mensen, maar niet het risico durft te lopen dat die mensen meer inzicht hebben in het probleem dan hij, dan mist hij essentiële informatie.’
Het negeren van de medewerkers bij veranderingen brengt risico’s met zich mee. Als excuus voeren managers en bestuurders vaak aan dat zij onrust willen vermijden of geen tijd hebben om de medewerkers te betrekken. Maar dat werkt contraproductief, stelt Schilder. ‘Wat kost nou meer tijd? De discussie achteraf om je medewerkers mee te krijgen, of ze vroegtijdig betrekken en ze vol overtuiging mee te krijgen? Denk niet dat er niet overlegd wordt. In werkelijkheid praat de hele organisatie mee, alleen niet waar het management bij is.’ Dan kun je situaties krijgen als de pocketveto’s van Léon de Caluwé, zegt Van Teijlingen. ‘De medewerkers zeggen ja, maar ze doen nee. De verandering is dan helemaal niet gerealiseerd. Het management denkt van wel, maar het is niet zo.’ Schilder: ‘En vervolgens loopt het management te klagen dat de mensen niet veranderingsgezind zijn en de hakken in het zand zetten. Maar als ze eerlijk zijn tegenover zichzelf, weten ze best wat er besproken wordt binnen de organisatie. Bestuurders zouden er juist op af moeten stappen en uitvinden wat er gezegd wordt. Dat kan heel waardevol zijn bij de besluitvorming. Ja, je loopt als manager risico als je de dialoog aangaat. Maar je hebt ook kans dat er een beter besluit uitkomt en dat het óns besluit is.’

Schilder en Van Teijlingen hebben in hun boek een quick scan opgenomen hoe je kunt vaststellen of er daadwerkelijk sprake is van betrokkenheid: hoe het plezier dat mensen in hun werk hebben kan worden omgezet in participatie, het actief meedoen aan de dialoog, en hoe die zich verhoudt tot de formele medezeggenschap. ‘Als die drie elementen goed op elkaar afgestemd zijn, leidt dat tot een hogere betrokkenheid’, zegt Schilder. ‘Er is veel literatuur die stelt dat tevredenheid onder de medewerkers ook tot betrokkenheid leidt, maar dat is te simpel. De vraag is hoe je van tevreden medewerkers naar betrokkenheid komt. Dat lukt alleen door die mensen te bevragen, door de participatie te organiseren.’
Zelf hanteren ze daar bij Odyssee ‘de zevensprong’ voor, een programma om de participatie te optimaliseren en dat eigenlijk de onderliggende theorie bij Veranderen in dialoog vormt. Het bijzondere is dat die theorie tijdens het schrijven eigenlijk steeds verder is aangescherpt, zegt Schilder. ‘Toen wij drie jaar geleden begonnen met schrijven, hadden wij sommige thema’s minder expliciet voor ogen. Dat geldt zelfs voor het begrip dialoog. We hadden het binnen Odyssee wel over participatie, maar nog niet zo sterk over de dialoog. Dat hebben wij in samenspraak met onze collega’s en zelfs enkele klanten veel scherper geformuleerd.’ Van Teijlingen: ‘En doordat onze ideeën nu een hard kaftje hebben gekregen, kijken onze collega’s er ook serieuzer naar dan voorheen.’

Connect! van Menno Lanting Managementboek van het Jaar nieuws
21 maart 2011 | Hans van der Klis

Met de keuze van Connect! van Menno Lanting tot Managementboek van het Jaar 2011 is in zekere zin tegelijk de doorbraak van de sociale media bekroond. ‘Connect!’ is een boek dat duidelijk maakt dat sociale netwerken meer zijn dan ‘broeinesten voor digitale hangjongeren’, zo prees juryvoorzitter Rudy Kor de winnaar. ‘Het boek slaagt erin om op bevlogen wijze duidelijk te maken dat sociale netwerken niet alleen relevant zijn voor onze kinderen die dag en nacht op Hyves, Facebook, Twitter en Blogs met de wereld aan het communiceren zijn. Het is een managementvraagstuk.’ Een verslag van een verrassende avond.

Toepasselijker kon niet: in minder dan geen tijd stroomde de timeline van Twitter vol met felicitaties voor @mlanting, wiens boek Connect! zojuist was uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2011. Vrienden, collega’s, uitgevers, zelfs buren volgden het nieuws op de voet. In De Rode Hoed in Amsterdam kwamen de smartphones tevoorschijn, zodat foto’s van de winnaar meteen konden worden doorgeplaatst op Plixi, twitpic, Flickr en hoe al die sites ook mogen heten. De cirkel was rond, om Louis van Gaal te citeren, want ooit was het ook begonnen op Twitter. Toen Menno Lanting enkele jaren geleden een tweet plaatste over zijn idee een boek te schrijven over de impact van sociale media op organisaties en leiderschap, was redacteur Sandra Wouters van uitgeverij Business Contact (alias @happysan) er als de kippen bij om een afspraak te regelen. ‘The rest is history’: het boek staat al ruim vijfhonderd dagen onafgebroken in de top 100 van Managementboek. Met dank aan de bekroning zal dat nog wel even zo blijven.

Management Experience
Het was het hoogtepunt van een onderhoudende avond, die in het kader van de beleveniseconomie (© Joseph Pine en James H. Gilmore) was vormgegeven als ‘Managementboek Experience’. Dit keer geen zaal met stoelen om achteroverleunend het programma te kunnen ondergaan, maar interactie: de gasten konden een tour door het gebouw van De Rode Hoed maken. De huistheatermakers van Troje onder leiding van Henk van der Steen en Alieke van der Wijk hadden voor elk boek een aparte ruimte ingericht. Voor Brein@work was een kennisquiz bedacht, voor De 9+ organisatie werden de gasten geacht elkaar te masseren, Hoe krijg ik ze zover? werd gepresenteerd in een ‘silent disco’ en bij Veranderen in dialoog konden de gasten - heel toepasselijk - in gesprek met de beide auteurs, Kees Schilder en Hans van Teijlingen. Voor ‘Connect!’ was een museum ingericht met Fred van der Zanden, ‘De Laatste Niet-Connected Mensch in Nederland’, die achter doorzichtig doek in een ouderwets kantoor aan het werk was. En hilarisch was de ‘professor’ die Het nieuwe werken ontrafeld behandelde en met behulp van een aan elkaar geplakt Fluxus-filmpje de drie kernbegrippen uit het boek, Bricks, Bytes & Behaviour, uitbreidde met Brains, Belly & Balls.

Nieuwe huisstijl
De Experience was voorspel, maar Managementboek had niet voor niets voor een nieuwe aanpak van het gala gekozen, vertelde Philip van Coevorden, een van de twee directeuren. Toen hij het woord nam om de aanwezigen welkom te heten, verscheen achter hem op het witte doek een citaat: ‘Verander structuren en processen als ze nog functioneren’, stond er. Het was de aankondiging van een aantal vernieuwingen bij Managementboek, inclusief een nieuwe huisstijl. Niet dat de oude jas niet meer voldeed, verzekerde hij zijn gehoor. ‘Allesbehalve dat. Maar met dit citaat in gedachten zijn wij een jaar geleden met het Amsterdamse marketing- en technologiebedrijf Lost Boys gaan nadenken over de toekomst. Onder invloed van de opkomst van de sociale media, apps en andere vormen van digitalisering hebben wij een aantal stevige plannen ontwikkeld, die wij de komende weken gaan doorvoeren.’ Het doel van de veranderingen: ‘Wij willen nauwer aansluiten bij de behoeften van onze klanten en wij willen onze auteurs helpen bij het verkondigen van hun boodschap’, zei Van Coevorden. Daartoe lanceert Managementboek speciale auteurspagina’s en komen er ook voor uitgevers tal van nieuwe mogelijkheden voor de marketing. ‘Ook willen wij klanten die bijvoorbeeld dezelfde titels hebben gekocht met elkaar in contact gaan brengen.’

Relevantie
Een duidelijker bewijs van de relevantie van ‘Connect!’ waarin Menno Lanting de groeiende invloed van sociale media op organisaties en leiderschap beschrijft, is ondenkbaar. Rudy Kor, voorzitter van de jury, zag het aankomen toen hij zich opmaakte voor de bekendmaking van de winnaar. Hij bedankte de organisatie voor de vrijheid die hij en zijn medejuryleden hadden gekregen. ‘Wij hebben onze taak naar eer en geweten kunnen doen’, zei hij. ‘Met grote regelmaat werden nieuwe dozen boeken aangeleverd, maar van enige lobby is nooit sprake geweest.’ Met groot gevoel voor humor werkte hij zich ‘in 5,6 minuten’ door het juryrapport heen, inclusief - op mitrailleursnelheid - de criteria die de jury heeft gehanteerd: relevantie, originaliteit, theoretische onderbouwing, leesbaarheid, schrijfstijl, vormgeving, houdbaarheid en ‘uiteraard’ enige praktische toepasbaarheid. Kiezen doet pijn, zei Kor, want als je voor één boek kiest, laat je andere goede boeken afvallen, maar voor die taak waren zij nu juist gevraagd.

‘Het nieuwe werken ontrafeld’ van Baane, Houtkamp en Knotter prees de jury om de genuanceerde benadering van Het Nieuwe Werken, die nog wel eens ontbreekt in de boeken van ‘gelovigen’. Over ‘Brein@work’ van Lazeron en Van Dinteren merkte Kor op dat wetenschappelijke en praktische stukken elkaar goed afwisselen en op die manier een goed inzicht bieden in hoe breinkennis helpt (leer)prestaties te verhogen en irrationeel gedrag te managen. Jan van Setten kreeg een pluim voor het enthousiasme waarmee hij in ‘Hoe krijg ik ze zover?’ zijn model uitwerkt en voor zijn Amerikaanse schrijfstijl. ‘Veranderen in dialoog’ van Schilder en Van Teijlingen werd geroemd om het pleidooi voor participatie en het goede gesprek. En in ‘De 9+ organisatie’ van Veldhoen en Van Slooten was de jury vooral de aanval op de onverschilligheid bijgebleven: ‘[De auteurs] stellen dat luistervaardigheid één van de belangrijkste eigenschappen van de moderne marketeer is’, aldus de voorzitter.

Met ‘Connect!’ heeft de jury een boek gekozen dat op bijna alle punten hoog scoorde: Kor prees het boek om zijn praktische toepasbaarheid, de onderbouwing, de bevlogenheid, de leesbaarheid. ‘Managers zullen een antwoord moeten hebben wat sociale netwerken betekenen voor de eigen organisatie. De jury denkt dat dit boek helpt bij het vinden van dat antwoord’, zei hij. De sociale media zijn meer dan ‘broeinesten voor digitale hangjongeren’, heeft Lanting volgens de jury aangetoond. ‘Het boek slaagt erin om op bevlogen wijze duidelijk te maken dat sociale netwerken niet alleen relevant zijn voor onze kinderen die dag en nacht op Hyves, Facebook, Twitter en Blogs met de wereld aan het communiceren zijn. Het is een managementvraagstuk.’ Kor vermoedde dat Lanting zijn dankwoord het liefst ‘op Hyves, Facebook en Twitter’ had gezet, maar nodigde hem toch uit voor een dankwoord, omdat de etiquette nu eenmaal vereist dat je je ‘familie, vrienden, redacteuren’ bedankt.

#filefile
Menno Lanting was overdonderd door de bekroning. Wie hem op Twitter had gevolgd, wist dat hij maar net op tijd Amsterdam had kunnen bereiken. #filefile, meldde hij in een tweet terwijl hij in de auto vanuit Tilburg op weg was naar Amsterdam. Tijd om na te denken over een dankwoord had hij niet genomen. ‘Ik had drie zinnen om iets te zeggen, kreeg ik vooraf te horen. Maar ik had niets voorbereid, ik heb geen seconde gedacht dat ik zou gaan winnen’, zei hij kort na de prijsuitreiking. ‘Ik was al heel tevreden met mijn nominatie. Dat ik de prijs nu heb gewonnen, is natuurlijk fantastisch.’ Lanting was getroffen door de tientallen felicitaties op Twitter die op een groot scherm in de zaal voorbij kwamen. ‘Dat we dit feest kunnen vieren, is eigenlijk te danken aan Twitter’, zei hij. ‘Daar is het destijds ook begonnen.’

De rol van Twitter bleef niet beperkt tot het eerste contact met de uitgever. Zijn volgers konden meepraten over de inhoud en het omslag en met een kortingsactie verkocht hij met hulp van Twitter honderden exemplaren, zodat het boek nog voor verschijning in de top 10 verscheen. Ook voor zijn nieuwe boek, het onlangs verschenen Iedereen CEO, maakte hij weer gebruik van ‘the wisdom of the crowd’. Hij beschrijft dus niet alleen hoe het moet, hij laat het ook zien in de praktijk. En daarbij beperkt hij zich niet tot zijn boeken alleen. ‘Ik voel mij ook geen schrijver. Schrijven is een manier om mijn ideeën te verspreiden. Einstein heeft eens iets gezegd als: ik heb geen speciaal talent, ik ben gewoon nieuwsgierig. Daar voel ik mij door aangesproken. Ik doe de dingen die ik leuk vind en die mij inspireren. En als anderen dat ook vinden, is dat heel fijn.’

Een shortlist voor leergierige managers nieuws
26 januari 2011 | Hans van der Klis

Een shortlist voor een literatuurprijs vangen in een eenduidige beschrijving is een heikele opdracht. De titels zijn divers, de onderwerpen uiteenlopend. Om toch een poging te wagen: de shortlist voor de verkiezing van het Managementboek van het Jaar 2011 is er één voor nieuwsgierige en leergierige managers.

Enkele weken had de jury onder leiding van Rudy Kor ervoor nodig om de longlist van 43 titels terug te brengen tot de shortlist van zes boeken, zoals die dinsdag 25 januari is gepresenteerd. Weken dat de auteurs, schrijversduo’s en –trio’s in spanning zaten of hun titel ook de laatste schifting zouden overleven. En de prijs leeft, getuige de enthousiaste berichten die ’s avonds op Twitter verschenen.

Wat bij een eerste blik opvalt: de jury heeft de crisisboeken, biografieën en andere terugblikken terzijde geschoven. De blik is naar voren gericht: de keuze is gevallen op boeken waar we iets van kunnen opsteken. Het zou te ver voeren om van leerboeken te spreken, maar het zijn, zoals juryvoorzitter Rudy Kor in Management & Literatuur al voorspelde, boeken waarin de auteurs moeite doen om ons bij de hand te nemen. De schrijvers leren ons motiveren en organiseren, brengen ons bij hoe het Nieuwe Werken en sociaal netwerken in elkaar steken, wijzen ons op het belang van onbewuste drijfveren en een daadwerkelijke dialoog. Het zijn, zoals door Rudy Kor beloofd, tamelijk praktische boeken, die ons meteen de hand reiken.

Neem Connect! van Menno Lanting, de bestseller over de impact van sociaal netwerken op organisaties en leiderschap. Lanting, director of education bij De Baak, wil zijn lezers het belang van sociale netwerken bijbrengen en vooral ook hoe zij daar gebruik van kunnen maken. Hij spoort ze aan ‘connected’ te worden, zich te verbinden met de gemeenschappen die het bedrijf omringen, maar wijst tegelijkertijd op de gevaren van een te commerciële aanpak. ‘Veel managers beginnen zich deze nieuwe ontwikkelingen privé eigen te maken, maar hebben grote moeite om de vertaalslag te maken naar de bedrijfsvoering. Voor deze groep is mijn boek in eerste instantie bedoeld.’

In De 9+ organisatie, ook al zo’n goed lopend boek, binden Berry Veldhoen en Stephan van Slooten de strijd aan met de zesjescultuur in ondernemend Nederland. Zij storen zich aan marketeers die dik tevreden zijn als een klanttevredenheidsonderzoek een 7+ oplevert. Gevaarlijk, zeggen Veldhoen en Van Slooten, want zo’n middelmatig cijfer duidt op onverschilligheid. En dat betekent dat je klanten bij het minste of geringste de deur uitwandelen. Veldhoen en Van Slooten leren ons dat je moet streven naar een top-of-mind-positie bij je klanten. In hun woorden: het gaat niet om marketshare, maar om mindshare. Pas dan zullen je klanten een bewuste keuze voor jou maken.

Hoe krijg ik ze zover? van Jan van Setten heeft net als Connect! bovenaan gestaan in de top 100 van Managementboek. ‘Entertrainer’, noemt Van Setten zichzelf, maar in dit boek bewijst hij dat hij niet alleen een vlotte spreker is, maar zijn verhaal ook op papier kan overbrengen. Het is een boek waarin Van Setten managers bewust maakt van de rol die zij zelf spelen bij het enthousiasmeren van hun medewerkers. Van Setten werkt met een commitmentladder, waarmee hij mensen laat zien welke fases zij doormaken met hun betrokkenheid bij belangrijke veranderingen.

Veranderen in dialoog van Kees Schilder en Hans van Teijlingen gaat over een vergelijkbaar onderwerp, maar kent een totaal andere benadering. Schilder en Van Teijlingen, die verbonden zijn aan de Odyssee-groep, werken veelvuldig als trainer en adviseur voor ondernemingsraden en leggen uit hoe je door daadwerkelijk de dialoog aan te gaan met alle geledingen binnen de organisatie betrokkenheid kunt creëren voor grote veranderingen.

Eén van de interessantste wetenschappelijke onderzoeksterreinen is dat van de neurologie. Lange tijd hebben psychologen gewerkt met aannames, maar door de snel toenemende kennis over de werking van het brein kunnen we steeds preciezer aanwijzen op welke knopjes je moet drukken bij mensen om een bepaald effect te sorteren. In hun boek Brein@work hebben Nina Lazeron en Ria van Dinteren de laatste wetenschappelijke inzichten over de werking van het brein bijeen gebracht. De artikelen die in dit boek zijn samengebracht, laten zien hoe mensen zich binnen organisaties ontwikkelen en welke rol de hersenen daarbij spelen. Wanneer je die kennis slim toepast, kun je mensen stimuleren zich verder te ontwikkelen

En tot slot Het nieuwe werken ontrafeld van Ruurd Baane, Patrick Houtkamp en Marcel Knotter, een boek waarin de auteurs de hype naast zich neerleggen en systematisch de invloed van nieuwe technologieën en nieuwe generaties werknemers op organisaties in beeld brengen. ‘Het is een nuchter boek’, stelde Baane zelf al vast, ‘dat interessant is voor mensen die er nog mee aan de slag gaan. Dat horen we ook van lezers: velen noemen de positiefkritische blik een verademing ten opzichte van wat er al is. Het gevaar van een hype is dat organisaties simpelweg een conceptje kopiëren, maar dat werkt niet. Je zult er zelf mee aan de slag moeten gaan, je eigen koers bepalen en het doorleven – dat kost jaren.’

De shortlist telt uiteenlopende onderwerpen, op uiteenlopende manieren beschreven. De conclusie zou eigenlijk moeten luiden dat de lezer de echte winnaar is. Maar die staat op donderdag 17 maart 2011 in De Rode Hoed in Amsterdam niet in de schijnwerpers, in tegenstelling tot de elf (!) auteurs die hierboven aan de orde zijn gekomen. Dan is het woord aan de jury. May the best book win.

Kees Schilder, Hans van Teijlingen
Veranderen in dialoog

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden