Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Geboekstaafd - De top 3 van Rini van Solingen geboekstaafd
19 augustus 2016 | Nienke van Oeveren

Rini van Solingen is adviseur en coach op het gebied van Agile organisatietransformaties en softwareontwikkeling en is daarnaast hoogleraar gedistribueerde softwareontwikkeling aan de TU Delft. Hij schreef o.a. De kracht van Scrum en De Bijenherder en binnenkort verschijnt De responsive enterprise. Hij vertelt over zijn favoriete boeken.

1 Gooi het roer om!

David Marquet

‘Marquet zou kapitein op de onderzeeboot Olympia worden, maar twee weken ervoor hoort hij dat hij kapitein wordt op de Santa Fe. Hij was voor die boot niet opgeleid, had geen flauw benul hoe alles werkte en hij ging leidinggeven aan mensen die gewend waren bevelen van hem op te volgen. Er was maar één oplossing: de beslissingsbevoegdheid leggen bij degenen met de meeste kennis en informatie. Marquet laat onder meer zien wat zijn rol als leidinggevende was en wat voor cruciale rol taal speelt bij zelfsturing. Op de Santa Fe vroeg niemand bijvoorbeeld om toestemming, maar maakte intent duidelijk.’

2 Managing for Happiness

Jurgen Appelo

‘Dit is in de eerste plaats een heel mooi boek; full colour, foto’s - echt een klein kunstwerk! Daarvan word je direct al blij. Maar daarnaast ook van de inhoud; Jurgen Appelo geeft technieken en tools voor leiders die met zelfsturing bezig zijn. Daarvoor heb je nieuwe technieken nodig. Hij maakt deze zo concreet dat je ze meteen kunt toepassen. Zo werk je aan de productiviteit en happiness van je team en van je gehele organisatie.’

3 Eckart’s notes

Eckart Wintzen

‘In een maatschappij die steeds sneller verandert, werkt de hiërarchie te langzaam. Daarom is het zo belangrijk dat de bevoegdheid ligt bij de mensen die het werk doen. Eckart Wintzen wist dat al in de vorige eeuw en heeft het cellenprincipe prachtig beschreven. Met mini companies ben je snel en slagvaardig. Het is doodzonde dat Eckart niet meer leeft, zeker nu grote organisaties zichzelf opnieuw aan het uitvinden zijn. Iedere manager hoort Eckart’s notes gelezen te hebben.’

Rini van Solingen is adviseur en coach op het gebied van Agile organisatietransformaties en softwareontwikkeling en is daarnaast hoogleraar gedistribueerde softwareontwikkeling aan de TU Delft. Hij schreef o.a. De kracht van Scrum en De Bijenherder en binnenkort verschijnt De responsive enterprise. Hij vertelt over zijn favoriete boeken.

Geen cent teveel nieuws
27 maart 2013 | Justin van Lopik

Westerse economieën staan steeds meer onder druk. De koopkracht van zowel overheden als particulieren krimpt alweer een paar jaar en dat zorgt voor een terugval in de vraag. De toenemende schaarste op het gebied van grondstoffen, steeds kortere productlevenscycli en een consument die zich steeds makkelijker kan informeren over prijs/kwaliteitsverhouding, zorgen er daarnaast voor dat de marges sterk onder druk staan. Kun je nog innoveren als het speelveld er zo uitziet?

Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja onderzochten succesvolle innovaties en businessmodellen in opkomende economieën als India, China en Brazilië, waar dit soort omstandigheden vaker en al langer voorkomen, en concluderen dat er daar veel lessen te leren zijn voor westerse bedrijven. Vooral als het gaat om het zo goed mogelijk bedienen van de consument - wie dat ook moge zijn. Hun boek Jugaad innovatie biedt daarmee een andere kijk op innovatie, die kansen kan bieden in een steeds competitievere markt. Navi Radjou: ‘It’s not about the next big thing, but about making the most of the last big thing’. Het gaat Radjou er daarbij om dat veel innovaties de markt nooit helemaal gepenetreerd hebben. Neem bijvoorbeeld de couveuse. De normale versie is voor honderden miljoenen mensen volledig onbereikbaar, hetzij door afstand van het ziekenhuis of domweg door de kosten (een couveuse kost 20.000 euro). Een groepje innovatieve mensen ontwikkelde een draagbare couveuse, de Embrace, tegen een fractie van die prijs.

Zeker, het ding mist allerlei toeters en bellen die een state of the art couveuse wel heeft, maar door de lage prijs kunnen miljoenen nieuwe mensen met deze innovatie bediend worden. Het voorbeeld illustreert een van de principes die het trio in hun onderzoek vaststelde: succesvolle ondernemers mikken op marktverbreding. Radjou: ‘Goed is goed genoeg.’

De 6 principes

‘Jugaad’ is Hindi voor een ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing. Jugaad (of ‘spaarzame’) innovatie gaat dan ook uit van schaarste, in plaats van van steeds groeiende R&D-budgetten. In de woorden van de auteurs: ‘Het is de kunst van het met lef herkennen van kansen in de lastigste omstandigheden en op een vindingrijke manier oplossingen bedenken met gebruikmaking van eenvoudige middelen. Jugaad gaat om meer doen met minder.’

Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja onderzochten bedrijven die dat op die manier doen, en kwamen tot zes kenmerken van effectieve vernieuwers:

- Zoek altijd naar mogelijkheden onder moeilijke omstandigheden

- Doe meer met minder

- Denk en handel flexibel

- Houd het eenvoudig

- Doe aan marktverbreding

- Volg je hart

Deze zes principes van Jugaad leiden volgens de auteurs tot veerkracht, spaarzaamheid, aanpasbaarheid, eenvoud, verbreding, empathie en passie, en dat zijn elementen die van belang zijn om effectief te kunnen concurreren in een steeds complexere en competitievere wereld. En, zoals eerder gezegd, dat is ook van toenemend belang in onze eigen ontwikkelde westerse economie. Neem het Chinese Haier, een fabrikant van consumptiegoederen. Haier heeft zich, door kwaliteitsapparaten te verkopen tegen lagere prijzen dan die van bijvoorbeeld Whirlpool en GE, binnen 10 jaar een plek veroverd op de Noord-Amerikaanse en Europese markt. En niet zomaar een plek. In de VS bezit Haier zo’n 60 procent van de totale markt.

Haier doet dat onder andere door sterk in te zetten op flexibiliteit, het derde jugaad principe. Dat uit zich onder meer in hun organisatiestructuur die, zoals destijds het BSO van Eckart Wintzen, bestaat uit een netwerk van 4.000 losse eenheden die zichzelf aansturen en waarin een diversiteit van functies samenkomt. (Voor meer over deze vorm van organiseren: Lees Eckart’s notes). Iedere eenheid heeft zijn eigen winstverantwoordelijkheid en opereert in grote mate autonoom. Naast de groei leidt het tot meer opmerkelijke successen. Zo kreeg de klantenservice op een dag een klacht over een verstopte afvoer bij een wasmachine, en toen een monteur ging kijken bleek dat de klant de wasmachine gebruikte om aardappelen te wassen. Veel bedrijven zouden de klant vertellen dat de machine daar niet voor bedoeld is, maar Haier koos een andere – flexibelere – benadering: ze ontwierpen een machine die naast kleding ook groenten kon wassen en brachten die op de markt. Het concept sloeg enorm aan, want er bleken miljoenen boeren te zijn die wasmachines op die manier gebruiken.

En Haier is niet de enige jugaad ondernemer die met succes concurreert tegen de gevestigde ondernemingen, Zhongxing bijvoorbeeld ontwikkelde een röntgenapparaat op basis van bestaande technologie (Houd het eenvoudig) en bracht deze voor de helft van de gangbare prijs op de Chinese markt. Philips kon hiermee niet concurreren en trok zich terug uit het segment.

De Embrace komt overigens ook naar het Westen.

Tsunami van verlopen patenten

Er gaat steeds meer geld in R&D, en daardoor worden de risico’s daarvan navenant groter. Tegelijkertijd neemt de winst die uit R&D voortvloeit gestaag af, zo betoogt het trio, en ze onderbouwen dat met cijfers. De waargenomen afname in rentabiliteit van R&D komt enerzijds door de eerder genoemde kortere levenscycli van nieuwe producten, maar ook doordat de hogere investeringen erin een groter risico veroorzaken. Als je nat gaat, dan ga je ook echt nat. De ‘natuurlijke’ reflex voor beslissers in zo’n traject is om innovatie in reactie in te kaderen in risicomanagementsystemen, waar op zich niks mis mee is, maar die de broodnodige radicale vernieuwing soms in de weg staan. De auteurs van Jugaad innovatie noemen daar pregnante voorbeelden van. De moraal van het verhaal is dat innovatie binnen onze westerse context, door allerlei oorzaken, steeds minder innovatief wordt. Daarnaast en bovendien blijkt uit onderzoek dat een nogal groot deel van de bestaande patenten in de komende 10 jaar gaan verlopen, en dat verdienmodellen dus op de schop moeten.

En R&D afdelingen zijn niet de enigen die moeten veranderen. De hoogste bonussen op de salesafdeling gaan niet naar de mensen die de beste oplossing verkopen, maar naar de mensen die de duurste oplossing verkopen.

Kortom, het kan en moet anders, en Jugaad innovatie van Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja biedt daartoe aansprekende aanknopingspunten en een stortvloed aan voorbeelden.

Gezocht: managers met lef nieuws
6 mei 2008 | Ben Kuiken

Durf is de belangrijkste eigenschap die een manager nodig zal hebben, stelt Henk Volberda in een ingezonden brief in het FD. Erg concreet wordt hij helaas niet.

Leiderschap zonder leiding te geven: dat is waar deze tijd om vraagt. Aldus professor Henk Volberda, mister sociale innovatie. Al jaren is Volberda een roepende in de woestijn met zijn stelling dat niet zozeer technologische, maar sociale innovatie het verschil zal gaan maken in de nabije toekomst. Innovatie van bedrijfsprocessen, van businessmodellen, van samenwerkingsvormen, van leiderschap… ‘Leiderschap zonder leiding te geven is zo’n succesvoorbeeld,’ aldus Volberda in een ingezonden brief in het Financieele Dagblad.

Dat succes maakt Volberda in zijn stuk niet erg hard, net zo min als hij duidelijk maakt hoe dat dan moet, leiderschap zonder leiding te geven. Dat zouden de managers die hij zo nadrukkelijk aanspreekt, toch wel graag willen weten. Volberda komt niet veel verder dan twee voorbeelden: de celfilosofie van Eckart Wintzen en FiNext, een bedrijf dat die celfilosofie min of meer omarmd heeft. In FiNext ‘kan iedere professional zelf een team starten of zich bij een bestaand team aansluiten’, schrijft Volberda. ‘Het team stelt eigen doelen vast en verdeelt het deel van de winst (hij bedoelt: verdeelt de winst naar persoonlijke bijdrage - BK). Voor het salaris geldt dat het leeuwendeel variabel is op basis van teamprestaties. Heuvelman en Wijnstra (respectievelijk de strateeg en ceo van FiNext) vertrouwen op de inzet en capaciteiten van hun werknemers en de organisatie floreert erbij.’

Misschien dat dat werkt bij financieel adviseurs, maar hoe moet dat in een zorginstelling? Of in een bakkerij? Daar zal toch enige vorm van sturing nodig zijn, lijkt mij zo. Maar wellicht is dat teveel het oude denken, dat niet past bij ‘de nieuwe generatie werknemers 2.0’. Veel professionals in grote organisaties zijn niet tevreden met hun managers, constateert Volberda. ‘De uitdaging is volgens Wim Heuvelman van FiNext om als manager in een groeiende organisatie niet in te grijpen. Dit vereist echter veel durf. Durf te doen wat anderen niet doen, durf de uitersten te verkennen en durf leiding te geven zonder te leiden.’

Zoals gezegd: erg concreet wordt het allemaal niet. Daarvoor zal de geïnteresseerde manager dan maar moeten wachten op het volgende boek van Volberda. Zijn laatste boek is alweer van 2004, dus dat wordt wel weer eens tijd.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden