Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Handel in illusies column
15 juli 2010 | Michel Hoetmer

Tegenover me zit een man die glunderend vertelt dat hij een grote fan is van Jim Collins zijn boeken. Hij oreert: ‘Deze boeken bevatten geweldige eyeopeners! Daarom heb ik ze voor al mijn medewerkers besteld!’ De bij het gesprek aanwezige medewerkers knikken instemmend. De lofzang gaat nog eventjes door. Mijn irritatie over zoveel onbenul loopt op. Er komt een duiveltje naar boven.

‘Is het u bekend dat een groot deel van deze zogenaamd excellente ondernemingen in de jaren na de publicatie van het boek Gebouwd voor de toekomst in grote problemen is geraakt?’ Uiteraard komt er geen concreet antwoord op mijn vraag, wel een nieuwe stroom clichés. Dus deel ik nog een speldenprik uit en vertel dat het onderzoek van Collins op z'n zachtst gezegd aanvechtbaar is. Met deze opmerking en de daarop volgende toelichting torpedeer ik het gesprek vakkundig en lijdt mijn verkooppoging definitief schipbreuk. De man maakt zich er vanaf met een ‘heel interessant allemaal, u hoort nog van ons!’

Als er iets is waar mijn maag van in de knoop raakt, is het wel blinde volgzaamheid. Ik heb van jongs af aan geleerd mijn hersenen te gebruiken en er een eigen mening op na te houden. Overigens met wisselend resultaat, maar dat terzijde. Ik ben telkens weer verbaasd als ik merk hoe mensen anderen op een voetstuk plaatsen en kritiekloos slikken wat hun helden beweren. Waarin schuilt toch die geweldige aantrekkingskracht van al dat goeroegekakel?

De onderliggende boodschap van veel managementgoeroes is van een ontstellende eenvoud. Hun boodschap voelt intuïtief goed aan en appelleert aan ons gezonde verstand. Daarnaast zijn het vaak geweldige presentatoren die hun verhaal larderen met overtuigende anekdotes. Het verklaart de plakkerigheid van hun boodschappen. Bijvoorbeeld de bekende theorietjes over de zegeningen van klantgerichtheid. De stappen zijn uitermate voor de hand liggend: luister naar je klant, geef hem wat hij vraagt, en leg hem in de watten. Daarmee zou u klanten tot fans omtoveren. Het klinkt bijzonder aannemelijk. Maar in de praktijk pakt het regelmatig anders uit. Er zijn bijvoorbeeld nogal wat ondernemingen die niet bijzonder klantgericht zijn en toch uitermate succesvol in zaken. Denk maar even aan IKEA, Apple, Lidl, Wallmart of McDonalds.

Het relatief eenvoudige verhaal is één aspect van de grote populariteit van goeroes. Een ander aspect is terug te voeren op onze voorouders. De evolutie heeft ons brein voorzien van een in talloze situaties uitermate nuttige eigenschap, namelijk het constant zoeken naar patronen. Soms hebben wij aan een paar verschijnselen genoeg om een patroon te herkennen. Heel nuttig als je door een bos sluipt met allerlei wilde dieren om je heen. Dan is het adagium ‘better save than sorry’ van levensbelang.

Helaas herkennen wij ook regelmatig patronen die er niet zijn. Zoals Stephen Covey met zijn zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Neem Covey’s idee van synergie en creatieve samenwerking. Een succesvol leider als Stalin kon je niet op deze eigenschap betrappen. Integendeel, hij wantrouwde iedereen. Daardoor belandden zelfs zijn familieleden in de Goelag. Stalin was een geweldige schurk en een van de grootste massamoordenaars van de vorige eeuw. En toch loodste hij Rusland succesvol door de Tweede Wereldoorlog. En zo kan ik nog veel meer leiders opnoemen die uitermate succesvol waren, maar weinig van de door Covey bewierookte eigenschappen bezaten. Deze effectieve eigenschappen zijn een illusie, net zoals de onderliggende patronen.

Het is een illusie die wij graag op onszelf betrekken, want wij hebben de neiging onszelf nogal te overschatten. Naar deze zelfoverschatting, vooral bij complexe en slecht meetbare vaardigheden, is al heel veel onderzoek naar gedaan. Voeg daarbij dat wij grote moeite hebben onze eigen persoonlijkheid objectief in te schatten. Het resultaat van zo'n karakteronderzoek wil ik u niet onthouden. Een professor nam bij een groot aantal studenten een persoonlijkheidstest af. Na een week ontvingen de studenten de uitslag. Daarna werd de studenten gevraagd in hoeverre zij zichzelf herkenden in de uitslag. Ze beoordeelden hun profiel als zeer herkenbaar. Toen kwam de aap uit de mouw: iedereen had dezelfde standaarduitslag ontvangen.

Kortom: eenvoudige boodschap, herkenbare patronen en koketteren met onze vermeende positieve eigenschappen zijn een aardige verklaring voor het succes van wat we maar even ‘goeroeboeken’ noemen. Helaas word je er niet veel wijzer van. Het is zalf voor de ziel, en houdt de illusie in stand dat er voor ons nog hoop is.

PS. Plotseling realiseer ik me dat u het recept hebt ontvangen voor het schrijven van een bestseller. Wilt u dit artikel alsjeblieft zo snel mogelijk vergeten?

Een vraag? Graag! column
1 december 2009 | Hans van der Loo

Van managementgoeroe Jim Collins is bekend dat hij eerst een goede vraag nodig heeft alvorens hij zich aan het schrijven van een boek zet. Achter zijn bestseller ‘Built to Last’ ligt de vraag verscholen hoe het komt dat sommige bedrijven over langere perioden kunnen floreren, terwijl andere gedoemd zijn om na enige tijd te verdwijnen.

Collins' boek ‘Good to Great’ werd geboren toen een adviseur hem tijdens een etentje vroeg hoe organisaties die geen visionair DNA hebben tóch groots kunnen zijn. En zijn laatste werk ‘How the Mighty Fall’ is het resultaat van een sessie met een aantal generaals over de vraag of de Verenigde Staten zichzelf kunnen hervinden om zodoende hun leidende rol in de wereld weer in te nemen. ‘Probeer niet met de juiste antwoorden te komen, maar concentreer je op het stellen van de goede vragen’, zo omschrijft Collins de sleutel tot zijn succes.

Meer mensen en managers zouden zich moeten concentreren op het stellen van goede vragen. Dat is namelijk een aangeboren kwaliteit. Mensen zijn van nature nieuwsgierig. Zij willen de wereld om hen heen begrijpen en in een betekenisvol kader plaatsen. Naast deze betekenisgevende functie heeft het stellen van vragen ook een bevrijdende en dynamiserende kant. Het stellen van de goede vraag is vaak voldoende om taboes te doorbreken, heilige huisjes omver te schoppen en grenzen te verleggen. We hoeven in dit verband alleen maar te denken aan de explosieve kracht van de in het midden van de zestiende eeuw gestelde vraag of de zon om de aarde of de aarde juist om de zon draait. De kerk wist hier overduidelijk geen raad mee en wist weinig beters te doen dan de betreffende vragenstellers zo snel mogelijk te elimineren.

Dit laatste gebeurt tegenwoordig niet meer, daar zijn wij te beschaafd voor. Toch is ook in onze tijd het stellen van vragen verre van vrijblijvend. Zo kan ik mij de doodse stilte herinneren toen een manager van een Duitse financiële dienstverlener tijdens een zogeheten ‘open haard gesprek’ de volgende vraag aan zijn directie stelde. ‘Bent u het met mij eens dat financiële dienstverleners zich voortaan ethischer naar klanten toe moeten gedragen?’ De directie was ‘not amused’ en liet dat in woord en gebaar blijken. De betreffende manager onderging de tirade van de directie gelaten: hij realiseerde dat zijn vraag fataal was voor het verdere verloop van zijn carrière, en hield hij zich verder koest. Het stellen van kritische vragen zou hij voortaan wel uit zijn hoofd laten.

Om dit soort pijnlijke momenten te voorkomen, wordt het stellen van vragen aan autoriteiten tijdens openbare bijeenkomsten vaak minutieus geregisseerd. Alvorens het vragenuurtje plaatsvindt en de ‘spontane’ en ‘open’ discussie kan losbarsten, wordt de deelnemers gevraagd om hun op schrift gestelde vragen in te dienen bij daartoe speciaal aangestelde of ingehuurde communicatiemanagers, voorlichters of procesbegeleiders. Deze selecteren vervolgens de in hun ogen meest geschikte vragen en – ik praat hier uit eigen ervaring – bedenken er dan ook nog eens de correcte antwoorden bij. Soms wordt tijdens zulke bijeenkomsten niet eens op de vragen van de deelnemers ingegaan. Zo heb ik eens meegemaakt dat een directeur meteen na aftrap van de vragenronde het woord nam teneinde een half uur durende monoloog te voeren. Toen de tijd om was, vroeg hij doodleuk wat de vraag ook al weer was…

Toch zijn er ook directies en managers die het stellen van vragen juist stimuleren. Zij beseffen dat vragen de beste manier is om te leren, te veranderen en te verbeteren. En terecht! Het systematisch stellen van de juiste vragen draagt niet alleen bij aan het leervermogen maar ook aan betere teamprestaties. Het stellen van de ultieme vraag of klanten jou aan anderen aanbevelen, is voldoende om te weten of klanten tevreden en loyaal zijn. Om mensen uit hun ‘comfortzone’ te halen en in de verandermodus te zetten, is het belangrijk om bij herhaling naar het hoe en waarom van bepaalde organisatiepraktijken te vragen, zo stelt de Engelse veranderdeskundige Lynda Gratton. Als lichtend voorbeeld noemt zij de voormalige leider van BP, Sir John Browne, die van het stellen van ‘ontstekende vragen’ zijn handelsmerk heeft gemaakt. En ‘last but not least’ zijn er ook nog simpele vragen die het succes of falen van organisatorische operaties kunnen bepalen. Een voorbeeld hiervan is de vraag die astronaut Neil Armstrong aan zijn collega stelde, vlak voordat hij als eerste mens voet op de maan zette: ‘Wil je erop letten dat de deur van de maanlander niet in het slot valt?’ Natuurlijk is Armstrong de geschiedenis ingegaan als de man van de legendarische uitspraak ‘dit is slechts een stap voor een mens, maar een grote stap voor de mensheid’. Maar voor het uiteindelijke succes van de maanmissie was zijn vraag veel belangrijker.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden