Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jitske Kramer - Connect en laat de mix werken! column
2 oktober 2017 | Jitske Kramer

Wow! Laat de mix werken. Een praktische en inspirerende kijk op diversiteit en inclusie. Voor teams. Op elk niveau.

De mix laten werken. Met elkaar vliegen. Over kijken vanuit een opvallend perspectief. Zonder automatische piloot. Nieuwsgierigheid. Lef om van de gebaande paden af te wijken. Een kwestie van mentaliteit. Het gewone uitdagen. Vragen stellen. Elke dag. Openstellen. Exploreren. Creëren. Om het veilig te maken om anders te mogen en te kunnen zijn. Om te genieten van elkaars verschillen. En deze te benutten. Inclusief. En/en.

Dynamiek door verschillen van de mix

Teams die het lastig vinden om verschil te benutten. Fragmentatie in je organisatie. Subculturen. Wij – Zij denken. Of juist eenheidsworst. Heb je behoefte aan meer diversiteit binnen je organisatie? Zoek je naar manieren om beter internationaal te werken? Verlangen om als team te innoveren door álle talenten te benutten? Droom je over inclusief werken, waarbij er ruimte is voor nieuwe mensen, meer kleur, andere persoonlijkheden, frisse ideeën en innovatieve inzichten?

Ik spreek op het Event: Corporate Culture over anders kijken, creativiteit, flow, fragmentatie, sabotage, diversiteit, inclusie, openheid voor verschillen. Niet alleen in theorie, maar toegespitst op de eigen organisatie, de eigen afdelingen en teams. En ieders eigen rol hierin. De sleutel voor diversiteit op het werk ligt niet zozeer in de verschillen, maar in de dynamiek die ontstaat door de verschillen. Dit vraagt daadkrachtig en verbindend leiderschap.

Centraal staat hoe we een inclusieve cultuur kunnen creeeren. Een open werkcultuur waarbij iedereen tot zijn of haar recht komt. Hiervoor heb ik 8 inclusie principes gedefinieerd. Door deze inclusie principes in de praktijk te brengen, kun je de verschillen tussen mensen beter laten werken. Hierbij de principes op een rij:

1. Kloon niet

Begrijp hoe jouw voorkeuren je besluiten beïnvloeden.
Verbreed je voorkeur.
Werk bewust met mensen die anders zijn dan jij.
Beoordeel een idee, niet een persoon.

2. Zie de macht van macht

Ga bewust om met de vraag wie er bepaalt wat normaal is.
Bespreek regels en gedrag dat mensen buitensluit.
Zet je privileges en plek in de rangorde in voor het grotere geheel.

3. Daag de waarheid uit

Durf je eigen mening en de groepsnorm ter discussie te stellen.
Voer eerlijke gesprekken over verschillen en overeenkomsten.
Ga actief op zoek naar je eigen ongelijk.
Accepteer dat er meerdere waarheden zijn.

4. Geniet van het onbekende

Doorbreek vaste patronen en probeer nieuwe dingen uit.
Creëer veiligheid door je lerend op te stellen.
Erken en herken spanning en onzekerheid.

5. Niet of/of, maar en/en

Zie een andere mening niet als een obstakel.
Denk en/en, met het gezamenlijke doel voor ogen.
Ga uit van je eigen voorkeur, en voeg de kwaliteit van anderen toe.

6. Zoek actief naar het alternatief

Duw afwijkende standpunten niet onder water.
Zeg op respectvolle wijze wat er gezegd moet worden, zonder angst voor afwijzing of voor je positie.
Betrek mensen die het aangaat, persoonlijk bij je besluiten.
Luister oprecht naar hun mening.

7. Varieer in ritme

Stem af op elkaar, op de doelen en op de situatie.
Pas de werkwijze aan, niet de mensen.
Muziek als universele taal.

8. Doe het samen

Zet je in voor verbinding.
Steun goede initiatieven openlijk.
Maak ruimte voor informeel, menselijk contact.

Jitske Kramer is oprichter van HumanDimensions. Samen met Danielle Braun schreef zij de bestseller De Corporate Tribe, bekroond met de titel Managementboek van het Jaar 2016. Daarnaast schreef ze Deep Democracy. In de rol van spreker, auteur, trainer en facilitator helpt ze bedrijven, leiders en teams het beste uit zichzelf te halen. Op 31 mei 2018 spreekt zij op het seminar 'Anders...', samen met o.a. Wouter Hart en Shirine Moerkerken.

TD&D - Pas op met democratie! tussen_droom_en_daad
29 februari 2016 | Gerdien de Vries

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms wat lichtvoetig aan voorbij gaan, of gewoon voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering belicht Gerdien de Vries de schaduwzijde van democratie op de werkvloer.

‘Het is weer zover, jongens!’, meldt Leon luid met een lach op zijn gezicht terwijl hij zich in zijn cubicle in de kantoortuin omdraait naar zijn collega’s. ‘We zijn weer uitgenodigd voor het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek. Hoe zullen we het dit jaar doen? Overal ‘zeer goed’ invullen? Of juist overal ‘zeer slecht’?’

Leon en zijn collega’s bedenken vervolgens allerlei creatieve strategieën om het onderzoek de nek om te draaien. Alles is geoorloofd. Behalve de waarheid zeggen. Met het delen van de waarheid zijn Leon en zijn collega’s namelijk al jaren geleden gestopt, omdat ze merkten dat er toch niets werd gedaan met hun mening…

 Veel managers — misschien u ook — vragen hun medewerkers om hun mening te delen. Door middel van vragenlijsten, maar ook door het plaatsen van een (online) ideeënbus of door het stellen van de welbekende rondvraag aan het einde van een vergadering. Het inventariseren van meningen zit natuurlijk een beetje in ons Nederlandse poldermodel-bloed, maar ook buiten Nederland krijgen medewerkers vaak de mogelijkheid tot inspraak. Democratisch leiderschap is populair omdat er allerlei positieve effecten verbonden zijn aan het geven van inspraak. Allereerst voelen mensen zich rechtvaardig behandeld en gerespecteerd als ze hun mening mogen delen. Hierdoor zijn ze meer gemotiveerd, presteren ze beter en wordt hun teamgevoel versterkt. Daarnaast kan een organisatie leren van de waardevolle kennis en inzichten die medewerkers delen. Positieve effecten dus die alleen al ontstaan door het bieden van een mogelijkheid tot inspraak. Dus nog voordat er ook maar iets met alle aangedragen kennis en inzichten gedaan wordt.

Nu zijn er managers die wel de vruchten van de democratie willen plukken, maar graag autocratisch willen beslissen. Voor dit dilemma is een oplossing, echter alleen voor managers die er geen problemen mee hebben om hun medewerkers te misleiden. Deze oplossing heet schijninspraak: het bieden van inspraak zonder enige intentie om iets met de aangedragen kennis en inzichten te doen. Zolang medewerkers niet door hebben dat hun mening wordt genegeerd is er niets aan de hand en zullen de vruchten van de geboden inspraak geplukt kunnen worden. Het zal u echter niet verbazen dat het minder prettig wordt als medewerkers doorzien dat het hier om schijninspraak gaat.

De gevolgen van deze strategie kunnen rampzalig zijn. Allereerst stoppen medewerkers met het delen van hun mening als ze schijninspraak vermoeden. Ze zijn boos en voelen zich bedrogen. Daardoor zwijgen ze voortaan. Of ze geven hun manager een koekje van eigen deeg door een valse mening te geven, zoals Leon en zijn collega’s. Dit is rampzalig voor organisaties, omdat er kennis verloren gaat en er op basis van onjuiste informatie beslissingen worden genomen. Een ander desastreus effect is dat schijninspraak kan leiden tot teamconflicten, omdat teamleden hun frustraties en boosheid op elkaar gaan projecteren. De misleidende baas blijft hierbij buiten schot, omdat medewerkers het niet aandurven om openlijk de persoon aan te vallen die de macht heeft over hun salaris en de inhoud van hun werk bepaalt.

Kortom, er moet niet te licht gedacht worden over het bieden van inspraak op de werkvloer. Democratisch leiderschap komt met een verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid voor het evalueren en benutten van potentieel waardevolle kennis en inzichten van medewerkers waardoor organisaties kunnen groeien.¶

Do’s:

· Medewerkers om hun mening vragen als er tijd en ruimte is om deze te evalueren.

· Kennis en inzichten van medewerkers benutten.

Don’ts:

· Medewerkers om hun mening vragen zonder de intentie hier iets mee te doen.

· Autocratisch besluiten nemen zonder hier vooraf duidelijk over te zijn geweest naar medewerkers.

TD&D: Pas op voor de lieve vrede! tussen_droom_en_daad
29 september 2015 | Wijnand Veeneman

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering legt Wijnand Veeneman uit dat je de lieve vrede maar beter kunt mijden.

Het archetype van de onderneming: de ondernemer zet de eerste stap op basis van een goed idee. Dan gaat het lopen en onze ondernemer kan het niet meer alleen aan; er is personeel nodig. Eerst maar eens beginnen met een paar extra handjes, dan ondersteuning bij financiën inkoop, personeelszaken, marketing, verkoop, etc. En zo groeit de onderneming.

Met groei komt specialisatie. Er komen afdelingen met eigen taken, eigen doelen, eigen prestatie-indicatoren. Kostenreductie, betrouwbaarheid van systemen, snelheid van afhandeling, kwaliteit van productie, veiligheid. En als er dan beslissingen moeten worden genomen, blijkt dat elke afdeling net iets anders wil.

Het is dan ook niet zo gek dat veel managementliteratuur ingaat op het oplossen van conflicten. Louis Pondy zet in zijn werk al in de jaren ‘60 juist die specialisatie in organisaties centraal en stelt dat ze niet anders functioneren dan door conflict. De afdeling financiën wil altijd wat anders dan de afdeling logistiek, die weer wat anders wil dan de afdeling personeelszaken, die weer wat anders wil dan de afdeling productie. En ze worden daar ook op afgerekend. Bij elke mogelijke verandering die consequenties heeft over de grenzen van een afdeling komen die verschillen naar voren en ontstaat conflict. Pondy laat zien dat drie onvermijdelijke i’s de conflicten aanjagen: incompatibele doelen, interdependentie en interactie.

Aan de TU Delft deden we onderzoek in twee grote ondernemingen die als logische innovatie zagen dat het internet sterk zou worden ingezet bij de afhandeling van zaken met hun klanten. Om dat te realiseren werden projectteams opgezet. Beide organisaties leunden sterk op hun IT-systeem; als dat uitviel zou dat de organisatie onmiddellijk geld kosten. De managers van die kernsystemen hadden duidelijke doelen: betrouwbaarheid was hun belangrijkste prestatie-indicator. De projectteams die de nieuwe internetsystemen wilden realiseren stuitten op meestribbelen van de IT-afdelingen. Deze waren benauwd dat de nieuwe systemen de betrouwbaarheid van de kernsystemen zouden schaden. Zowel de innovatie van de projectteams als de betrouwbaarheid van de kernsystemen waren essentieel voor de ondernemingen. Het conflict broeide maanden, tot het eindelijk landde bij een topmanager die de knoop doorhakte en de prestatie-indicatoren van de kernsystemen voor de duur van het project bevroor.

Bij de groei van organisaties worden conflicten versterkt met drie mechanismes naast de drie i’s. Allereerst neemt de specialisatie toe. Hoe groter de organisatie, hoe gespecialiseerder de afdelingen. Ten tweede neemt de potentie tot coördinatie af. De afstand tussen de verschillende afdelingen wordt groter, als ook de afstand van de coördinerende manager. Ten derde kunnen grotere organisaties bijna niet zonder voor specifieke prestatie-indicatoren per afdeling, met verhoogde kans op incompatibiliteit in belangen en het risico op innovatieverstikkende conflicten.

Organisaties functioneren alleen goed als verschillende afdelingen vanuit hun eigen rol en perspectief invloed kunnen hebben op te nemen beslissingen. Al hun doelen zouden moeten optellen tot de doelen van de organisatie als geheel, maar in de praktijk werkt dat zelden zo. De conflicten die uit hun verschillende perspectieven volgen worden aangejaagd door sterke prestatie-indicatoren. Managers moeten het lef en de ruimte hebben te spelen met conflicten in belangen tussen afdelingen en hoe die aangejaagd worden door de vaste prestatie-indicatoren en -systemen van de organisatie. Daarin zijn allerlei keuzes te maken: escaleren of niet, expliciteren of niet, nu doormaken of uitstellen. Managers die conflicten in belangen herkennen voordat ze zich vastvreten in het proces hebben daarbij een voordeel. Managers die door de lieve vrede heen weten te kijken zijn dan ook goud waard voor hun organisatie.

Do’s:

- Bekijk de conflicten vanuit de achterliggende belangen van de betrokkenen.

- Bewust conflicten aanjagen als dat nodig is.

Don’ts:

- Blijven vermijden van het onvermijdelijke conflict.

- Vasthouden aan prestatie-indicatoren als ze gedeelde oplossingen in de weg staan.

Jitske Kramer: ‘Niet polderen, maar doorpakken’ interview
4 mei 2015 | Pierre Spaninks

Als de minderheid niet wordt meegenomen in een beslissing van de meerderheid, gaat de wijsheid van die minderheid verloren. Is daar wat tegen te doen? Ja, zegt corporate antropoloog Jitske Kramer. Wat dan wel? Daarover gaat haar boek Deep democracy - De wijsheid van de minderheid.

Wat is het probleem, met die ‘wijsheid van de minderheid’ waar u over schrijft?
Als een minderheid over het hoofd wordt gezien, of genegeerd, of onderdrukt, dan heeft dat een hele grote impact. Het is niet alleen funest voor de algehele sfeer in de groep en voor de bereidheid tot samenwerken en verbinden. Het ondermijnt ook de kwaliteit van de beslissing die wordt genomen. Omdat de kennis en de ervaringen en de inzichten van die minderheid erin ontbreken. En helaas gebeurt dat maar al te vaak. Op grote schaal in organisaties, op kleine schaal aan de keukentafel.

Is er een manier om de wijsheid van de minderheid wel te incorporeren?
Voor het oplossen van complexe problemen en het realiseren van veranderingen, is co-creatie nodig. Dat wil zeggen: een vorm van samenwerking waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en op het resultaat van dit proces. Of het nu gaat om een plan, een advies of een product. Essentieel daarbij is dat je de dialoog aangaat en dat je samen op zoek gaat naar de common ground. Daar is in Zuid-Afrika een methode voor ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis: Deep democracy. Ik raakte onder de indruk van de resultaten die zij er daar mee bereikten en ben dit verder gaan vertalen naar de context van organisaties.

Deep Democracy, dat klinkt eerder naar politiek dan naar management. Of vergis ik me dan?
Dat hebben meer mensen als ze er voor het eerst van horen. Je kunt de methode ook wel toepassen in de politiek, maar daar is hij niet speciaal voor bedoeld. De methode heet niet ‘democratisch’ omdat er voortdurend over alles gestemd hoeft te worden maar omdat er oprecht wordt gezocht naar de mening en het inzicht van iedereen die erbij betrokken is. In organisaties leidt dat tot een betere informatiestroom tussen de hiërarchische lagen en tussen de verschillende afdelingen. Daardoor wordt de inhoudelijke kwaliteit van de besluiten beter, het draagvlak wordt groter, en er is minder risico op ‘sabotage’. Als je dat allemaal bij elkaar optelt, boek je zo nog sneller resultaat ook.

U zei net dat Deep Democracy is ontwikkeld in Zuid-Afrika en dat u het heeft vertaald naar de Nederlandse context van organisaties. Past die methode wel bij ons poldermodel?
De Lewis-methode van Deep Democracy zorgt ervoor dat alles wat belangrijk is om gezegd te worden gezegd kan worden, om zo tot het meest hoogst haalbare besluit te komen. Het is daarmee juist niet de bedoeling om oeverloos te overleggen en in herhaling te vallen, maar om snel de heikele punten op tafel te leggen. Niet polderen, maar doorpakken. Met de Deep Democracy besluitvormingsmethode volg je na een goede exploratie de keuze van de meerderheid, waar je de minderheidswijsheid aan toevoegt.

Hoe doe je dat, zo'n afwijkende mening meenemen?
Allereerst door niet bang te zijn voor verschillende standpunten, maar er vanuit te gaan dat de afwijkende meningen van waarde zijn. Daarom vraag je tijdens de besluitvorming wat de minderheid nodig heeft om mee te gaan met het meerderheidsbesluit. Dit voeg je toe aan het voorstel, waarop nogmaals gestemd wordt. Komt de stemming niet rond, dan rommelt er iets in de onderstroom waar we het over moeten hebben. Met Deep Democracy kom je tot een inclusieve besluitvorming waarbij je geen beslissingen neemt voor mensen, maar met mensen. De Lewis methode biedt de praktische tools en de gespreksmodellen die je nodig hebt om aan die inclusie vorm te geven.

Al met al vind ik het nog best een ingewikkeld verhaal. Moet je er voor gestudeerd hebben, of kan de modale manager er ook wat mee?
Ach… hoe ingewikkeld is het om actief te vragen of iemand nog een ander idee heeft? Of om te vragen wat iemand nodig heeft om mee te gaan met het besluit? Deep Democracy past juist uitstekend bij de wens tot meer participatief leiderschap en zelfsturende teams. Het ingewikkelde zit in de vraag hoeveel input je als leidinggevende nu eigenlijk echt wilt krijgen van je team of afdeling. Of met andere woorden: hoeveel van je invloed en macht je werkelijk bereid bent te delen met je mensen. Tijdens de trainingen Deep Democracy die ik verzorg, zie ik dat managers de methode als een eyeopener ervaren. Tegelijkertijd is er het dilemma hoe democratisch men wil en kan zijn tijdens de besluitvorming. Het nieuwe boek hierover is in gedachten al in de maak.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden