Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Laat je verleiden door de wereld van managementboeken achtergrond
7 september 2020 | Daniëlle de Jonge

Tientallen zijn het er. Elk jaar. Sommige met veel humor geschreven, andere stampvol tips waarbij je staat te popelen om er mee aan de slag te gaan en er zijn er ook veel met achtergrondinformatie en verdiepende inzichten.

Er is van alles te beleven in de wereld van de managementboeken. En daarom lees ik ze zo graag, die pak ‘m beet 40 per jaar. Met uitschieters naar zo’n 100 in de jaren dat ik jurylid en juryvoorzitter was voor de ‘Managementboek van het Jaar’-verkiezing. Geweldige tijd! Niet alleen door dat grote aantal – wat stiekem wel heel gaaf was – maar vooral doordat ik ineens ook in aanraking kwam met thema’s waarover ik zelf niet zo snel een boek besteld zou hebben. En dan heb ik het nog niet eens gehad over de vele Nederlandse en internationale boeken die ik las als research voor de drie boeken over klantgerichtheid die ik zelf schreef. Als ik een gok moet doen schiet ik de 100 ruim voorbij. Je snapt: als enthousiast veellezer kan ik me meestal niet inhouden om anderen te overtuigen om (nog) vaker managementboeken te lezen. Een van de redenen waarom ik al vele jaren recensies schrijf voor Managementboek.nl. Laat ook jij je verleiden om je onder te dompelen in al die waardevolle materie om jezelf te ontwikkelen, te laten inspireren en je blikveld te verruimen?

Maar waarom lees je er zo veel, Daniëlle, krijg ik zo nu en dan als vraag. Tja, veel is relatief en ik ben nu eenmaal een boekenwurm. Plus: ik doe het met een doel voor ogen. Want naast romans, biografieën en boeken over mijn persoonlijke interessegebieden is het voor mij een logische keuze om mijn zakelijke kennis te vergroten met een boek in de hand. Een écht boek graag, van papier waar je bij gelegenheid met felgekleurde markerstift in los kunt gaan of met pen aantekeningen in de kantlijn schrijft. Een écht boek dat ik na het lezen in de boekenkast zet om er – soms incidenteel en soms met regelmaat – weer eens bij te pakken om stukken terug te lezen of specifieke info te zoeken. Vakkennis bijhouden of vergroten is dus mijn primaire doel. En als het gaat om boeken binnen mijn vakgebied van commercie en klantgerichtheid is het met name leuk om te lezen hoe vakgenoten er over denken. Daarnaast is het simpelweg waardevol om te lezen over ontwikkelingen in het zakenleven, een brede kennis komt altijd van pas.

Vaste prik aan boekentips
Deelnemers aan de workshops die ik geef ontvangen steevast een lijstje met boekentips, ik deel er graag een aantal met je. Bovenaan prijkt de klassieker Invloed van Robert Cialdini, een boek dat werkelijk iedereen die zichzelf zakelijk serieus neemt zou moeten lezen. Het geeft feilloos inzicht in hoe overtuigingstechnieken werken en op welke manier je ze inzet. In het verlengde daarvan is Ijs verkopen aan eskimo’s van Pacelle van Goethem eveneens een aanrader. Wat niet ontbreekt op de lijstjes zijn een aantal boeken van mijn vakgenoot Jos Burgers. Jos en ik hebben eenzelfde kijk op het omgaan met klanten en zijn beide klantgerichtheidsspreker, dus inhoudelijk zit ik bij het lezen de hele tijd te knikken – we hebben over ons mooie vak bij BNR zelfs een hele serie van Dé Klantenpodcast gemaakt. Wat hij bovendien voor elkaar krijgt is dat ik bij het lezen geregeld zit te schaterlachen, want de humor die hij op het podium laat zien weet hij net zo makkelijk op papier over te laten komen. Tot slot als vaste gast op de boekentiplijstjes staan twee boeken over productief en effectief werken, want time management blijkt voor menigeen nog wel eens een uitdaging. Mijn persoonlijke favorieten op dat vlak zijn Getting things done van David Allen (de geactualiseerde versie) en Grip van Rick Pastoor.

Volop verrijking
Het is verrijkend om over meer dan het eigen vakgebied te lezen. Vraagstukken die in de maatschappij actueel zijn, zie je gelukkig ook terugkomen in managementboeken. Maatschappelijke impact staat daarbij voorop, er verschijnt steeds meer van. Het Handboek betekenisvol ondernemen van Kees Klomp e.a. heb ik zowat verslonden – en er veel mee gedaan. Sterke merken, betere wereld van Bart Brüggenwirth staat hier flink beduimeld op de plank naast Donuteconomie van Kate Raworth. Het is buitengewoon boeiend om te lezen hoe mensen die de wereld daadwerkelijk een stuk mooier willen maken, denken en doen. Om gevoel en richting te krijgen bij de kant die we op kunnen – of beter: moeten! – bewegen met het bedrijfsleven willen we sociale en ecologische vraagstukken oplossen. Aanvullend op mijn vakgebied en vooral relevant voor mijn ontwikkeling als ondernemer zijn boeken over marketing en branding. Neem Content! van Antal de Waij, een bijna vuistdik boek over kennisdelen. Of LinkedIn Power van Marjolein Bongers, zelfs een doorgewinterde LinkedIn-gebruiker als ik vond ik er sterke tips in.

Managementboeken lezen, ik zou er een boek over kunnen schrijven . Voorlopig blijf ik ze zelf volop lezen en anderen prikkelen er ook vaker een ter hand te nemen. Binnen het eigen werkveld of daarbuiten. De managementboek top-100 is een goed startpunt om in te grasduinen. Ik wens je vooral ontzettend veel leesplezier en verfrissend wijze inzichten!

Daniëlle de Jonge is expert in eigentijdse klantrelaties en helpt als spreker & trainer bedrijven om zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij schreef de bestsellers Verleid de klant, Human2Human: de nieuwe klantrelatie en Extreem klantgericht. www.danielledejonge.nl

 

Harvest - Oktober 2016 nieuws
3 oktober 2016 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? 'Onze man in de VS' Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

Laat werknemers een foto zien van Auguste Rodins sculptuur De Denker en je vergroot de kans dat ze doordachte beslissingen nemen. Trakteer vreemdelingen op een warm drankje en ze krijgen sneller warme gevoelens voor je. En vraag mensen of ze zichzelf als avontuurlijk beschouwen en ze blijken meer bereid om een nieuw product te proberen. Als het gaat om overtuigen is vaak niet de boodschap doorslaggevend, maar het cruciale moment vóórdat die boodschap wordt geleverd. De Amerikaanse psycholoog Robert Cialdini noemt het verschijnsel pre-suasion. In zijn gelijknamige boek laat hij zien hoe de meest succesvolle communicatoren hun doelgroep in een ontvangende gemoedstoestand brengen door slim gebruik te maken van bepaalde associaties.

Cialdini’s eerste solo-publicatie in dertig jaar is tevens een oproep aan consumenten om waakzaam te zijn voor de talloze beïnvloedingstechnieken waaraan ze dagelijks blootstaan. Net als de zes basisprincipes in Cialdini's standaardwerk Invloed (waaronder wederkerigheid, sociale bewijskracht, en de invloed van experts) kan pre-suasion ook onethisch worden toegepast. Typerend is een anekdote van een verkoper van alarmsystemen die potentiële klanten tijdens huisbezoeken steevast voorloog dat hij iets in zijn auto had laten liggen, gevolgd door de vraag of hij misschien de sleutel kon krijgen om zichzelf opnieuw binnen te laten. De reden? Mensen geven hun huissleutel alleen aan mensen die ze vertrouwen, en dat was precies de associatie die de vertegenwoordiger wilde oproepen. Geniepig, maar effectief: zijn verkoopcijfers staken met kop en schouders boven die van zijn collega's uit.

Wat wil je worden als je groot bent? is allang niet meer een vraag die alleen relevant is voor scholieren en studenten. In een tijd waarin een baan voor het leven een zeldzaamheid is, doet praktisch iedereen er goed aan om zich voor te bereiden op verschillende carrières. Maar hoe weet je welke nieuwe loopbaan de juiste is?

Eén manier is om te denken als een ontwerper, stellen Stanford-hoogleraren en voormalig Apple-medewerkers Bill Burnett en Dave Evans in Ontwerp je eigen leven. Dit design-denken sluit aan op het fail fast-adagium waar Silicon Valley groot mee is geworden. Net zoals ontwerpers hun ideeën uitwerken in snelle prototypen die direct aan de werkelijkheid kunnen worden getoetst, dienen zoekende professionals zoveel mogelijk potentiële banen uit te proberen, bijvoorbeeld door een paar dagen met iemand mee te lopen. ‘Er is geen algoritme voor passie,’ aldus de auteurs. ‘Mensen zijn geen technologie, en ons bestaan is geen probleem dat moet worden opgelost.’ Het idee dat er slechts een optimaal levenspad is en dat één verkeerde keuze je lot bepaalt is in ieder geval absurd: ‘Er zijn talloze versies van jezelf, en er zijn talloze juiste antwoorden.’

In een recente enquête noemt negentig procent van de Amerikanen het internet een 'force for good'. Het is de vraag of ze dat na het lezen van Nicholas Carrs nieuwe boek nog steeds denken. In Utopia is creepy maakt de Amerikaanse denker door middel van een verzameling eerder gepubliceerde essays de balans op van twintig jaar internet. Carr, die in Het ondiepe al waarschuwde voor de vervlakking van de online geest, is niet mals in zijn oordeel. Hij maakt zich met name ongerust over de massale aansluiting van allerlei apparatuur op het internet der dingen. De virtuele assistent Amazon Echo, die eruit ziet als een uit de kluiten gewassen ijshockeypuck, kan bijvoorbeeld niet alleen je lampen bedienen en de agenda beheren, maar neemt ook alle conversaties op om ze vervolgens op te slaan in de cloud. Nest, een slimme rookdetector uit de stal van Google, meet tevens de bewegingen van mensen in een kamer.

Dit kan uiteindelijk leiden tot een wereld waarin anonieme bedrijven op de hoogte zijn van onze intiemste geheimen en zelfs ons gedrag kunnen manipuleren. Zover is het nog niet, en hoeft het ook niet te komen. Maar dat vereist wel een wereld waarin mondige burgers er zorg voor dragen dat privacy het wint van surveillance.

Een ander problematisch neveneffect van de digitale wereld is ons slinkend vermogen tot kritisch denken. Het internet is zo doordrongen van misleidende statistieken, halve waarheden en aperte leugens dat Daniel Levitin al spreekt van het 'misinformatietijdperk'. In zijn nieuwe boek Uit onbetrouwbare bron legt de neurowetenschapper uit hoe we ook online de feiten van de onzin kunnen scheiden. Het probleem is dat we vaak geen idee hebben wat we aanmoeten met wetenschappelijke argumenten, en in plaats daarvan liever afgaan op wat voelt als de waarheid. De neiging van veel mensen om enkel die sites te bezoeken die hen in hun overtuiging bevestigen maakt dat alleen nog maar erger. De sleutel tot kritisch denken is bescheidenheid, aldus Levitin. Het besef dat we niet alles weten leidt tot het stellen van vragen, wat op zijn beurt de deur opent voor nieuwe antwoorden.

TD&D: Pas op voor uw wantrouwen, al heeft u gelijk! tussen_droom_en_daad
23 oktober 2015 | Ernst ten Heuvelhof

Een cadeau mag op het eerste gezicht vriendelijk ogen. De gulle gever heeft zich van zijn beste kant laten zien en de begunstigde is blij verrast. Pur sang altruïsme en blije gezichten alom. Helaas, maar weinig cadeaus zijn helemaal gratis.

De ontvanger van een cadeau zal een plicht voelen om iets terug te geven, al is het slechts dankbaarheid. Een gift kan, ongevraagd, een verplichting met zich meebrengen en kan zelfs worden beschouwd als een slimme manier om juist iets voor elkaar te krijgen. Voor wat, hoort wat!

Op het thema ‘voor wat, hoort wat’ kan naar hartenlust worden gevarieerd. Denk eens aan de volgende variant. A is betrokken in een gecompliceerd bestuurlijk proces. A wil daar iets uit halen wat belangrijk voor hem is, maar hij alleen kan het proces niet naar zijn hand zetten. Hij heeft steun nodig van anderen. En, gelukkig voor A, B is bereid A te steunen. Dankzij de steun van B krijgt A wat hij wenst. A, dankbaar voor deze steun, voor dit ‘cadeau’, voelt een druk om iets terug te doen als het even kan. B voelt dat goed aan en meldt zich na een tijdje bij A met een verzoek. Dit verzoek is extreem groot. A ziet ook wel in dat het verzoek buitenissig is, maar tegelijkertijd voelt hij zich verplicht jegens B. Na zwaar beraad besluit A niet in te gaan op B zijn verzoek. B verklaart dit te begrijpen en te respecteren. Na weer een tijdje slaat B definitief toe. B laat wederom een verzoek uitgaan naar A. Ook dit verzoek is weer substantieel, zij het bescheidener dan het vorige. A kan nu bijna niet meer weigeren en B scoort. A stond in eerste instantie al in het krijt bij B. De openstaande rekening werd nog groter door A zijn weigering om in te gaan op B zijn eerste verzoek waarna het tweede verzoek niet meer geweigerd kon worden.

Maar het kan nog mooier. Je kan mensen ook aan je binden door ze jou iets te laten geven! De slimme politicus weet dit. Jimmy Carter, de voormalige president van de USA, benaderde kandidaten die hij in zijn aanloop naar het presidentschap had verslagen, met het verzoek of zij hem wilden helpen in zijn campagne. Deze voormalige concurrenten gingen in op zijn verzoek en gingen voor Carter aan de slag. De verrassing is dat Carter hierdoor niet in het krijt kwam te staan bij hen, maar de verhoudingen bleken juist andersom te liggen. De ex-concurrenten voelden zich verplicht naar Carter toe! Politiek analist Chris Matthews formuleerde het zo: Carter offered them the one thing he himself wants: the opportunity to get involved. It is better to receive than to give!

De op het eerste gezicht zinloze en op zijn best koddige gewoonte om elkaar over en weer steeds maar weer cadeaus te geven, krijgt nu toch wat meer betekenis. De gever en ontvanger houden elkaar in evenwicht met hun giften en verplichtingen. Dat mag zinloos lijken maar is het niet. Er verandert namelijk wel degelijk iets: de band tussen beiden intensiveert, de relatie tussen hen wordt steeds moeilijker te verbreken en dat is betekenisvol. Niet alleen voor de gever en de ontvanger maar ook voor derden.

De moraal ligt voor de hand. Niets is wat het lijkt. Een geschenk kan zo maar een plicht en zelfs een schuld blijken te zijn. De gever wordt ontvanger en de ontvanger zal weer gever worden. Het ‘zalig zijn zij die geven’ blijft geldig. Maar derden kunnen buitengesloten raken. En de aanbeveling is: wees ruimhartig. Het is voor iedereen prettig te verkeren in een wereld vol ruimhartige schenkers en zelfs de schenkers worden er beter van!¶

Do’s:

- Schenk ruimhartig.

- Ontvang met waardering.

Don’ts

- Giften berekenen.

- Giften als een verlies beschouwen, in plaats van als een geschenk zowel aan jezelf als aan een ander.

Robert Cialdini: ‘Zoek naar mogelijkheden om kleine dingen te doen met grootse effecten’ interview
25 november 2014 | Pierre Pieterse

Het boek Invloed dat Cialdini schreef staat ongetwijfeld goed gelezen in uw boekenkast. Met meer dan twee miljoen verkochte exemplaren is het met recht een van de belangrijkste naslagwerken om u te helpen verkopen met meer overtuigingskracht. In september verscheen Cialdini’s nieuwste boek klein GROOT - De overtuigingskracht van het detail dat hij schreef met coauteurs Steve Martin en Noah Goldstein. Danielle de Jonge sprak Robert Cialdini.

De drie heren spreken vaak voor groepen over de principes van overtuigingskracht. Tijdens die presentaties ontdekten ze allemaal hetzelfde. ‘Als we op het podium staan, en zeggen "ik ga je een kleine tip geven om te gebruiken, zodat dit overtuigingsprincipe ook werkt in jouw dagelijkse praktijk" valt de zaal steevast stil. Mensen zitten op het puntje van hun stoel met pen in de aanslag om dit belangrijke moment niet te missen. Dat was een groot signaal: kleine dingen zijn heel gewild. We hebben in onze volgeplande dagen iets kleins nodig wat grote effecten teweeg brengt’, aldus Cialdini.

Zo ontstond het idee om een boek te schrijven over de kleinste dingen die grootse effect hebben. Het drietal dook in de literatuur en wetenschappelijke onderzoeken – diverse voerden zij zelf uit – om die kleine toepasbare tactieken te vinden. En die vonden ze, 52 in totaal, die stuk voor stuk voor u en uw team relevant zijn. En bovendien brengt elk een minimum aan tijd, moeite en geld met zich mee. Cialdini’s drie favoriete voor sales delen we graag met u.

Doelen stellen én halen

Cialdini ‘Ik gebruik deze vaak en elke keer werkt het weer. Stel dat ik een doel heb: ik wil een kilo afvallen deze week. Er wordt dan gezegd: maak het doel concreet, ofwel een kilo. Dat is een vergissing. Het blijkt namelijk dat iemand veel succesvoller is en blijft doorzetten en doorgaan als hij of zij twee doelen stelt! In dit geval: ik wil tussen 0.5 en 1.5 kilo afvallen.’ Onderzoekers hebben ontdekt dat een doel veel succesvoller is als er twee variabelen zijn. Tegelijkertijd willen we uitdagende doelen, nu het er twee zijn werkt dat beter. Immers, is het eerste doel bereikt dan volgt de motivatie om ook dat tweede doel te halen. Dat is de lol die er bij komt. Zeker bij salesteams zal een dergelijke drive groot zijn, dat zijn tenslotte heel resultaatgerichte mensen. Stel dat u graag ziet dat er tien nieuwe klanten geworven worden. Zet het doel dan op "tussen de acht en twaalf". Zijn de acht klanten binnen, dan is degene die dat realiseert tevreden. Daarna popt het volgende doel in het hoofd op: twaalf. Het oorspronkelijke "tien nieuwe klanten" komt helemaal niet meer aan de orde.’ En zo kunt u alle doelen – meer omzet, meer deep- of crossselling, meer afspraken– in twee delen opknippen en makkelijker behalen.

Van vooruitgang naar betrokkenheid

Als we het dan toch over doelen stellen hebben, nog een andere kleinGROOT-actie om bij stil te staan. Stel dat een van uw medewerkers een helder doel heeft en goed op weg is om dat te bereiken. Wat doet u dan? Waarschijnlijk complimenteren met de vooruitgang die is geboekt. Volgens Cialdini is dat niet verstandig. ‘Onderzoek laat zien dat wanneer iemand gefeliciteerd wordt met de progressie die is geboekt, er geen uitdaging meer is. Men gaat achteruit zitten en vaart rustig verder op wat is bereikt. Wat elke salesmanager in mijn ogen zou moeten doen om iemand gefocust te houden: complimenteren op wat is gedaan (niet: bereikt!) en de betrokkenheid die de persoon heeft bij het doel.’ Wanneer u iemand vraagt om terug te kijken, dan is dat uiteraard leuk maar niet het doel. Als u vraagt om betrokkenheid en commitment in de toekomst, vraagt u om wat er gedaan moet blijven worden. U stimuleert daarmee dat iemand actief door blijft gaan. Neem het voorbeeld van acht tot twaalf nieuwe klanten. Wanneer u al vol lof bent over acht, zal de motivatie om twaalf te bereiken een stuk lager zijn. Verander in uw aansturing het complimenteren van ‘vooruitgang’ in ‘betrokkenheid’. Een klein woord, een groot verschil.

Geef – letterlijk! – meer ruimte

Dit is ook een van de kleinGROOT-acties die Cialdini zelf vaak gebruikt. ‘Stel dat je een probleem of lastig vraagstuk hebt. Je wilt bijvoorbeeld meer omzet behalen bij bestaande klanten, maar dat lukt niet. Dan ga je met je team brainstormen over manieren om dat toch voor elkaar te krijgen. Het komt er op aan om de aanwezige creativiteit maximaal te benutten. Het beste wat je dan kunt doen: ga in een ruimte zitten met een hoog plafond!’, stelt hij enthousiast. Onderzoek laat namelijk zien dat mensen veel beter denken in een grote ruimte. Het geeft een gevoel van openheid, vrijheid en creativiteit. En dat zorgt juist voor de verfrissende ideeën die nodig zijn. Heeft u die verzameld, dan is het tijd om weer te focussen. De ideeën uitwerken, implementeren. De crux zit er nu in om op de taak gericht te blijven. En dat werkt – u voelt het al aankomen – het beste in een kleinere ruimte. Desnoods met het gezicht naar de muur, als de afleiding maar zo beperkt mogelijk is. Cialdini zelf mag graag naar buiten gaan als hij op zoek is naar een doorbraak voor een probleem. ‘Een hoger plafond is er niet!’, lacht hij. ‘Een vergelijkbaar effect bereik je door op een terras of balkon te zitten, of bijvoorbeeld voor een groot raam. It’s all about space.’

Ultieme salesstrategie

In de ‘nieuwe economie’ is het meer en meer van belang om kleine dingen te doen en daarmee onderscheidend succesvol te zijn. Cialdini en zijn coauteurs hebben in kleinGROOT 52 mogelijkheden geschreven die u elk in circa tien minuten doorleest. Dat aantal is niet voor niks gekozen, want zij adviseren u om elke week een hoofdstuk centraal te stellen. Overleg met het salesteam hoe het onderwerp van dat hoofdstuk ingezet kan worden. En doe het! Ze zijn vast niet allemaal succesvol of ideaal bruikbaar, de beste die voor uw organisatie werken blijven vanzelf over. En dan komt u vooruit.

Cialdini benadrukt daarbij ook het volgende: ‘De dames en heren van sales hebben meestal een favoriete manier om klanten te benaderen en die gebruiken ze altijd. Voelt comfortabel en het heeft blijkbaar altijd goed gewerkt. Een collega van mij heeft zestien jaar geprobeerd de allerbeste salesstrategie te vinden. En die heeft hij: zorg er voor dat je geen salesstrategie hebt! Denken dat voor iedere persoon en in iedere situatie dezelfde aanpak werkt is niet slim. Kijk naar de vele mogelijkheden om kleine dingen te doen met grootse effecten.’ Zolang u zich daar van bewust bent – en er eerlijk en ethisch mee omgaat – is uw organisatie een goede zakenpartner voor velen.

Daniëlle de Jonge is salestrainer, spreker en auteur van ‘Verleid de Klant’. www.commercielecommunicatie.nl

(Dit interview is eerder verschenen in Salesmanagement)

DOR met de juiste dosis ESH top-100
2 juli 2013 | Pierre Pieterse

Management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge and Skills van gestolde managementkennis, kan dat? Ja. Elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben.

Op nummer 51 in de top-100 vinden we Meesterlijk organiseren, het magnus opus van het ‘veteranentrio’ Rudy Kor, Gert Wijnen, en Mathieu Weggeman. ‘Handreikingen voor ondernemende managers’ luidt de ondertitel. Een understatement want dit is met recht het meest doorwrochte managementhandboek van Nederlandse bodem. In 496 pagina’s wordt de ondernemende manager door 100 jaar management geloodst.

De allereerste opdracht die ik als kersverse bureauredacteur bij Kluwer bedrijfsinformatie voor mijn kiezen kreeg, was de redactie van het boek Ondernemen binnen de onderneming. Ik had nog nooit van de auteurs gehoord, maar dat zou rap veranderen want kort daarop mocht ik nog twee boeken van diezelfde auteurs persklaar maken voor wat in de Kluwerse volksmond ‘de bolletjesreeks’ heette: Management en motiveren en Leidinggeven aan professionals.

Bolletjes

De prestigieuze bolletjesreeks verwaterde met de jaren, terwijl omgekeerd het gedachtegoed van het auteurstrio Kor, Wijnen en Weggeman alleen maar krachtiger werd. Mathieu Weggeman maakte een update van Leidinggeven aan professionals door de titel van het boek van een vraagteken te voorzien en die vraag meteen ook maar een krachtig ‘niet doen!’ te beantwoorden, en werd prompt beloond met de prijs voor het beste managementboek van het jaar, in 2008. En Ondernemen binnen de onderneming groeide gestaag uit tot een forse band met handreikingen voor de ondernemende manager onder de titel Meesterlijk organiseren. Het moet het handboekkarakter zijn geweest dat een nominatie voor Managementboek van het Jaar 2007 in de weg heeft gestaan.

Hollandse McKinsey

Wat maakt Meesterlijk organiseren nou zo bijzonder? In een zin: de glasheldere structuur in combinatie met een duidelijk perspectief dat zorgt voor de altijd juiste balans. Met het acroniem ‘DOR’ dat staat voor ‘doelen stellen’, ‘organiseren’, en ‘realiseren’ wordt het totale managementproces afgedekt, terwijl het acroniem ‘ESH’ dat staat voor ‘even(ge)wichtig’, ‘samenhang’, en ‘heterogeen’ garandeert dat het proces van organisatie in balans blijft. Even kort door de bocht: ESH waakt er vooral voor dat managers niet in de verleiding komen ‘hypes’ toe te passen, die misschien een klein symptoom bestrijden maar het alomvattende genezingsproces alleen maar frustreren. ESH is in essentie een model dat wordt afgebakend door zes ontwerpvariabelen, te weten: strategie, structuur, systemen, personeel, cultuur en ten slotte managementstijl. De connaisseur herkent hier nu meteen het 7-S model van McKinsey in, en dat klopt. ESH is gebaseerd op dat model maar kent twee belangrijke verschillen: ‘skills’ is volgens de auteurs geen proces maar een resultante van organiseren en realiseren, dus verdient geen aparte plek, en ‘shared values’ hebben zij geposteerd onder de noemer ‘cultuur’ (de waarden van de samenleving die voor een organisatie een gegeven zijn – al zullen ze die altijd graag willen beïnvloeden).

Structuurbrij rechtbreien

In feite biedt Meesterlijk organiseren een totaaloverzicht van wat er in managementland te koop is. De immense brij aan losse modellen is netjes tot een passende managementrui gebreid. Jaren aan managementtheorie zijn gestructureerd en geordend zodat managers in sneltreinvaart kunnen lezen wat er zoal mogelijk is en hoe al dat mogelijke toe te passen. Vanuit dit perspectief lijkt het een aflevering uit de voortreffelijke ‘voor Dummies’ reeks zonder het opgelegde format van die serie. Maar daarmee zou je dit boek toch tekort doen. Net zoals handboek dat doet, of naslagwerk, of referentiewerk. Misschien moeten we wel dicht bij de bron blijven en in navolging van een van de auteurs dit boek duiden als ‘bladerboek’. Maar dan wel een bladerboek met duidelijke leesinstructie: hoofdstuk drie is verplicht, de andere hoofdstukken zijn facultatief. Hoofdstuk drie is namelijk een samenvatting van niet alleen het boek zelf, maar laat bij wijze van inleiding op de zes ontwerpvariabelen die samen de inrichting van een organisatie bepalen, zien dat organiseren een proces is dat nooit af is. En juist dat oneindige karakter dwingt een evenwichtige, samenhangende en heterogene benadering af, om te kunnen blijven balanceren tussen maakbaar en onmaakbaar. Om niet in paniek te raken als tekens weer blijkt dat er een enorme kloof is tussen wat we verwachten te bereiken met onze acties en wat er daadwerkelijk wordt bereikt. Om dus niet een of andere hype toe te passen die weliswaar gouden bergen belooft, maar die niet strookt met de gestelde doelen, de inrichting of de manier waarop die doelen gerealiseerd moeten worden. De organisatie slaat hierdoor uiteindelijk uit het lood en koerst vervolgens linea recta richting ravijn.

Voorbij de hype

‘Ik ken niemand die het boek helemaal heeft gelezen’, laat Rudy Kor desgevraagd weten. En dat hoeft dus kennelijk ook niet. Je kunt al bladerend vinden wat je op dat moment nodig hebt. En je dan in de materie verdiepen. Persoonlijk zou ik iedereen toch willen aanraden om dat advies in de wind te slaan en gewoon bij pagina een te beginnen en bij pagina vijfhonderd het boek dicht te klappen. In de eerste plaats omdat het een goed geschreven inleiding en handboek tegelijk is op het vakgebied management. Zo vind je hier een van de bondigste en beste samenvattingen van 100 jaar management denken: van Taylor tot Collins in twaalf pagina’s. Wil je wat dieper, dan lees je gewoon het hele hoofdstuk dat het denken over management (wat specifieker: over het gehele managementproces) als onderwerp heeft. Maar bovenal zal blijken dat lezing van het hele boek een enorme lucratieve tijdinvestering is: in een oogopslag zul je uit de almaar uitdijende stapel managementboeken over uiteenlopende onderwerpen, vaak verpakt in ronkende titels en wervende flapteksten, direct dat boek eruit pikken dat ertoe doet.

DORESH

Doelen stellen

Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag ‘wat willen of moeten we zijn/worden/bereiken’. Het gaat dus om het beantwoorden van de vraag wat de functie van de organisatie is voor de relevante omgeving. Kortom, oriënteren, verkennen of richten. Het antwoord op die ‘levensvraag’ wordt vastgelegd in de missie, en op basis van deze missie worden doelen geformuleerd die in een bepaalde periode gerealiseerd moeten worden.

Organiseren

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Dus om het structureren van de organisatie, het scheppen van de juiste voorwaarden waarbinnen de organisatie zijn gestelde doelen kan gaan realiseren. Organiseren is met andere woorden het creëren van condities die het de organisatie mogelijk maakt haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) te vervullen. Organiseren volgt de paden die door het ESH-model zijn uitgezet.

Realiseren

Wanneer missie en doelstellingen zijn geformuleerd, en de organisatie is ingericht, begint de fase van realisatie: het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Wat pathetisch gesteld: zijn bestaansrecht waarmaken! In modern jargon: doen waar klanten op zitten te wachten. Dat lijkt heel verheven maar draait bijna altijd om heel rudimentaire vragen. In gewoon plat Nederlands: Hoe gaan we onze patiënten verzorgen? Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst? Hoe worden data in de computer ingevoerd? Niet voor niets zegt Rudy Kor in een interview dat ‘management gewoon corvee is’.

ESH

Doelen formuleren, organiseren en realiseren zijn wel te onderscheiden maar niet te scheiden. Het zijn de ontwerpvariabelen die samen het ‘ESH-model’ vormen die de permanente samenhang binnen het ‘DOR-model’ waarborgen.

De nummers 51 t/m 60

51 Meesterlijk organiseren

Rudy Kor, Gert Wijnen, Mathieu Weggeman

52 Ons feilbare denken

Daniel Kahneman

53 Invloed

Robert Cialdini

54 Organisatiestructuren

Henry Mintzberg

55 De brug bouwen terwijl je erover loopt

Robert Quinn

56 Een compleet nieuw brein

Daniel H. Pink

57 Intuïtie

Malcolm Gladwell

58 Logica van het gevoel

Arnold Cornelis

59 Het geheim van teams

Jon Katzenbach, Douglas Smith

60 Doen!

Ben Tiggelaar

De wet van de gevoelswaarde tussen_droom_en_daad
2 mei 2013 | Martijn Leijten

Tegenstanders van bestuurlijke plannen gebruiken argumenten die bezorgdheid uitdrukken. Bestuurders bestrijden deze met harde informatie. Het blijkt moeilijk om op die manier een pleit te beslechten omdat gevoelsredenen in de praktijk vaak sterker zijn dan rationele argumenten.

De Grote Markt in Groningen wordt omzoomd door bebouwing die aan twee zijden sterk wordt gekenmerkt door de functionele en zakelijk wederopbouwstijl. Toen de gemeente Groningen in de jaren negentig de uitstraling van het plein wilde verbeteren, liet het een plan maken. Een ondergrondse parkeergarage onder de Grote Markt maakte deel uit van de herinrichting. Deze garage was nodig om het plan financieel haalbaar te maken en zo projectontwikkelaars bij het plan te kunnen betrekken.

Veel bewoners van Groningen waren fel tegen auto’s in de binnenstad. Al gauw ontstond georganiseerd verzet: ‘Geen Gat in de Grote Markt’. Tegenstanders vreesden dat de Martinitoren beschadigd zou kunnen raken als er in de directe nabijheid een ondergrondse parkeergarage zou worden gegraven. Het verzetscomité visualiseerde deze angst in haar logo met een omvallende Martinitoren. De gemeente probeerde de angst weg te nemen door een geotechnisch bureau onderzoek te laten uitvoeren naar de werkelijke kans op schade aan de toren. Het bureau becijferde die kans op minder dan één promille. Dat klonk veilig, maar de tegenstanders grepen dit onderzoek aan om erop te wijzen dat er dus inderdaad een kans was op verzakking. Het verzet tegen de plannen werd zo hevig dat de gemeente zich genoodzaakt zag in te stemmen met een referendum. Meer dan tachtig procent van de stemmers keerde zich daarbij tegen het plan.

Het verhaal is typerend voor de manier waarop veel bestuurders omgaan met tegenstand. De tegenstander komt met argumenten die bezorgdheid uitdrukken en de voorstander bestrijdt deze met harde informatie. Maar op deze manier kan de gemeente het pleit niet beslechten. Dat komt door de aard van de weerstand. Deze is gebaseerd op gevoelswaarden zoals ideologieën (‘geen auto’s in de binnenstad’) en angst (‘het omvallen van de Martinitoren’). Gevoelswaarden zijn niet altijd te rationaliseren en het is dan ook problematisch ze te bestrijden met kwantitatieve, objectieve informatie.

Psychologen Paul Slovic en Baruch Fischhoff hebben onderzoek gedaan naar de perceptie van risico. Zij concluderen dat onze besluiten en beoordeling van risico’s sterk worden bepaald door onze gevoelswaarden en gemoed, oftewel ons affect. Technische informatie is bedoeld voor het rationaliseren van besluiten en ontbeert dus dit affect. Daardoor zijn gevoelsargumenten vaak sterker dan technische.

In een menselijke afweging speelt het affect altijd een rol. Uit dezelfde informatie kan de voorstander (één promille is een zeer geringe kans) iets heel anders opmaken dan de tegenstander (dus toch een kans). Omdat de tegenstander de morele argumentatie gebruikt, wint hij. Het is zelfs mogelijk dat de angst niet eens bij iedere tegenstander oprecht is geweest, maar slechts in dienst stond van het ideologisch sentiment. De angst kan dan een mooi wapen zijn.

Dit doet wellicht vermoeden dat bestuurders bij voorbaat een verloren wedstrijd spelen. Dat is niet helemaal zo, mits zij op een slimme manier met rationalisering omgaan. Stel bijvoorbeeld dat de gemeente in onderhandeling gaat met de tegenstanders over de mogelijkheid van het ontstaan van schade aan de Martinitoren. Het klinkt alleszins redelijk voor beide partijen als vooraf wordt afgesproken dat bij een kans op schade groter dan één promille het plan wordt stopgezet en dat het bij een kleinere kans wordt voortgezet. Met deze spelregel vooraf wordt dominantie van het morele argument omzeild. Bovendien heeft de tegenstander zich nu gecommitteerd aan een uitkomst. Is de uitkomst minder dan één promille en probeert de tegenstander dan alsnog terug te krabbelen, dan staat de gemeente sterk en geldt de tegenstander als onbetrouwbaar.

Do’s & Don’ts

Do

- Betrek potentiële tegenstanders bij planvorming en zorg dat ze gecommitteerd blijven aan het gezamenlijk doorlopen proces.

- Gebruik harde informatie niet als wapen, maar als referentiepunt voor discussie.

Don’t

- Bestrijd door gevoelens gedreven argumenten niet met harde informatie.

- Zorg dat onderhandelingen over beleid niet gaan om winnen of verliezen.

De top 3 van Ad Bergsma geboekstaafd
28 december 2012 | Nienke van Oeveren

In 2011 promoveerde Ad Bergsma op het proefschrift Onvolmaakt geluk aan de Erasmus Universiteit. Hij is wetenschapsjournalist en schreef bijvoorbeeld veel voor Psychologie Magazine, de Volkskrant, NRC Handelsblad en het AD. Hoe ziet zijn top 3 eruit?

1 Bevlogen aan het werk door Wilmar Schaufeli en Pieternel Dijkstra
‘Het boekje is zo groot als mijn hand. Het bevat zo’n honderd pagina’s tekst, maar elke zin verwijst naar onderzoek. Wilmar Schaufeli is professor en gespecialiseerd in burn-out. Tijdens een vakantie realiseerde hij zich dat we veel te beperkt denken over werk; we willen zo snel mogelijk naar de WAO. Hij keerde zijn vraagstelling om: waarom krijgen sommige mensen géen burn-out? En ontdekte dat werk energie kan geven en je beschermt. Deze omslag past bij de opkomst van de positieve psychologie, hoewel Schaufeli deze op zijn eigen houtje maakte. In dit boekje dus heel heldere en toegankelijke inzichten, gebaseerd op gedegen onderzoek.’ 

2 Mooi werk door Mark van Vuuren en Luc Doorenbosch
‘Naar een betere baan zonder weg te gaan, is het motto van Mooi werk. De auteurs geven tips om je huidige baan interessanter te maken. Dit leidt niet per se tot de ideale baan, maar zeker tot meer bevlogenheid. Ook hier zie je weer de combinatie tussen een wetenschappelijke basis en een prettig geschreven, toepasbaar boek.’

3 Invloed door Robert Cialdini
‘Over het onderwerp waarover je veel denkt te weten, schrijft Cialdini een boek. Hij laat zien hoe snel wij makkelijke beslissingen nemen. Dit bespaart nadenken, maar we zijn dus ook makkelijk te manipuleren. Tot op zekere hoogte werkt nadenken over keuzes, maar ik vind het fatalistisch om te denken dat het leidt tot betere beslissingen. Invloed is praktisch, leuk, overzichtelijk en gebaseerd op goed onderzoek… een soort superboek dus.’

Robert Cialdini: ‘Het is niet de kúnst van het overtuigen, maar de wetenschap’ interview
20 juli 2009 | Rick Nieman

‘Zal ik je even Dr. Cialdini’s cv opsturen?’ vraagt de secretaresse mij. ‘Dat helpt wellicht bij de voorbereiding van het interview.’ ‘Graag’, zeg ik, en een paar minuten later heb ik een mailtje van haar. Gedachteloos klik ik op het document en print het uit. Na ruim een minuut realiseer ik mij dat de printer nog steeds aan de gang is. Het cv dat ze mij heeft gestuurd is negentien pagina’s lang! Rick Nieman ploegde zich door de stapel papier om goed voorbereid aan het interview te beginnen.

Alles wat hoogleraar psychologie en marketing Robert B. Cialdini, Ph.D, auteur van de bestsellers Invloed en Overtuigingskracht ooit heeft geschreven, elke prijs die hij ooit heeft gekregen, elk mediaoptreden dat hij heeft gehad: álles staat opgesomd in zijn cv. Aanvankelijk moet ik lachen. Wat een ijdeltuit! Maar als ik een paar dagen later in zijn boek Invloed de zes principes lees waarmee je andere mensen kunt overtuigen, snap ik dat het uitgebreide cv te maken heeft met principe vijf: Autoriteit, geregisseerd respect. ‘Als mensen weten wat je hebt gedaan,’ schrijft Cialdini, ‘zullen ze sneller accepteren dat je een expert bent op een bepaald gebied en dus meer waarde hechten aan je woorden.’ Het principe werkt het beste als je je publiek niet zelf vertelt hoe goed je bent, maar als je dat door iemand anders laat doen. Vandaar dat uitgebreide cv, opgestuurd door zijn secretaresse…

Als ik Cialdini een paar dagen later spreek, vraag ik hem – indachtig het principe van jezelf verkopen als autoriteit – hoe hij het liefst zou willen dat ik hem aanprijs aan anderen. Hij lacht, denkt na, en zegt dan: ‘Ik denk dat wat ik gedaan heb om me te verdiepen in de principes van beïnvloeding bijzonder is, omdat ik daadwerkelijk in de praktijk van het beïnvloeden ben gedoken. Als psycholoog en levenslange psychologiestudent kende ik de theorie natuurlijk, maar ik wilde weten hoe mensen die dagelijks proberen anderen te overtuigen, te werk gaan. En dus schreef ik mij undercover in als trainee bij verschillende verkoopopleidingen, bijvoorbeeld voor makelaar en autodealer.’

‘Hoe gaat het er daar aan toe? Wat werkt en wat werkt niet, in de beïnvloedingsoorlog die dagelijks om ons heen woedt? Zodra ik dingen tegenkwam waarvan psychologen beweerden dat die zouden werken en die verkopers ook daadwerkelijk toepasten, wist ik dat ik beet had. Voor zover ik weet, ben ik de enige die dit ooit heeft gedaan, het op deze manier combineren van praktijk en theorie. Dat maakt mij uniek. Dus als je je lezers ook maar iets vertelt over mij, vertel ze dan tenminste dit!’ Cialdini schaterlacht erbij.

Tips uit de praktijk

Tijdens zijn stageperiodes kwam hij erachter hoe kinderlijk eenvoudig het beïnvloeden van anderen kan zijn. Van een makelaar leerde hij dat je klanten altijd eerst twee mindere huizen moet laten zien waarvan je zeker weet dat ze die niet willen hebben. Het huis waarvan je denkt dat zij het willen kopen, moet het derde huis zijn. En als dat er, qua staat van onderhoud bijvoorbeeld, relatief veel beter uitziet dan de eerste twee, zullen de potentiële kopers andere gebreken van het huis dat jij aan ze wilt slijten, over het hoofd zien.

Van autoverkopers leerde hij dat je nieuwe klanten een kop koffie aan moet bieden, terwijl jij zegt dat je hun oude auto even gaat bekijken om de inruilwaarde te bepalen. Maar waar je echt naar kijkt, zijn dingen die iets over het persoonlijke leven van de klant vertellen. Een kinderzitje, een verdwaald golfballetje. Die aanknopingspunten kun je gebruiken om een gesprek te beginnen. ‘Goh, ik hoop dat het dit weekend lekker weer wordt’, laat je je ontvallen. ‘Hoezo?’ vraagt de klant. ‘Nou, dan ga ik lekker golfen,’ antwoord jij. ‘Golft u ook?’ vraagt de klant. En je kunt verder gaan met een ander beïnvloedingsprincipe, namelijk dat van de sympathie. Mensen zijn veel sneller geneigd iemand te geloven die ze aardig vinden. En je vindt iemand al snel aardig als je met hem of haar een aantal kenmerken deelt…

Cialdini werkt nog steeds veel met praktijkgevallen, maar nu vanuit zijn inmiddels zeer brede ervaring. Zo adviseert hij bedrijven en organisaties als Google, IBM, Coca Cola, het Amerikaanse ministerie van justitie, de NAVO en vele anderen.

Zes principes

Na jarenlange studie heeft de inmiddels 64-jarige Cialdini zes principes vastgesteld die werkzaam zijn in het beïnvloeden en overtuigen van anderen. Het gaat om de hierboven genoemde principes van autoriteit (we zijn sneller geneigd experts te geloven dan leken; zelfs als een acteur in een tv-spotje voor geneesmiddelen een witte jas aantrekt heeft dat een aantoonbaar effect), en sympathie (je neemt sneller iets aan van iemand die je aardig vindt). Verder gaat het Cialdini om wederkerigheid, commitment en consistentie, sociale bewijskracht en schaarste.

In ons gesprek strooit Cialdini kwistig met voorbeelden van ieder van de principes. ‘Neem het principe van sociale bewijskracht: de hele presidentscampagne van Barack Obama was erop gebaseerd. Ze kondigden bijvoorbeeld elke maand eerst aan hoeveel mensen er geld hadden gedoneerd en pas daarna welk bedrag er was opgehaald. Terwijl je zou zeggen dat het bij donaties om het geld gaat, niet? Maar het punt was dat ze wilden laten zien hoeveel mensen – mensen zoals jij – bereid waren geld aan Obama te geven.’ Cialdini wordt steeds enthousiaster. ‘En neem zijn speech in Denver, aan het eind van de Democratische Conventie, in dat grote footballstadion! Zag je hoe de camera’s over de menigte bewogen, en hoe je steeds beelden zag van mensen die zaten te luisteren? Oude mensen, jonge mensen, blanke mensen… opnieuw: mensen zoals jij! De onderliggende boodschap was: als deze mensen bereid zijn om Obama te steunen – ondanks het feit dat hij zwart is en een rare naam heeft – zou jij dan ook niet eens moeten overwegen om op hem te stemmen? Dat was het geheim van Obama’s succes. Hij heeft mensen niet zelf overtuigd om op hem te stemmen, dat hebben de mensen gedaan die al achter hem stonden. Het werd een olievlek, die door de werking van het principe van sociale bewijskracht – als al die andere mensen het ook doen zal het wel goed zijn – steeds groter werd.’

Angst

‘Of neem een voorbeeld uit mijn adviespraktijk. Ik werk voor Bose, en met hen hebben we een aantal van de zes principes toegepast, met ongelooflijk effect. Het draaide allemaal om het Bose Wave Music System, een klein, technologisch zeer hoogwaardig apparaat waar een prachtig geluid uit komt.’ Ik luister met extra grote interesse, want ik heb vorig jaar in een plotselinge impuls zo’n prachtig maar peperduur hifisetje aangeschaft. Cialdini gaat verder: ‘De ingenieurs van Bose waren ervan overtuigd dat ze een revolutionair apparaat hadden ontwikkeld, maar toch bleven de verkopen achter bij de verwachtingen. We hebben eerst geanalyseerd hoe dat kwam. Wat bleek? Het apparaat is nieuw, dus mensen kennen het niet. En het is duur. Je moet dus wel met goede argumenten komen om ze een sprong in het diepe te laten wagen.’

‘We begonnen met het autoriteitsprincipe. In de advertenties zetten we de positieve recensies van allerlei gerespecteerde tijdschriften over audioapparatuur. We gaven links naar de websites waarop je de hele review kon lezen. Vervolgens lieten we de enthousiaste reacties zien van mensen die het apparaat al wel thuis hadden: dat was het principe van sociale bewijskracht. Mensen zoals jij – consumenten die een hoogwaardig, chique, modern apparaat kunnen waarderen – hebben de sprong gewaagd en zijn heel tevreden. ‘De verkoop van het apparaat steeg met 45 procent, een geweldig succes. En vervolgens veranderden we de kop van de reclame. In plaats van "Nieuw!", dat er eerst stond, schreven we: "Hoor wat u gemist heeft!" En ineens was het Bose Wave Music System iets waarvan de klant het gevaar liep het te missen! Uit de psychologie weten we dat als mensen onzeker zijn – moet ik dit ding wel kopen, is het mijn goede geld wel waard? – ze extra ontvankelijk zijn voor het principe van schaarste. Ze gaan zich afvragen of ze niet een geweldige kans mislopen. Nadat we de kop van de advertentie hadden veranderd, steeg de verkoop met nog eens zestig procent. En dat allemaal met een paar eenvoudige tekstwijzigingen, die niet eens geld kosten. Het bewijst maar weer eens hoe effectief de principes van beïnvloeden zijn, zeker als je ze in combinatie met elkaar gebruikt.’

‘Maar,’ zegt Cialdini, ‘let op: dit soort dingen werken alleen als het product ook echt goed is. Je boodschap moet authentiek en echt zijn. In dit geval was dat zo: de mannen van Bose snapten écht niet waarom zo weinig mensen hun geweldige product kochten!’

Ethisch verantwoord

Je mag de beïnvloedingstechnieken nooit onethisch gebruiken. Het is een thema waar Cialdini in zijn boeken, seminars en interviews steeds op terugkomt. Gewoon omdat dat niet netjes is, maar belangrijker nog: omdat het zich op termijn tegen je keert. Neem het principe van wederkerigheid, dat zoals Cialdini schrijft gebaseerd is op het aloude geven en nemen. Op veel vliegvelden in de Verenigde Staten maakten de Hare Krishna’s er een gewoonte van argeloze voorbijgangers een bloem in de hand te drukken of op te spelden. Als de ontvanger zei daar geen prijs op te stellen en de bloem wilde teruggeven, weigerden de in oranje geklede, kaalgeschoren mannen dat. ‘Nee,’ zeiden ze, ‘het is een cadeautje.’ Maar vervolgens vroegen ze om een bijdrage voor hun beweging, en de meeste mensen vonden dat ze dat nauwelijks konden weigeren. Ze hadden immers zelf net iets gekregen? Toch voelden vrijwel alle gevers zich onder druk gezet, met als gevolg dat zij in de toekomst hun uiterste best deden aanhangers van de Hare Krishna te mijden. ‘Het is zelfs zo erg geworden dat in Amerika de Hare Krishna Society net failliet is gegaan’, zegt Cialdini. ‘Een tijdje waren ze zeer succesvolle geldophalers, maar nu mensen hen doorhebben werkt het niet meer.’

‘En er zit nog een heel belangrijke tweede effect aan: de Krishna’s hebben de laatste jaren ook veel minder nieuwe leden gekregen. Je kunt een directe parallel trekken naar willekeurig welke andere organisatie: als je je als bedrijf of instelling onethisch gedraagt zul je niet alleen klanten verliezen, je zult ook je beste werknemers kwijtraken. Juist goede, integere mensen willen niet werken in een onethische omgeving.’

‘Maar,’ zeg ik tegen Cialdini, ‘zit er aan het beïnvloeden of overtuigen van anderen via technieken als de uwe niet altijd een luchtje? Zoals u het beïnvloedingsproces omschrijft, lijkt het al snel op manipulatie.’ Cialdini zucht: ‘Je kunt het ook omdraaien’, zegt hij. ‘Je kunt ook dankbaar zijn voor het feit dat we goed in kaart hebben gebracht hoe mensen beïnvloed worden. Nu we dat exact weten, kunnen we ons ertegen wapenen. We kunnen extra alert zijn op hoe iemand iets van ons probeert gedaan te krijgen.’

We doen het allemaal

De stelling van Cialdini is in feite dat de zes principes gebaseerd zijn op normaal menselijk gedrag. Als je iets krijgt van iemand, ben je sneller geneigd iets terug te doen. Je gelooft een autoriteit sneller dan een leek. Iets wat schaars is, is aantrekkelijker dan iets dat in ruime mate voorhanden is. Of, volgens het principe van commitment en consistentie dat we nog niet behandeld hebben: als iemand eenmaal gezegd heeft iets te overwegen of ergens achter te staan, zal hij in de toekomst proberen zich aan zijn eigen eerdere uitspraken te houden. Dat is de reden dat verkopers een klant graag een geschreven toezegging laten doen – bijvoorbeeld als ze iets bestellen dat niet voorradig is. Als je jezelf op papier eenmaal aan iets hebt gecommitteerd, is het heel moeilijk om later van gedachten te veranderen. Je wilt immers een man van je woord zijn.

‘De reden dat de zes principes zo goed werken,’ zegt Cialdini, ‘is dat het de richtlijnen zijn die mensen in hun dagelijks leven vertellen hoe ze een keuze moeten maken uit het overweldigende aanbod dat er is. We denken wel dat we honderd procent rationele wezens zijn, maar dat is natuurlijk niet zo: we volgen onbewust allerlei signalen die ons kunnen helpen bij het maken van die keuzes. En die signalen, dat zijn de zes principes. Sommige daarvan heb je aangeleerd, bijvoorbeeld dat het goed sociaal gedrag is om iets te geven aan iemand van wie je iets hebt gekregen. Andere principes zijn gebaseerd op evolutionaire, genetische ontwikkelingen. Een autoriteit volgen als er gevaar dreigt, snel iets pakken als het schaars dreigt te worden: het zijn technieken waarmee onze verre voorvaderen in leven bleven.’

Leren wat we dachten al te weten

‘Overigens,’ zegt Cialdini berustend, ‘is het ook zo dat juist omdat mensen denken dat ze weten hoe ze in elkaar zitten en hoe ze beslissingen nemen, ze vaak in eerste instantie niet geïnteresseerd zijn in wat wij ze te vertellen hebben. Als een zakenman juridisch of economisch advies wil, gaat hij naar een jurist of econoom. Maar psychologie denkt hij zelf te begrijpen, omdat hij immers een amateurpsycholoog is.’ Cialdini lacht: ‘Ach, we noemen het nu gewoon Behavioral economics en dan luisteren zakenmensen wel!’

‘En niet om nou de hele tijd voor eigen parochie te preken, maar ik denk echt dat mensen er goed aan doen naar ons te luisteren. Zeker als je in de reclame of marketing zit, of in de verkoop, maar ook omdat je bijvoorbeeld binnen je eigen bedrijf overtuigender over wilt komen: wij kunnen je daarbij helpen. In het verleden hadden we het altijd over de kunst van het overtuigen – the art of persuasionmaar als we iets hebben aangetoond, dan is het dat overtuigen met kunst niets te maken heeft. Het is een wetenschap! En het grote voordeel van wetenschap is dat iedereen het kan leren.’

(Robert Cialdini komt op 30 september naar Nederland voor een managementseminar: ‘De psychologie van het overtuigen’. Op dit seminar gaat hij dieper in op zijn zes beïnvloedingsprincipes en hun toepassing. Naast Cialdini leveren ook Nederlandse beïnvloedingsexperts als Roos Vonk en Pacelle van Goethem een bijdrage aan het seminar. Kijk voor meer info op www.managementboek.nl/cialdiniseminar)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden