Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van destructie door loyale uitvoerders tussen_droom_en_daad
27 maart 2014 | Ernst ten Heuvelhof

In deze aflevering van Tussen Droom en Daad waarschuwt Ernst ten Heuvelhof voor de uitvoerders van beleid. Al zijn ze nog zo loyaal, ze kunnen onverwachte invloed hebben op het eindresultaat.

Prachtig beleid en mooie programma’s. Waarom mislukken ze zo vaak? In de uitvoering zijn vaak veel spelers betrokken en als deze ook maar een beetje afwijken van het oorspronkelijke beleid, zal het resultaat in niets meer lijken op wat de bedoeling was. En opmerkelijk: geen van de spelers zal het idee hebben dat dit aan hem ligt.

Beleid kom je tegen in regeerakkoorden, in nota’s en in brieven aan de Kamer. Het bedrijfsleven werkt met strategieën en speerpunten. Veelal prachtige voornemens, mooie intenties. Toch komt er vaak niet veel van terecht. De schuld daarvoor wordt al snel gelegd bij de uitvoering. Die is stroperig of, nog sterker, daar wordt zelfs obstructie gepleegd. Heel veel goeds lijkt in deze uitvoeringsprocessen te smoren. Maar dat is wel een wat te gemakkelijke conclusie. Want waarom precies lopen dan al die goede voornemens dood, zelfs in gevallen waar geen serieuze oppositie tegen dit beleid bestaat?

We kennen allemaal wel dat kinderspelletje. Kinderen zitten in een kring. Een kind mag wat in het oor van het kind aan zijn rechterhand fluisteren en die mag dat weer doorgeven aan zijn buurkind, enzovoort. Tegen de tijd dat het bericht de kring rond is gegaan en weer terug is bij de bron, is er van de oorspronkelijke boodschap niets meer over. Hilariteit alom! Alle kinderen hebben voor hun gevoel doorgegeven wat ze hoorden. Hoe kan dat? Toegegeven: ze hadden niet alles wat hen werd ingefluisterd precies verstaan en begrepen, maar toch wel bijna alles. Hoe kan de oorspronkelijke boodschap dan toch zo vervormd zijn? De verklaring is duidelijk: ieder kind in de kring voegt een heel kleine afwijking toe. De optelsom van al die kleine afwijkingen leidt tot een groot verschil tussen het uiteindelijke resultaat en de begin-boodschap. Geen van de kinderen zal van zichzelf vinden dat hij substantieel heeft bijgedragen aan deze vervorming. Vandaar hun verbazing over het eindresultaat.

Pressman en Wildavsky hebben dit fenomeen beschreven in hun klassieker Implementation, met de veelzeggende ondertitel 'How great expectations in Washington are dashed in Oakland; or, Why it's amazing that Federal programs work at all, this being a saga of the Economic Development Administration as told by two sympathetic observers who seek to build morals on a foundation of ruined hopes'. Aanleiding voor deze studie was een project van de federale overheid waarin werd getracht om door middel van overheidsinvesteringen en loonsubsidies sociale achterstanden in Oakland weg te werken. Er bestond veel sympathie en steun voor dit beleid. Twintig miljoen dollar en een grote inspanning van de betrokkenen bleken evenwel niet tot de gewenste resultaten te leiden. De auteurs vonden uiteindelijk een verklaring in de zogeheten complexity of joint action. Daarmee doelen zij op het feit dat er per afzonderlijk werkgelegenheidsproject tientallen beslissingsmomenten bleken te bestaan. Op elk van die momenten werd weer wat, maar niet veel, veranderd aan het beleid, maar de optelsom van alle kleine wijzigingen en vertragingen leidde tot grote veranderingen en zelfs stagnatie.

Wat is de conclusie? Uitvoeringsprocessen waar veel partijen bij betrokken zijn die ieder iets toe te voegen hebben, bijvoorbeeld vanuit hun deskundigheid of hun betrokkenheid, leiden al snel tot grote veranderingen in het beleid. Veranderingen in beleid die ontstaan tijdens de uitvoering zijn, zo bezien, normaal. Beleid dat ongeschonden wordt uitgevoerd, is juist de grote uitzondering.¶

Do’s & don’ts

 

Do’s

- Wees beducht op problemen in de uitvoering, ook al is er weinig oppositie.

- Stel je open voor de onvermijdelijke veranderingen die tijdens uitvoering ontstaan. Wellicht betekenen ze een verbetering ten opzichte van de oorspronkelijke plannen.

- Zorg dat meerdere uitvoeringsprocessen tegelijkertijd lopen. Dan is er altijd wel één succesvol.

Don’ts

- Uitvoerders aanspreken op obstructie indien beleid tijdens uitvoering verandert.

- Denken dat beleid zonder veranderingen door de uitvoering heenkomt.

- Denken dat het oorspronkelijke beleid ook het beste beleid is.

De boekenkast van René ten Bos, provocatief filosoof boekenkast
13 juli 2010 | Joep Schrijvers

Hij is hoogleraar wijsbegeerte bij de afdeling managementwetenschappen van de Radboud Universiteit en directeur van adviesbureau Walbos. Zijn werk kenmerkt zich door grote toegankelijkheid en diepzinnigheid. Hij is geestig en zet je voortdurend op het verkeerde been. Heel veel managers en professionals kennen hem; hij is een graag geziene gast in sprekersland. Dit keer staat bij de boekenkast: René ten Bos. Kijk hier naar een korte vidcast van het gesprek dat Joep Schrijvers had met René ten Bos.

Hoe woont een filosoof eigenlijk? Al de hele weg probeer ik die banale vraag te onderdrukken. Het lukt me niet. Pas in de straat, wanneer mijn nieuwsgierigheid is bevredigd, verdwijnt hij. René ten Bos woont in een lommerrijke omgeving met huizen van ongeveer honderd jaar oud. We gaan eerst naar de keuken. Daar praat hij honderduit over de alledaagse dingen des levens: een buikgriep waarvan hij net is hersteld, zijn werk op de universiteit, de liefde en het geld. Onderwijl poetst hij geroutineerd het aanrecht schoon. Ik kijk er met meer dan normale belangstelling naar, want hij heeft ooit met collega Ruud Kaulingfreks een boek geschreven dat ‘De hygiënemachine’ heet. Daarin veegden zij de vloer aan met onze obsessie voor zuiverheid en hygiëne. ‘Ga je mee naar boven voor de boekenkasten? Het is wel wat troeperig.’ Ik vind het allemaal prima. Hoe vaak krijg je de werkkamer van een succesvolle filosoof te zien die ook een veelschrijver is? Ten Bos is alweer sinds 2001 hoogleraar wijsbegeerte in Nijmegen bij de faculteit der managementwetenschappen. ‘Niet in managementfilosofie,’ benadrukt hij, ‘maar in de algemene filosofie. Het bijzondere van Nijmegen is dat elke faculteit een eigen hoogleraar wijsbegeerte heeft. Alle studenten krijgen verplicht dat vak.’ Tegen de muren van zijn werkkamer staan de boekenkasten. Hij wijst me op allerlei wijsgeren: ‘Hier heb je Serres, daar Deleuze en dat is Heidegger.’ ‘Je hebt maar weinig managementboeken voor een managementfilosoof,’ zeg ik. Ten Bos loopt naar een kast waar ze vermoedelijk vroeger stonden. Niets.

Verhalen en mythes

Terug in de woonkamer licht Ten Bos me zijn leesgedrag toe: ‘Boeken moet je niet lezen maar gebruiken. Gelukkig hebben veel academische boeken een register waarmee je iets kunt opzoeken. Zo kun je toegang krijgen tot precies dat stukje tekst dat je nodig hebt. Bijvoorbeeld als je wilt weten hoe het ook alweer met een bepaald concept zat. Een boek is een gebruiksvoorwerp. Er is wel een uitzondering: er zijn toch wel veel filosofische boeken die ik helemaal lees.’ Hij pakt van tafel een boek en opent het voor me. Het staat vol aantekeningen en strepen. ‘In mijn boekenkast blijven alleen de meest beduimelde boeken staan. Wat niet is aangetast, verdwijnt. Ik geef ze weg of ze gaan naar De Slegte. Ik ben geen collectioneur van boeken, hoewel ik wel wat oude boeken heb zoals van Vondel het toneelstuk ‘Lucifer’ en van Kant zijn ‘Kritik der reinen Vernunft’. Dat laatste stamt uit de negentiende eeuw en heeft gotische letters. Tijdens mijn studententijd heb ik het al gebruikt!’

‘Het laatste boek dat ik helemaal heb gelezen, is ‘Le tiers-instruit’ van de Franse filosoof Serres. Hij is één van mijn favoriete schrijvers. Hij leeft nog en zal nu zo’n tachtig jaar zijn. Zijn carrière verloopt ongeveer zoals dat van mij; hij was eerst iets anders, net als ik. Hij was lang officier bij de Franse marine. Op zijn 38ste schreef hij zijn proefschrift over Leibniz. Op dezelfde leeftijd als ik. Ook Leibniz is één van mijn helden. Wat voor denker Serres is? Hij is vooral een filosoof van de fluïditeit, van het vloeibare. Je kunt hem een procesdenker noemen, hij vertelt hoe wetenschap zou moeten zijn. Heel veel wetenschap is gefixeerd: het is weten dat in schappen staat. Dat zint Serres niet. Hij vindt dat wetenschap weer avontuurlijk moet zijn. We moeten veel meer de kant van verhalen op. Dat vind ik ook. Wetenschap is daar veel te neerbuigend over. Dat maakt de grens tussen wetenschap en mythe té massief. Die moet vloeibaar blijven. En denk erom,’ Ten Bos priemt met zijn vinger terwijl hij me guitig aankijkt, ‘hij is een hele serieuze jongen en geen warhoofd. Hij is lid van de Académie Française.’

Eén van zijn zonen komt de woonkamer binnen. Ik schat hem elf, twaalf jaar. ‘Geef je even een hand?’ zegt zijn vader.

Braaf boek

Tot mijn grote verrassing heet het eerste boek van Ten Bos De manager, leer- en praktijkboek. Ik zal eerlijk bekennen dat ik thuis drie keer heb gegoogeld om te zien of dit brave boek van dezelfde auteur is als Modes in management, Rationele engelen en Het einde van bedrijfsethiek. ‘Of mijn eerste boek een jeugdzonde is?’ Hij lacht. ‘Het is eind jaren tachtig ontstaan. Een goede vriend van me vroeg of ik mee wilde werken aan een managementopleiding voor de Business School Nederland (BSN). Er moest cursusmateriaal komen, want dat was er niet. Ik ben toen gaan schrijven en werd ook nog managementdocent. Toen meldde zich een uitgever. Het boek loopt nog steeds en wordt geactualiseerd, maar ik heb er geen bemoeienis meer mee. Ik ben blij dat het gebruikt wordt, al zou ik het zelf niet voorschrijven.’

Als Ten Bos een boek schrijft, gebruikt hij eerst een kladblokje. Hij werkt nooit direct op het scherm. ‘Daarin maak ik samenvattingen van wat ik gelezen heb. Dat is belangrijk. Je kunt dan loskomen van wat je leest en associatief worden. Ik doe dat soms met twintig boeken tegelijk. Ik werk meestal niet lineair en maak gebruik van veel pijlen. Je kunt me een ‘parafrasist’, een sprokkelaar noemen. Ik schrijf graag in hotels en zou een echte reisschrijver kunnen zijn. Ik ben eigenlijk te onrustig voor een huis als dit. Een filosoof is niet per se een kloostergeleerde. Schrijven is geen stilstaande bezigheid. Ik ben ook niet erg geconcentreerd; ik zet de telefoon niet uit, draai graag muziek en werk ook hier in de woonkamer. Wanneer de filosoof in een opperste staat van helderheid moet komen, drink ik graag een glas wijn. Wijn levert een betere filosofie op dan nuchterheid. Ten slotte ga ik schiften en stileren. Dan schrijf ik het boek pas op de computer.’

Ten Bos legt nu de laatste hand aan twee boeken die dit jaar nog verschijnen. ‘Het eerste schrijf ik met een Zuid-Afrikaanse collega en gaat over bedrijfsethiek. Het tweede boek is van mijzelf en heet ‘Stilte, geste, stem’. Dat gaat over het gebaar, iets wat buiten de taal staat en waar we toch betekenis aan hechten. Een voorbeeld is vertrouwen geven. Dat is een gebaar dat je naar een ander maakt. Je zegt daarmee dat je open staat voor de mogelijkheden die zich kunnen voordoen. Een leider kan een dergelijk gebaar maken.’

Managementmodes

Ten Bos schreef een toegankelijk proefschrift over modes in management waar ook een handelsversie van is verschenen. Daarin levert hij kritiek op die modes. Zijn verwijt is niet, zoals men wellicht zou denken, de onwetenschappelijkheid, nee, hij richt zijn pijlen op iets heel anders. De managementmodes waren te… onmodieus. Van iemand die zo thuis is in de managementwaan wil ik weten wat op dit moment de mode ‘doet’. Hij aarzelt geen moment: ‘Dat is nog steeds het conflict tussen functie en persoon. Mensen in organisaties zijn functionarissen, maar willen als persoon worden aangesproken. Dat persoonlijke wordt ontzettend ‘gehyped’. Organisaties maken er handig gebruik van. Medewerkers moeten gelukkig en blij zijn en enthousiast op hun werk. Want… dat is een voorwaarde voor succes. Maar het mag niet te erg worden. Je moet als persoon niet al te ver buiten je rol gaan. Wee degene die zich niet aan de protocollen houdt. Neem de arts: als die zich aan de richtlijnen houdt en de patiënt overlijdt, is er niks aan de hand, maar wee je gebeente als hij zich er niet aan heeft gehouden. Dan is het huis te klein.’

‘Een groot probleem in organisaties dat hiermee samenhangt, is de sturing op resultaat. Dat ontstond door de toenemende invloed van accountants. Die gingen deel uitmaken van de leiding. Zij stelden de resultaten centraal met als gevolg dat zij en de rest van de leiding het zicht op de werkprocessen verloren. De cijfers overheersen. Kijk,’ doceert Ten Bos opeens, ‘in organisaties heb je twee paradigma’s. Welke?’ Ik kijk vermoedelijk wat benauwd want hij gaat snel door: ‘Je hebt producten en diensten. Bij producten zijn productie en consumptie gescheiden. Daar kun je dus standaardiseren en het resultaat meten. Bij diensten is dat anders. Daar lopen productie en consumptie door elkaar, dus je kunt daar minder goed standaardiseren. Dienstverlening is mensenwerk. Toch probeert men de dienstensector te modelleren naar de productiebedrijven. Dat wil dus niet. Waar dit vandaan komt? Gemakzucht. Processen zijn veel complexer en ingewikkelder dan resultaten. Het kwalitatieve is gewoon moeilijker dan het kwantitatieve. Een getal is eenvoudig. Moeilijk is om in een klas met kinderen die lastig leren, orde te houden en ze dingen bij te brengen. Dat is echt moeilijk. Niet de getallen. Dat is gemakkelijk. Maar ‘boven’ in het management doet men maar alsof dat werk in de klas niet het echte werk is. Dit leidt in scholen, maar ook in andere organisaties, tot totale vervreemding van de werkvloer.’

Bedrijfsethiek

Tegenwoordig zijn er in organisaties allerlei ethische programma’s. Gedragscodes worden opgesteld, kernwaarden geformuleerd en ethische dilemma’s getraind. Toch is René ten Bos er geen pleitbezorger van. ‘Mijn bezwaar is dat het zo uiterlijk blijft. Alsof ethiek iets is wat helder is en kan worden gemanaged. Onzin. Ethiek is iets waarover je moet blijven praten, omdat het een raadsel is. Met die ‘codes of conducts’ kom je er niet. Zo functioneert het ethische niet. Ethiek is nooit een oplossing, is dus vaak vervelend, ‘a pain in the ass’. Ethiek heeft een lastkarakter. Het laat zich niet in een stappenplan dwingen of in een procedure. Er blijft dan te weinig belichaming over. Bij ethiek gaat het ook om wat je lichamelijk voelt. Geweten is geen stem, maar een gevoel in je buik. Er wordt wel eens een onderscheid gemaakt tussen ethiek en moraliteit. Ethiek is dan het stelsel van regels en de moraliteit datgene wat je voelt. In de huidige bedrijfsethiek ontbreekt de moraliteit.’

De middag loopt ten einde en ik wil er een punt achter zetten. ‘Maar ik zou mijn favoriete boeken nog doen,’ pruttelt de filosoof. Een licht gevoel van schuld settelt zich in mijn buik. ‘Kom maar,’ zeg ik nagenoeg overbodig. Van het stapeltje naast hem – hij is goed georganiseerd heb ik inmiddels door – pakt hij het bovenste boek. ‘Ik ben ook liefhebber van gedichten’, fluistert hij. ‘Dit is de dichtbundel van Wilma Stockenström, een Zuid-Afrikaanse dichteres, maar ze was ook actrice. Het heet ‘Vir die bysiende leser’. Zal ik een gedicht doen?’ Ik knik ja. Hij bladert. ‘Ik doe dan ‘Ecce homo’, zie de mens. Hierin stelt Stockenström de vraag waarom de mens rechtop loopt. Een mooie vraag want het is voor de meeste dingen niet nodig. Ik haal het ook aan in mijn boek ‘Het geniale dier’.’

Ten Bos zet zijn leesbril goed. Het boek heeft hij in zijn linkerhand. Het glas wijn staat rechts. De zomerzon schijnt fel op het terras achter hem. Ik houd mijn adem in. Dan begint hij met gedragen stem:

Ecce homo

Wat het hom tog besiel om te wil

Regopstaan? Kierts!

(Wat heeft hem toch bezield om rechtop te

willen staan? Kaarsrecht!)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden