Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
TD&D: Pas op voor zekerheid! tussen_droom_en_daad
24 december 2015 | Martijn Leijten

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering legt Martijn Leijten uit wat de gevaren zijn van gemiddelden.

Kostenoverschrijdingen gebeuren omdat we ze willen voorkomen. Natuurlijk wilt u zekerheid over wat u van de toekomst kunt verwachten als u een besluit neemt. Daarom wilt u het liefst één getal horen en dat moet het zijn.

Paradoxaal genoeg creëert u juist onzekerheid als u uitgaat van één getal. U weet natuurlijk ook wel dat er een kans is dat de werkelijkheid zal afwijken, maar die kans is in werkelijkheid veel groter is dan velen denken. Eigenlijk zou het zelfs toeval zijn als u precies op uw ramingen uitkomt.

Prijzen fluctueren, net als rentestanden, weersomstandigheden enzovoorts. Dat betekent dat als eenzelfde project honderd keer wordt uitgevoerd, op vele verschillende eindkosten en doorlooptijden zou uitkomen, door statistici fraai weergegeven in een klokvormige grafiek. De waarde die hypothetisch het vaakst voorkomt (de top van de grafiek) wordt vaak voor besluitvorming gebruikt. Maar is dat wel logisch? Op de eerste plaats vertegenwoordigt dit getal slechts een zeer beperkt deel van de honderd hypothetische gevallen. Als er dus één ding is wat u weet over de toekomst, is het dat u waarschijnlijk niet op dat ene getal uitkomt, maar ergens anders in de klokgrafiek.

Dat lijkt nog niet zo erg, omdat het theoretisch in ieder geval net zo vaak kan meevallen als tegenvallen. De werkelijkheid valt echter vaker tegen. Ook daar is een logische verklaring voor. In het bovenstaande wordt één essentiële onzekerheidsfactor nog niet meegenomen: risico’s. Risico’s vervormen de klokgrafiek. De toekomst kan veel erger tegenvallen dan meevallen. Een forens die meestal in een half uur naar zijn werk rijdt, weet dat hij stoplichten zal tegenkomen. Maar zelfs als alle stoplichten op groen staan, zal hij slechts een paar minuten winnen. Als hij echter in een sneeuwstorm terechtkomt en er zijn vóór hem op de weg ongelukken gebeurd, dan kan de vertraging wel tot anderhalf uur oplopen. Als we dus risico’s meenemen, krijgt de klokgrafiek een lange staart naar de verkeerde kant.

Dit vereist een andere werkwijze van de manager. Ten eerste moet hij niet uitgaan van de modus (de meest voorkomende uitkomst), maar van de mediaan (de waarde waarbij de kans even groot is dat hij eronder uitkomt als erboven), ondanks dat de kans dan nog kleiner is dat hij er daadwerkelijk precies op uitkomt. De mediaan ligt hoger dan de modus. Dus als hij honderd van dit soort projecten zou doen en van de modus zou uitgaan, dan komt hij op de lange duur geld tekort en gaat hij bovendien waarschijnlijk failliet op die ene uitschieter die de klokgrafiek scheeftrekt. Sam Savage noemt dit The Flaw of Averages. Als onze forens een belangrijke afspraak heeft, zal hij ook een extremere reistijd in acht nemen.

Ten tweede moeten we af van dat ene getal. Hoe onhandig bazen en politici het ook vinden, ramingen worden bepaald met de begrippen betrouwbaarheid en accuratesse. Bijvoorbeeld: de kans is tachtig procent (betrouwbaarheid) dat het project tussen de 50 en 60 miljoen kost (de marge is de accuratesse). Uw baas of opdrachtgever steigert vanwege te veel onzekerheid? Stel hem gerust dat onze forens ook steeds beter kan inschatten welke mogelijke tegenvallers hem nog te wachten staan naarmate hij dichter bij zijn bestemming komt. En de gewenste zekerheid verplaatst zich, omdat zal blijken dat uw inschattingen vaker kloppen en hij bij uitschieters minder kans heeft failliet te gaan.

Do’s:

· Ga met de toekomst om in overeenstemming met haar kenmerken; streven naar de ultieme zekerheid leidt tot schijnzekerheid

· Ga voor de lange termijn uit van de vraag of u een uitschieter kunt opvangen

· Verplaats het streven naar zekerheid van puntschattingen naar het bereiken van een grotere kans op een juiste uitkomst

Don’ts:

· Ga niet uit van gemiddelden, maar van kansen op overschrijding en onderbesteding


Filip Vandendriessche: ‘Don’t manage by figures, manage by vision’ interview
16 juni 2015 | Ronald Buitenhuis

‘Leiders blijven bestaan, maar we gaan managers uit organisaties slopen.’ Het is voor Filip Vandendriessche en Han Looten, auteurs van het boek Leidinggeven zonder cijfers ('Van input naar output'), geen vraag of dat gaat gebeuren, maar in welk tempo. Domineerde in de jaren ’70 tot ’90 generalisme, de toekomst is er één voor de specialisten. ‘Je kunt niet vandaag een schoenenfabriek managen en morgen de NS. ’ Van (af)vinken naar vonken.

Outputmanagement is in, inputmanagement is out. Maar waar hebben we het eigenlijk over?
Han Looten, boardroomconsultant en ex-topman van GITP: ‘Bij inputmanagement geeft de manager opdrachten omdat hij wel weet wat goed is voor de uitvoerende mensen: zo gaan we het doen. Inputmanagers leggen oplossingen op. Denken in cijfers. Ze denken zo in control te zijn. Bij outputmanagement bepalen leiders een visie, worden heldere criteria vastgesteld en als iedereen erachter staat, geven managers uitvoerende mensen het vertrouwen en de vrijheid om vanuit hun professie het werk uit te voeren. De output, de missie, staat centraal. Daar willen we heen met z’n allen. Managers worden zo feitelijk overbodig, iedereen wordt zelfmanager. Ik voorspel dat we de managers uit organisaties gaan slopen de komende decennia. Inputmanagement levert alleen maar schijnzekerheid.’

En sturen doen we niet langer op basis van cijfers?
Filip Vandendriessche, oprichter Output Academy: ‘Nee, want cijfers an sich zeggen niets. Cijfers zijn als een bikini, het gaat erom wat erachter zit. Een voorbeeld. Het callcenter van een grote bank had als missie: dertig calls per uur. Na verloop van tijd kwam de bank erachter dat de klanttevredenheid niet goed genoeg was. Dus gingen ze van dertig naar twintig calls. Dat was weer te weinig en 25 werd het compromis. Bleken de medewerkers drie kwartier klanten te gaan bellen en een kwartier lang elkaar. Cijfers zijn wel essentieel om een probleem vast te stellen en een sense of urgency te realiseren. Vanuit een probleem maak je criteria, creëer je draagvlak en werk je met z’n allen naar een doel toe. De uitdaging zit ‘m in de paradox tussen vrijheid en sturing. Wanneer is een manager terecht of onterecht autoritair? Wanneer grijp je in en wanneer laat je de professional zijn werk doen.’

Jullie zijn ervan overtuigd dat outputsturing de toekomst heeft. Waarom?
Han Looten: ‘ICT gaat het klassieke handwerk overnemen. De kassadame bij de AH verdwijnt voor een zelfscanner. In China wordt een bedrijf gerund met alleen maintenance engineers. Dan blijven uiteindelijk alleen professionals over. Die professionals worden steeds slimmer en zijn hoger opgeleid en laten zich steeds minder sturen. Los daarvan ga je zien dat bedrijven in steeds kleinere zelfstandig opererende units gaan werken met veel zzp’ers die in netwerken opereren. Binnen Het Nieuwe Werken is outputsturing een conditio sine qua non. Dan moet je wel concrete doelen hebben, glasheldere verifieerbare criteria en weten waar je heen wilt. Het Let’s make things better van Philips was veel te vaag. Als je dat niet concreet laadt, is dat niet meer dan verbale diarree.’

Wat gaan we doen met al die managers in Nederland die overbodig worden bij outputsturing? Dat zal toch een aardverschuiving opleveren!
Han Looten: ‘We komen uit een tijd waarin de specialist op basis van anciënniteit manager werd. Ik noem dat een dubbele ramp. Je bent een specialist kwijt die geen productie meer draait, en een manager armer omdat die specialist vaak helemaal niet kan managen. De managers die overbodig worden bij outputsturing moeten weer specialist worden. Daar hebben ze tenminste toegevoegde waarde. Ook beloningssystemen zullen moeten worden aangepast bij het introduceren van outputmanagement. De meeste beloningssystemen belonen immers input (aantal gesprekken, aantal calls) en geen output ( klanttevredenheid, marge).’

Wat is de sanctie als het die medewerker niet lukt? Moet-ie dan zelf opstappen?
Filip Vandendriessche: ‘Outputmanagement vergt lef. Een output medewerker zegt: baas, ik regel het. En dan moet de manager zich terugtrekken en het vertrouwen hebben dat het goed komt. De leidinggevende schat in hoe ver hij gaat in dat vertrouwen geven. Kan iemand dat aan of niet? Een typisch output medewerker zegt: als ik het niet red, lever ik (bijvoorbeeld) mijn verlof of mijn bonus in. Je formuleert heldere verifieerbare criteria voor doelen om te voorkomen dat je in een grijs gebied terechtkomt met vage termen zoals kwaliteit of duurzaamheid, de verbale diarree, waar discussie over ontstaat. De meeste managers zijn ofwel te vaag (het moet klantvriendelijk zijn) ofwel te concreet (bezoek acht klanten per week).’

Kunnen mensen dat wel aan? Of moeten we ook in opleidingen daar meer op gaan sturen? En kunnen de MBA, bedrijfs- en bestuurskunde bij het oud vuil als ze vooral generieke managers opleiden?
Han Looten: ‘Opleidingen hebben alleen kans als ze sturen op professionals. Als ze generiek opleiden, kunnen ze stoppen. Ik ben somber wat betreft bestuurs- en bedrijfskunde. Anderzijds zie ik dat de jonge generatie van nu al heel goed in staat is om verantwoordelijkheid te nemen. Ik zie heel veel assertieve leerlingen die het gedachtegoed van outputmanagement moeiteloos zullen omarmen. Mijn volgende boek zal ook iets in de trant van Managen zonder managers gaan heten.’

Kunt u een goed voorbeeld geven van een bedrijf dat nu al output-gedreven is?
Han Looten: ‘Ik vind Randstad mooi. Ze combineren klein (lokale verantwoordelijkheid) met groot (internationaal concern). Ze leiden zelf intern op, bepalen eigen grenzen en stellen heldere normen en waarden (criteria). Ze zeggen ook: we willen niet de grootste, wel de beste zijn. Dat is een heldere visie en zo worstelen ze nooit met de gedachte de grootste te zijn en die positie weer kwijt kunnen raken. Ahold is daar bijna aan ten onder gegaan. ASML is ook een goed voorbeeld. De professie is daar dominant en groei geschiedt binnen kleine units.’

Dus de manager die vandaag een schoenenfabriek runt, morgen een worstenfabriek en overmorgen de NS, dat kan dus niet meer?
Han Looten: ‘Kennis wordt core business. Leo Ploeger had bij de NS vroeger Märklin-treinen op zijn kantoor staan. Hij was gek van treinen. Na de privatisering stikte het opeens van DG’s en SG’s. Universiteiten zijn daarin ook veel te ver doorgeschoten. Van het generalisme in de jaren ’70, ’80 en ‘90 gaan we naar specialisme in de toekomst. Don’t manage by figures, manage by vision luidt het parool voor de toekomst. Vertrouwen is het codewoord. Methoden als Six Sigma leiden alleen maar tot inputsturing, schijnzekerheid, en zeggen helemaal niets over de kwaliteit van de uitvoering.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden