Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Kijk uit met vooruitgang! tussen_droom_en_daad
28 oktober 2016 | Ernst ten Heuvelhof

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms wat lichtvoetig aan voorbij gaan, of gewoon voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering belicht Ernst ten Heuvelhof het belang en de valkuilen van het maken van fouten.

De dingen steeds beter doen. Zo boek je vooruitgang! Dat spreekt vanzelf en wie wil dat niet? Maar er is ook een andere manier van vooruitgang. Verbetering juist door het maken van fouten. Zo is evolutie gebaseerd op fouten, op fouten bij de reproductie.

Bij het kopiëren van genetisch materiaal tijdens de reproductie worden fouten gemaakt. De grote meerderheid van deze fouten overleeft het niet, maar een enkele ‘foute kopie’ blijkt, toevallig, beter bestand tegen de uitdagingen die zijn omgeving hem stelt dan het origineel. Zo veel beter dat de kopie het origineel op den duur verdringt. Evolutie!

Dit principe is bekend uit de biologie, maar blijkt ook elders relevant. Mislukte imitaties in de economie, in technologie, noem maar op, die bijna altijd een stille dood sterven maar die eens in de zoveel tijd, bij toeval, het beter blijken te doen dan het origineel. Dan heb je vooruitgang.

Als je de dingen steeds beter doet, dan boek je vooruitgang. Dat spreekt vanzelf. Maar als je fouten maakt, dan kan dat dus ook evolutie geven. Als dat correct is, dan is er altijd vooruitgang en komt die vanzelf! Altijd goed dus? Maar altijd prijs is te mooi om waar te zijn. Waar zit de nuance?

Dingen steeds beter willen doen kan gevaarlijk zijn. Het leidt natuurlijk tot vooruitgang, maar soms is dat onvoldoende. Soms, zeker niet altijd, zijn er grote systeemveranderingen nodig, die je niet met geleidelijk verbeteren bereikt. Dan is er wel vooruitgang, maar een te beperkte vooruitgang. En ook: dingen steeds ‘beter’ doen terwijl de omgeving verandert, kan averechts uitpakken. Neem het voorbeeld van Kodak. Kodak verbeterde keurig steeds maar weer zijn producten. Maar de wereld om Kodak heen veranderde razendsnel. Alles werd digitaal en Kodak bleek zich daaraan onvoldoende te hebben aangepast. Wat heb je eraan om de oorlog van gisteren alsnog te winnen?

Vooruitgang via fouten, gaat gepaard met hoge kosten en groot ongemak. Immers, de enkele succesvolle mutatie neemt niet weg dat al die andere mutaties tot niets leiden. Mutaties leiden tot een grotere variëteit aan soorten en vervolgens is dan de vraag welke soort het beste past in zijn omgeving. Het valt niet goed van te voren aan te geven welke mutatie het zal overleven en al helemaal niet welke mutatie het het beste zal doen in zijn omgeving.

Slechts een enkele mutatie ontpopt zich als verbetering. En ook deze verbetering is maar relatief. De mutant blijkt beter te functioneren in zijn omgeving dan het origineel, survival of the fittest, maar dat hoeft niet direct als vooruitgang te worden gevoeld. Veranderingen in de omgeving kunnen de levensomstandigheden verslechterd hebben en het feit dat de mutant het dan beter doet dan het origineel is dan mogelijk de schrale troost en niet meer dan dat.

Do’s:

- Stimuleer veranderingen. Zonder veranderingen zijn er namelijk geen verbeteringen.

- Tolereer tot op zekere hoogte fouten. Grote vooruitgang is vaak te danken aan fouten.

Don’ts

- Definieer verbetering en vooruitgang niet te eng. Veel verbeteringen laten zich niet van te voren definiëren.

- Zet niet in op slechts één verbetermodel. Zowel van geleidelijke verbeteringen als van fouten kan een organisatie beter worden.

Max Wildschut: ‘Als je gedrag wilt veranderen, moet je de omgeving veranderen’ interview
2 december 2009 | Erik de Vries

Volgens cognitief psycholoog Max Wildschut is het in de theorievorming over leidinggeven tijd voor een nieuw paradigma, gestoeld op de evolutionaire psychologie. Dit betoogt hij in zijn boek Darwin voor managers. ‘De traditionele opvattingen uit het productietijdperk moeten plaatsmaken voor nieuwe denkbeelden die aansluiten bij de wereld van de moderne kenniswerker.’ De manager van nu zal hierin meemoeten.

Elke goeie managementtheorie heeft een stevig fundament nodig. In Darwin voor managers betoogt Max Wildschut dat wat hem betreft geen theorie beter voldoet dan de evolutietheorie. Wildschut, cognitief psycholoog, combineert in zijn boek zijn opvattingen over leidinggeven met een onderwerp dat hem al vijftien jaar fascineert: de evolutionaire psychologie. Zijn boek, nog net verschenen in het Darwinjaar, is gebaseerd op het uitgangspunt dat de effectiviteit van een systeem wordt bepaald door de mate waarin het aansluit bij de menselijke natuur.

Wildschut vertaalt deze stelling naar het bouwen van een organisatie. ‘De meeste managementmethodes nemen de mens als uitgangspunt, en daar bedoel ik mee dat die methodes ervan uitgaan dat de mens zich inpast in een opgelegd systeem. Er wordt een op papier efficiënte structuur ontworpen waar de factor mens zich naar moet voegen. Veel theorieën over hoe die structuur moet worden ingericht, berusten op aannames, op het vlak van beloning, motivatie et cetera. Naar mijn opvatting zijn die aannames niet langer houdbaar. In onze samenleving is het klassieke productiewerk grotendeels vervangen door kenniswerk, wat per definitie complex en onvoorspelbaar is. De factoren die leiden naar succes zijn dus ook complexer. Een extra beloning als stimulans is bij kenniswerk niet effectief, het stramien van een 8-urige werkdag of een 40-urige werkweek ook niet.’

In zijn boek vat Wildschut dit kernachtig samen in een formule: prestatie = uren * X. ‘De X staat hier voor belangrijke factoren als empathie, proactiviteit en creativiteit. Die zijn grotendeels bepalend voor de manier waarop de kenniswerker zijn taak uitvoert. De aanpak, de benadering van de kenniswerker is bepalend voor succes, niet het aantal uren dat gewerkt wordt.’ Dit heeft z’n weerslag op de rol van de moderne manager. ‘Het wordt zijn taak om zijn werknemers te stimuleren en te faciliteren, in plaats van top-down aan te sturen.’

Dit proces valt of staat met het begrip context, betoogt Wildschut. ‘Als je gedrag wilt veranderen kun je twee dingen doen. Of je probeert iemand te trainen, in de hoop dat het aanslaat. Hoewel training altijd noodzakelijk blijft, is het bij veel soorten gedrag effectiever om de omgeving van die persoon te veranderen, zodanig dat hij vanzelf het gewenste gedrag gaat vertonen.’ Dit tweede uitgangspunt vormt dan ook de rode draad van het boek.

Direct na twee inleidende hoofdstukken over de theorie die ten grondslag ligt aan Wildschuts werkwijze, vervolgt hij met het hoofdstuk ‘Familie, dorp en stam’. Als motto draagt dit hoofdstuk het beroemde citaat van Spinoza: de mens is een sociaal dier. Gezien de relevantie van die uitspraak voor de theorie van Wildschut kan het feitelijk worden gezien als het motto van het gehele boek. Bij vrijwel alle handelingen en afwegingen van de mens speelt zijn omgeving en de positie die hij daarbinnen inneemt een niet te onderschatten rol. ‘In combinatie met onze vaardigheid tot specialiseren is het principe van winst door delen, dat maar weinig dieren kennen, heel effectief.’ Overigens is er ten minste een diersoort die ons op dit vlak naar de kroon steekt: vampiervleermuizen. ‘Vleermuizen die een avond geen prooi hebben gevangen mogen zich voeden met het bloed van soortgenoten, die wel iets gevangen hebben. Opvallend is dat de vampiervleermuizen alleen delen met bekenden, en bovendien alleen delen met vleermuizen die dat zelf ook doen. Zo blijft de soort in stand.’

‘Darwin voor Managers’ bevat vele van dit soort interessante feiten en parallellen tussen het dierenrijk en mensenwereld. Ook ontbreken de succesvoorbeelden niet van managers die het aandurfden de gebaande paden te verlaten. Electronicagigant Best Buy zag zijn productiviteit stijgen nadat men besloot zijn personeel te honoreren op basis van output in plaats van gewerkte uren. Het gaat hier niet zozeer om de honorering – zoals performance pay – maar om het aansturen op resultaten in plaats van op aanwezigheid. Best Buy kent geen vaste werktijden meer. De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler gaat nog verder en laat zijn werknemers hun eigen salaris betalen. ‘Dat kan omdat Semler alles transparant houdt. Alles is open. Zodra jij weet dat iedereen weet wat je verdient, zul je een salaris kiezen dat in overeenstemming is met je inzet en rendement. Als je het idee op papier ziet, verwacht je misschien excessen. In de praktijk werkt het wel degelijk.’ Een ander aansprekend voorbeeld van een bedrijf dat het sociale aspect prioriteit geeft, is Goretex. Deze outdoor-specialist opent consequent een nieuwe vestiging zodra op een van hun kantoren het maximum van 150 werknemers is bereikt.

Wildschut schrijft aan het slot van ‘Darwin voor Managers’ dat de evolutionaire psychologie en management voor elkaar zijn gemaakt. ‘Er zullen altijd managers zijn, er zijn altijd mensen nodig die willen en kunnen coördineren. En naar mijn overtuiging ligt de toekomst van management in de psychologie. Hoe beter de manager het individu kent, hoe beter hij zijn talenten naar boven kan halen. In mijn boek citeer ik Peter Drucker, met wie ik het helemaal eens ben: de uitdaging van de toekomst is het op peil houden van de productiviteit van de kenniswerker. De rol van de evolutionaire psychologie gaat hierin alleen maar groter worden.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden