Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Best practices voor Lean Six Sigma achtergrond
27 mei 2013 | Peter Matthijssen

Lean Six Sigma wordt steeds meer toegepast, ook door niet-industriële organisaties. Vanwege de verschillen tussen processen in industriële en niet-industriële organisaties is echter wel een vertaalslag nodig om de uit de industriële sector afkomstige methodieken met succes toe te passen in andere sectoren.

Steeds meer organisaties gebruiken Lean Management of Six Sigma voor het verbeteren van hun processen. Niet alleen in de industrie worden deze methodieken ingezet, ook in andere sectoren blijken ze erg goed te werken. Zo zien we bijvoorbeeld steeds meer ziekenhuizen, banken en gemeenten Lean Six Sigma (LSS)-programma’s opstarten. En met succes.

Het is logisch dat steeds meer organisaties actief hun processen willen optimaliseren. De prestaties van organisaties komen steeds meer onder druk te staan, want het moet allemaal beter, efficiënter en goedkoper.

Maar is het nu echt zo gemakkelijk om alle in de industrie ontwikkelde ‘kunstjes’ naar andere sectoren te kopiëren? Het maken van een concreet product is toch totaal iets anders dan het leveren van een dienst? In dit artikel wil ik ingaan op de verschillen tussen processen in industriële en niet-industriële organisaties. Het blijkt dat LSS ook veel te bieden heeft voor niet-industriële organisaties. Een bepaalde vertaalslag is daarbij noodzakelijk. Op basis van mijn ervaring uit de praktijk zal ik een aantal best practices geven voor een succesvolle inzet van LSS buiten de industrie.

Diensten versus industrie

De industrie is al tientallen jaren bezig met Lean Management en Six Sigma, terwijl deze methodieken voor dienstenorganisaties veel nieuwer zijn. Je kunt wel stellen dat de industrie twintig jaar voorloopt op de dienstensector. Hoe is deze situatie ontstaan? Er zijn diverse verklaringen. Een heel gemakkelijke verklaring hangt samen met de zichtbaarheid van processen. Wanneer je vrachtwagens bouwt, is een knelpunt in het proces snel zichtbaar. Je zet immers niet zomaar drie trucks ‘even langs de lijn’. De hele lijn loopt feitelijk vast. Als er dus problemen zijn, wordt de organisatie gedwongen deze snel aan te pakken. Een bank die hypotheekaanvragen verwerkt, heeft veel minder last van een vastlopend proces. Die drie mapjes met dossiers passen prima op elkaar in een bakje. De procesflow is in dienstenorganisaties veel minder zichtbaar.

Maar er zijn meer verklaringen. Zo kun je vaststellen dat organisaties ‘wegkwamen’ met het leveren van ‘beperkte’ kwaliteit. We vinden het heel normaal dat we wanneer we een vergunning aanvragen bij de gemeente, hier vier weken op moeten wachten. Deze wachttijd staat natuurlijk in geen enkele verhouding tot de hoeveelheid werk die het kost om een vergunning af te handelen. We zeggen dat de klant koning is, maar wat zou er gebeuren als de koningin echt op de stoep stond voor een vergunning? Vermoedelijk zou het proces dan binnen een uur doorlopen kunnen worden. Maar de klant is eraan gewend dat het verkrijgen van een vergunning vier weken duurt, met de bijbehorende kosten voor een inefficiënt proces. Iedereen in het proces stelt zich erop in om er vier weken over te doen. Het gevolg is dan ook nog eens dat als er ook maar iets misgaat, die vier weken niet eens gehaald worden. Voor het voldoen aan een norm van vier weken in een dergelijk proces hebben organisaties geen geavanceerde optimalisatietechnieken nodig.

Een derde reden voor de achterstand van dienstenorganisaties op de industrie hangt samen met de complexiteit van producten. In de industrie zien we dat producten in snel tempo steeds geavanceerder en compacter worden. Om hierbij kwaliteit te blijven leveren moeten de fabrikanten veel grip hebben op het productieproces. Als in een laptop 1000 onderdelen zitten die afzonderlijk allemaal voor 99 procent goed zijn (een mooie norm, waar veel dienstenorganisaties jaloers op zullen zijn), dan is het statistisch gezien een wonder als je een werkende laptop kunt fabriceren. Deze organisaties zijn daarom gedwongen om veel strakkere normen te hanteren. LSS helpt hen dit te bereiken. Een prestatieniveau van 6 sigma duidt bijvoorbeeld op 3,6 fouten per miljoen mogelijkheden. Kijk, dan lukt het wel om een werkende laptop te bouwen!

Maar we zien verschuivingen in de markt, ook in de dienstensector. Klanten worden mondiger en accepteren niet alles meer. In dit internettijdperk zijn we steeds meer gewend dat we met een druk op de knop een vakantie kunnen boeken of actuele saldo-informatie kunnen krijgen. We willen geen wachttijden meer, en zeker geen wachttijden van weken. We willen het product of de dienst snel hebben, en voor een goede prijs, die we uiteraard op internet hebben gecheckt. Organisaties moeten hierop inspelen. Daarnaast zien we ook in de dienstensector een verschuiving naar steeds complexere producten en diensten. We praten niet meer over zomaar een verzekering, maar zien tal van variaties: verschillende producten voor verschillende doelgroepen, in verschillende combinaties, met specifieke voorwaarden en aparte prijsmodellen. We maken het allemaal behoorlijk complex. Ook de overheid maakt het ons niet altijd gemakkelijk met ingewikkelde wetgeving waar organisaties aan moeten voldoen. En dan zijn er ook nog de ontwikkelingen op technologisch gebied, met natuurlijk tal van kansen, maar ook weer extra complexiteit.

Waar in de industrie LSS de organisaties heeft geholpen (en nog steeds helpt) om beter te presteren en meer grip te krijgen op het proces, liggen dus ook in de dienstensector uitdagingen op dit vlak. Dat betekent volop mogelijkheden voor LSS!

Lean of Six Sigma?

De vraag is of we moeten kiezen voor Lean Management of Six Sigma. Of is een combinatie van LSS beter? Wellicht is dit een herkenbaar dilemma. Lean Management en Six Sigma hebben allebei sterke kanten, maar ook beperkingen. Krachtig aan Lean Management is bijvoorbeeld de snelheid waarmee het in te zetten is. Lean biedt standaardoplossingen voor standaardproblemen. Six Sigma is juist sterk in het aanpakken van complexe problemen. Door de nadruk op het werken met data (‘meten is weten’) en de geavanceerde statistische analysetechnieken krijgen we zicht op de grondoorzaken van problemen. Door de grondigheid vergt Six Sigma echter een behoorlijke investering en geduld van de organisatie.

Er is echter ook nog Lean Six Sigma. Is dit een combinatie van het beste van twee werelden? LSS wordt door organisaties op verschillende manieren ingevuld. Sommige kiezen in de basis voor de Six Sigma-aanpak, aangevuld met Lean best practices. Als je toch al gekozen hebt voor Six Sigma, is dit natuurlijk een goed idee. De nadelen van de grote investeringen voor Six Sigma blijven echter bestaan. Een alternatief is om te starten met Lean Management. Hiermee kunnen organisaties met beperkte investeringen een snelle start maken en vaak goede resultaten behalen. Problemen waar Lean geen oplossingen voor biedt, worden in tweede instantie met Six Sigma-technieken opgepakt. We constateren dat, zeker bij dienstenorganisaties, veel organisaties kiezen voor deze tweede invulling.

Wat gaat er mis in onze organisaties?

Zoals gesteld loopt de dienstensector twintig jaar achter op de industrie als het gaat om procesoptimalisatie. Voor sommigen komt dit wellicht als een schok. Er zijn enkele verklarende symptomen te noemen die we bij veel organisaties zien en die wellicht herkenbaar zijn.

We zijn de klant kwijt

Iedereen is druk, maar waar is de klant? We zeggen dat de klant koning is, maar zetten hem of haar vervolgens tien minuten in de wacht. Welke waarde voegen onze activiteiten toe voor de klant? Weten we eigenlijk wel wat de klant wil? Het wordt lastig om kwaliteit te leveren als we de klant niet in beeld hebben.

We zijn de focus kwijt

Projecten zonder einde. Reorganisaties die elkaar opvolgen. Nieuwe applicaties die een doel op zich worden. Politieke bewegingen in organisaties. Dit kost allemaal heel veel energie. Maar wat is de concrete bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie? En wat heeft de klant eraan? Mensen spenderen veel tijd aan zaken die niet bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie.

We belonen verkeerd gedrag

Veel organisaties werken met prestatie-indicatoren (PI’s) en prestatiebeloningen. Maar sturen we wel op de juiste zaken? We zien vaak dat PI’s tegenstrijdig zijn of dat op basis van PI’s het verkeerde gedrag beloond wordt. Medewerkers kunnen gestimuleerd worden tot handelingen waarmee hun PI’s beter scoren, maar waarmee de kwaliteit/doorlooptijd voor de klant verslechtert. Slecht ingerichte systemen voor prestatiebeloning kunnen een averechts effect hebben.

We maken het veel te complex

De omgeving van organisaties wordt steeds complexer. Ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op: nieuwe technologie, (internet)concurrentie, internationalisatie en wetgeving. Op deze externe ontwikkelingen hebben we maar beperkt invloed, maar ook de ‘binnenkant’ van organisaties is vaak erg complex. We zien complexe systemen, complexe organisatiestructuren, complexe producten/diensten en complexe processen. Het beheersen van al dan niet zelf gecreëerde complexiteit kost enorm veel energie.

Hoe werkt dat in Lean organisaties?

Lean helpt organisaties verspilling te reduceren en processen te stroomlijnen. Voorraden, wachttijden en herhalingen zijn ongewenst en worden aangepakt. Ook de lay-out en structuur van processen, werkvloer en software worden geoptimaliseerd. Op deze manier worden onnodige bewegingen en transport voorkomen. En als er een keer iets misgaat, wordt er grondig geanalyseerd: hoe zorgen we ervoor dat dit niet een tweede keer misgaat?

Vanuit de Lean-theorie wordt gesteld: doe alleen die dingen waar de klant om vraagt, waar de klant voor wil betalen. Alles waar tijd, energie en geld aan wordt besteed, wordt getoetst op toegevoegde waarde voor deze klant. Hier gaat het immers echt om! Ook projecten, besturing en ICT moeten gericht zijn op het leveren van toegevoegde waarde.

Zoals gesteld zorgen externe ontwikkelingen ervoor dat de omgeving van organisaties steeds complexer wordt. Dit betekent dat er in het proces juist behoefte is aan minder complexiteit. Lean-organisaties kenmerken zich door rust, standaardisatie, voorspelbaarheid en een continu lerend vermogen om steeds beter te worden. Dit betekent dat in deze organisaties, van hoog tot laag, mensen betrokken zijn bij de uitvoering van de processen en het leveren van kwaliteit voor de klant. Er is een open cultuur waarin bijvoorbeeld het effect van een beleidsaanpassing op managementniveau altijd eerst getoetst zal worden aan de processen op de werkvloer. Dit is nu precies waar het bij veel dienstverlenende organisaties misgaat.

Een procesgerichte aanpak

Kenmerkend voor de Lean-technieken is de procesgerichte aanpak. Het proces, van klant tot klant, staat centraal. Dit betekent dat niet elke afdeling haar eigen processen heeft; het gaat juist om het integrale beeld, over afdelingen heen. We hebben al gesteld dat processen in de industrie zichtbaar zijn en hierdoor ook eenvoudiger te managen en te verbeteren: volg de productielijn en je volgt het proces. Doorlooptijden zijn hierbij eenvoudig te meten; voorraden zijn zichtbaar in de vorm van (half)fabricaten en kwaliteit is zichtbaar aan krasjes op de lak. Allemaal heel tastbaar. Het proces is de logische manier van denken in deze organisaties.

Hoe anders is het voor administratieve processen. Deze processen lopen via tal van (informatie)kanalen via systemen, papier, mensen, afdelingen en nog meer systemen door de organisatie. Het proces biedt eigenlijk amper handvatten. Mensen denken veel meer in afdelingen en systemen. Het proces is onzichtbaar. Om in een administratieve omgeving succesvol de Lean-technieken in te zetten moeten we de zichtbaarheid van de processen vergroten. Medewerkers moeten leren door een procesbril naar hun organisatie te kijken. Wanneer processen, over afdelingen, systemen en kanalen heen, inzichtelijk worden gemaakt, ontstaat deze nieuwe kijk op de zaak. Onze ervaring is dat alleen al het verschaffen van dit inzicht een enorm effect kan hebben.

Een paar voorbeelden van zaken die we veel zien als we processen inzichtelijk maken:

- onnodige of dubbele controles in het proces;

- onduidelijk of slecht beleid dat tot merkwaardige al dan niet dure procesinrichtingen leidt;

- uitzonderingsstromen die meer regel dan uitzondering zijn;

- slechte afstemming en communicatie tussen verschillende afdelingen;

- slechte ICT-ondersteuning van het proces;

- activiteiten zonder toegevoegde waarde, zowel voor de klant als voor de organisatie.

Vanuit het proces worden knelpunten, verspillingen en frustraties opeens zichtbaar en communiceerbaar. Dat is een heel sterk punt! Ook de klant is in beeld. Verspillingen leiden bovendien tot onnodige kosten – een doorn in het oog van het management. De Lean-oplossingen vinden hiermee als vanzelf hun weg in de organisatie.

De Lean-cultuur

LSS biedt tal van praktische hulpmiddelen om prestaties van processen te verbeteren. In een industriële omgeving kan dit betekenen dat de boormachine op hoogte aan een koord hangt, zodat deze direct voorhanden is wanneer nodig. Dergelijke best practices kunnen vertaald worden naar een niet-industriële omgeving door de lay-out van processen en software te verbeteren, zodat bijvoorbeeld onnodige (muis)bewegingen voorkomen worden. Het is echter te ongenuanceerd om Lean als een verzameling van dit soort ‘kunstjes’ neer te zetten.

Wat opvalt is dat medewerkers binnen productieomgevingen trots zijn op het product, het proces en de techniek die erachter zit. In dienstenorganisaties is vaak minder sprake van deze trots. Het ‘product’, het proces en de klant zijn hiervoor te veel buiten beeld. Met Lean-technieken bereik je dat dit transparanter wordt. Wanneer je mensen betrekt bij en uitdaagt in Lean-trajecten, zal dit uiteindelijk een weerslag hebben op de cultuur van de organisatie, en leiden tot meer trots.

Organisaties die echt succesvol zijn met Lean (Six Sigma) passen de methodiek in alle lagen van de organisatie toe. Het is niet zo dat er alleen op ‘de werkvloer’ winst te behalen valt. Veel verspillingen zitten juist ook op andere plaatsen in de organisatie. We hebben het al gehad over de vele projecten gericht op interne zaken. Maar ook op managementniveau is het interessant alle vergaderingen eens te toetsen op ‘toegevoegde waarde voor de klant’. In Lean-organisaties is iedereen, van hoog tot laag, bezig met en betrokken bij het primaire proces. De klant is voor iedereen in beeld.

Aan de slag met LSS

Is LSS interessant voor uw organisatie? Zeer waarschijnlijk wel! Zeker voor processen met een bepaalde herhaalbaarheid biedt LSS tal van technieken om te stroomlijnen en verspillingen te reduceren. En we zullen ook wel moeten. Om alle nieuwe ontwikkelingen bij te houden en te beheersen moeten we over tien jaar allemaal ‘lean zijn’. In ieder geval een stuk ‘leaner’ dan nu.

Hiermee wil ik niet zeggen dat alles per definitie goedkoper en met minder mensen moet. Veel mensen hebben bij LSS een sterke associatie met bezuinigingen. Dit komt doordat de methodiek hier vaak voor misbruikt wordt. Organisaties gaan LSS toepassen om de opgelegde 20 procent fte-reductie te realiseren. Het zou echter altijd andersom moeten zijn. Lean helpt ons om processen te stroomlijnen en de kwaliteit van onze producten en diensten voor klanten te verbeteren. Het gevolg hiervan kan zijn dat je met minder mensen goedkoper hetzelfde werk kunt doen.

Organisaties waarvoor LSS nieuw is, doen er goed aan stap voor stap te beginnen. Met Lean Management kan een goede start gemaakt worden. De Lean-instrumenten zijn laagdrempelig en leveren snelle resultaten op. Bovendien helpt Lean organisaties om meer klant- en procesgericht te denken en te werken. Juist ook deze procesgerichte aanpak is heel krachtig. Six Sigma kan in tweede instantie in het kielzog van Lean worden toegepast voor specifieke problemen.

Enkele best practices uit onze praktijk voor organisaties die aan de slag willen gaan met LSS:

- Betrek medewerkers op de werkvloer erbij

- Zorg voor support van hoger management

- Maak het in het begin niet te groot

- Focus op het proces, van klant tot klant.

- Zoek de verspilling in het proces, hier ligt het verbeterpotentieel!

- Betrek de klant erbij: wat vindt de klant van uw dienstverlening?

- Zorg voor snelle eerste resultaten en vertaal deze ook naar euro’s

- Pak COMPLEXITEIT aan!

- Vier successen en gebruik deze om breder support te krijgen

Peter Matthijssen is consultant en trainer bij BiZZdesign. Als ervaren Lean Six Sigma Black Belt helpt hij organisaties om stappen te zetten en successen te behalen op het gebied van procesverbetering. E-mail: p.matthijssen@bizzdesign.nl

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden