Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Theo van Iperen: ‘Fusies zijn de meest ingrijpende organisatieveranderingen die er zijn’ interview
1 maart 2010 | Hans van der Klis

Theo van Iperen, oprichter en eigenaar van managementadviesbureau Giotto management consultants, schreef een boek over fusiemanagement: Fuseren is topsport. Het is geen filosofisch boek geworden, maar een praktijkgids om van fusies een succes te maken. Want daar schort het nog wel eens aan, is de ervaring van Van Iperen.

Op papier lijken fusies zo aantrekkelijk: de kosten kunnen worden teruggebracht en met behulp van synergie kan de omzet worden opgevoerd. Toch gaat het vaak mis. De cijfers zijn niet eenduidig, maar schattingen van het aantal fusies dat mislukt variëren van vijftig tot zeventig procent. Theo van Iperen, oprichter en eigenaar van Giotto management consultants, vreest dat het in werkelijkheid nog erger is. ‘Deze cijfers hebben voornamelijk betrekking op de profitsector en op beursgenoteerde bedrijven. Bij die bedrijven kun je het succes meten: de beurswaarde geeft aan hoeveel waarde er is gecreëerd. Maar die bedrijven vormen maar het topje van de fusieberg. In de not-for-profitsector wordt naar mijn ervaring minder scherp op fusiedoelen gestuurd en je moet dus vrezen dat daar nog minder resultaat wordt geboekt.’

Onderschatting

‘Dat is pijnlijk, temeer daar de fusieopbrengsten nogal eens worden overschat’, zegt Van Iperen. ‘Bij fusies doen zich een aantal belangrijke vragen voor: hoe schat ik in wat een fusie oplevert en hoe kan ik de synergievoordelen binnenhalen? De praktijk is dat bij beantwoording van die eerste vraag wensdenken vaak de overhand krijgt. De fusieopbrengsten worden daardoor overschat. Ik adviseer betrokken bedrijven altijd door te rekenen wat de situatie is als er sprake is van dertig procent minder opbrengsten en dertig procent hogere kosten, want dat komt regelmatig voor.’ De oplossing voor het binnenhalen van de synergiewinst is om de fusie heel systematisch te blijven aansturen, is Van Iperens overtuiging. ‘Na een fusie word je heel snel weer in beslag genomen door de dingen van alledag. Daardoor komt menige fusieorganisatie niet toe aan het binnenhalen van de synergiewinst. Dat moet je zien te voorkomen. Maar dat kost veel energie en vasthoudendheid.’

‘Het hoge percentage mislukte fusies heeft verschillende oorzaken’, zegt Van Iperen. ‘In de eerste plaats een slechte voorbereiding. Kijk naar Fortis bij de overname van ABN AMRO. Die hebben de integratiekosten en de afstootkosten zwaar onderschat. Persoonlijke ambities hadden hier ver de overhand boven rationele analyses. De organisatietop en hun adviseurs zaten zonder twijfel gevangen in een tunnelvisie. Ook zonder kredietcrisis was Fortis door deze overname in grote problemen gekomen. Een slechte voorbereiding brengt enorm veel risico’s met zich mee. De tweede reden is een slechte integratie. Een voorbeeld daarvan is Meavita, de zorgaanbieder die in 2009 failliet is gegaan. Bij Meavita is fusie op fusie gestapeld, zonder goede integratiestrategie. Daar zijn veel te snel organisaties aan elkaar geplakt.’

Hoofdstroom

Met ‘Fuseren is topsport’ wil Van Iperen de helpende hand bieden. ‘In het Nederlandse taalgebied was er geen boek dat zich zo nadrukkelijk op het fusieproces richt’, zegt hij. ‘Wie zet welke stappen wanneer, hoe organiseer je de fusie, hoe voorkom je tunnelvisie, hoe pak je het NMa-proces aan? Voor een goed how to-boek is altijd plaats in de markt, denk ik. Het leiden van een onderneming is namelijk niet groots en meeslepend: het komt juist neer op heel consciëntieus en precies plannen maken en daar vervolgens aan vasthouden. Ik ben ervan overtuigd dat managers een boek als dit voor fusies heel goed kunnen gebruiken: het helpt valkuilen te vermijden.’

Zijn ervaring als fusiemanager heeft Van Iperen met name opgedaan in de not-for-profit-sector en in de zakelijke dienstverlening. Maar de tegenstelling tussen profit en not-for-profit is zeker niet het enige onderscheid dat van belang is. ‘Zeker zo belangrijk is het verschil in rechtsvorm van de ondernemingen. Wanneer twee corporaties als Friesland Foods en Campina fuseren, krijg je te maken met andere vraagstukken dan wanneer twee beursgenoteerde ondernemingen of twee stichtingen fuseren. Er zijn dan belangrijke verschillen in de processtappen en in de techniek. Wat ik in ‘Fuseren is topsport’ heb gedaan, is een hoofdstroom in de procesaanpak beschrijven. De invulling verschilt: soms komen er aandelentransacties bij kijken, soms is het overtuigen van achterbannen, zoals ledenraden, juist heel belangrijk. Het hangt af van de situatie. Je moet mijn boek daarom ook meer als reisgids beschouwen dan als kookboek.’

Van Iperens eigen specialiteit is dat hij dingen voor elkaar krijgt, zegt hij. ‘Opdrachtgevers kunnen dingen bedenken, ik krijg ze voor elkaar. Ik heb in middels vijftien jaar ervaring in het begeleiden van fusies, ik zie dingen van tevoren aankomen en op basis daarvan kan ik maatregelen voorstellen. Juist wanneer het spannend wordt, moet je iemand hebben die de problemen durft te benoemen. Ik kan dat gemakkelijker en scherper omdat ik binnen de organisatie geen belangen heb. Ik kan vrijuit de kritische vragen stellen. Bijvoorbeeld waarom je deze fusie nu moet willen, of die fusiedoelen wel realistisch zijn en wie ze gaat uitvoeren en wanneer. Ik maak de juiste aspecten belangrijk.’

Streng

Begeleiding van fusies is een belangrijke taak, blijkt uit de citaten in het boek. Fusies lopen vaak schade op door triviale oorzaken: er zijn geen fusiedoelstellingen geformuleerd, er ontstaat geharrewar over baantjes, de technische dienst besluit het hoofdkwartier van de beoogde fusiepartner alvast te gaan verbouwen. ‘Veel dingen die misgaan zijn terug te voeren op de onderwerpen die ik ook in mijn boek ter sprake breng: persoonlijke belangen staan rationele besluitvorming in de weg, er ontbreekt een duidelijke hiërarchie en er ontbreekt een gezamenlijke traditie. Dat geldt ook voor mensen in de top. Aanvankelijk gaat het bij een fusie om abstracte opdrachten. Maar als de directie verhuist naar een andere locatie, wordt het ook voor deze mensen erg persoonlijk. Dan raakt iemand zijn vaste kantoorgenoten kwijt of is er sprake van een herschikking van het directiesecretariaat. Dat doet pijn. Dan blijkt dat ook de top van het bedrijf uit mensen bestaat. Het is heel begrijpelijk dat zij daar moeite mee hebben. En dat betekent dat er ook wel eens dingen ondoordacht gebeuren. Dat is bedreigend voor een fusie, want er is altijd sprake van weerstand. Mensen die de fusie niet zien zitten, grijpen alles aan wat zij kunnen om te laten zien dat de fusie toch onverstandig was. Fusieperikelen moeten daarom ook niet eindeloos voortduren.’

Van Iperen laat zich in zijn boek kennen als een strenge leermeester. Hoewel de rol van de top in de aanloop naar de fusie het grootste is en het na de fusie de beurt is aan de managers in de lagen daaronder, zegt hij dat bestuurders vier à zes maanden na de daadwerkelijke fusie niet met vakantie mogen. ‘Wat je ziet, is dat na de champagne de energie bij de topmensen inzakt. Dat is begrijpelijk: het is bijzonder intensief geweest en als de kaarten op dat niveau geschud zijn, daalt de adrenaline. Maar dan is het juist zaak om er een schepje bovenop te doen. Het proces dat volgt is een proces van enorme onzekerheid. Iedereen vraagt zich af: houd ik mijn post? Blijft mijn afdeling bestaan? Wie krijgt de leiding over mijn afdeling? De opdracht aan de top is deze fase van onzekerheid in te vullen met concrete benoemingen en doelen, om weer nieuwe zekerheid te creëren. Tegelijk heeft de nieuwe top een voorbeeldfunctie. De nieuwe top bepaalt voor een belangrijk deel welke cultuur er in het fusiebedrijf zal heersen. Daarvoor moet je echt op je post zijn, heel geconcentreerd managen, steeds je keuzes uitleggen.’

Cultuur

Opmerkelijk genoeg besteedt Van Iperen in ‘Fuseren is topsport’ nauwelijks aandacht aan ‘cultuur’, toch vaak aangewezen als de boosdoener bij mislukte fusies. ‘De rol van de cultuur is zowel overschat als onderschat. De cultuur wordt vaak genoemd als de oorzaak van het mislukken van een fusie. Er zijn genoeg fusiebedrijven met heel verschillende culturen waar de fusie wel is geslaagd: Akzo-ICI, KLM-Air France. Als de cultuur een faalfactor is, heb je je huiswerk niet goed gedaan of de nieuwe cultuur niet goed gemanaged. Het vergt veel toewijding en discipline om een nieuwe taal en nieuwe symbolen voor het nieuwe fusiebedrijf in te voeren. Alle aspecten in het fusieproces dragen bij aan de cultuur: de transformatieplannen, het meetbaar maken van resultaten, de zelfbeheersing om het mensen niet naar de zin te maken. Je moet niet toekijken, maar aan de slag gaan en gericht blijven op het resultaat. In die zin gaat mijn boek helemaal over cultuur.’

Fusies zijn de meest ingrijpende organisatieveranderingen die er zijn, is de conclusie van Van Iperen. ‘Je kunt ze vergelijken met topsport: om succesvol te zijn moet alles kloppen. Een goed team, een goede voorbereiding, letten op alle mogelijke details, de concurrentie in de gaten blijven houden, nooit verzaken en altijd maar doorgaan. Dat verklaart de titel: dat kan alleen op topsportniveau. Ik zie fusies vaak mislukken omdat er te gemakkelijk over gedacht wordt. Je moet permanent op de toppen van je kunnen werken en voortdurend aanwezig zijn om zo’n proces tot een goed einde te brengen.’

Theo van Iperen: ‘Fusies zijn de meest ingrijpende organisatie- veranderingen die er zijn’ interview
6 januari 2010 | Hans van der Klis

Theo van Iperen, oprichter en eigenaar van managementadviesbureau Giotto management consultants, schreef een boek over fusiemanagement: Fuseren is topsport. Het is geen filosofisch boek geworden, maar een praktijkgids om van fusies een succes te maken. Want daar schort het nog wel eens aan, is de ervaring van Van Iperen.

Er doen verschillende cijfers de ronde over het aantal fusies dat mislukt: vijftig procent, soms hoor je zelfs zeventig procent.

Deze cijfers hebben voornamelijk betrekking op de profitsector en op beursgenoteerde bedrijven. Bij die bedrijven kun je het succes meten: de beurswaarde geeft aan hoeveel waarde is gecreëerd. Maar die bedrijven vormen maar het topje van de fusieberg. In de not-for-profitsector wordt naar mijn ervaring minder scherp op fusiedoelen gestuurd en je moet dus vrezen dat daar nog minder resultaat wordt geboekt. Bij fusies doen zich een aantal belangrijke vragen voor: hoe schat ik in wat een fusie oplevert en hoe kan ik de synergievoordelen binnenhalen? De praktijk is dat bij beantwoording van die eerste vraag wensdenken nogal eens de overhand krijgt. De fusieopbrengsten worden daardoor nogal eens overschat. Ik adviseer betrokken bedrijven daarom ook altijd door te rekenen wat de situatie is als er sprake is van 30 procent minder opbrengsten en 30 procent hogere kosten, want dat komt regelmatig voor. De oplossing voor het binnenhalen van de synergiewinst is om de fusie heel systematisch te blijven aansturen. Na een fusie word je heel snel weer in beslag genomen door de dingen van de dag. Daardoor komt menige fusieorganisatie niet toe aan het binnenhalen van de synergiewinst. Dat moet je zien te voorkomen. Maar dat kost veel energie en vasthoudendheid.

Wat zijn volgens u de belangrijkste redenen dat zoveel fusies misgaan?

In de eerste plaats een slechte voorbereiding. In de tweede plaats een slechte integratie. Kijk naar Fortis bij de overname van ABN Amro. Die hebben daarbij de integratiekosten en de afstootkosten zwaar onderschat. Persoonlijke ambities hadden hier ver de overhand boven rationele analyses. De organisatietop en hun adviseurs zaten zonder twijfel gevangen in een tunnelvisie. Ook zonder kredietcrisis was Fortis door deze overname in grote problemen gekomen. Een slechte voorbereiding brengt enorm veel risico’s met zich mee. Een voorbeeld van een slechte integratie is Meavita, de zorgaanbieder die in 2009 failliet is gegaan. Bij Meavita is fusie op fusie gestapeld, zonder goede integratiestrategie. Daar zijn veel te snel organisaties aan elkaar geplakt.

Fuseren is topsport heeft alles in zich van een praktisch handboek. Waarom is er behoefte aan een zo gedetailleerd handboek?

In het Nederlandse taalgebied was er geen boek dat zich zo nadrukkelijk op het fusieproces richt: wie zet welke stappen wanneer, hoe organiseer je de fusie, hoe voorkom je tunnelvisie, hoe pak je het NMa-proces aan? Het leek mij daarom goed mijn ervaring op papier te zetten. Voor een goed ‘how to’-boek is altijd plaats in de markt. Het leiden van een onderneming is namelijk niet groots en meeslepend: het komt juist neer op heel consciëntieus en precies plannen maken en daar vervolgens aan vasthouden. Ik ben ervan overtuigd dat managers een boek als dit voor fusies heel goed kunnen gebruiken: het helpt valkuilen te vermijden. Daarnaast bevat het heel veel praktische aanpakken, die in de praktijk goed werken. Zoals het instellen van een commissie voor de menselijke maat of het aanstellen van een advocaat van de duivel. Die ideeën kun je er zo uithalen.

U heeft zelf veel fusies begeleid in de not-for-profit-sector en de zakelijke dienstverlening. Wat zijn de belangrijkste overeenkomsten en verschillen?

Fusieprocessen verschillen op veel aspecten van elkaar. Maar niet alleen het onderscheid tussen profit en not-for-profit is van belang. Zeker zo belangrijk is het verschil in rechtsvorm van de ondernemingen. Wanneer twee corporaties als Friesland Foods en Campina fuseren, krijg je te maken met andere aspecten dan wanneer twee beursgenoteerde ondernemingen of twee stichtingen fuseren. Er zijn dan belangrijke verschillen in de processtappen en in de techniek. Wat ik in dit boek heb gedaan, is een hoofdstroom in de procesaanpak beschrijven. De invulling verschilt: soms komen er aandelentransacties bij kijken, soms is het overtuigen van achterbannen, zoals ledenraden, juist heel belangrijk. Het hangt af van de situatie. Je moet mijn boek daarom ook meer als reisgids beschouwen dan als kookboek.

Waar bent u zelf goed in?

Opdrachtgevers huren mij in omdat ik dingen voor elkaar krijg. Zij kunnen dingen bedenken, ik krijg ze voor elkaar. Ik heb in middels vijftien jaar ervaring in het begeleiden van fusies, ik zie dingen van tevoren aankomen en op basis daarvan kan ik maatregelen voorstellen. Juist wanneer het spannend wordt, moet je iemand hebben die de problemen durft te benoemen. Ik kan dat gemakkelijker en scherper omdat ik binnen de organisatie geen belangen heb. Ik kan vrijuit de kritische vragen stellen. Bijvoorbeeld waarom je deze fusie nu moet willen, of die fusiedoelen wel realistisch zijn en wie ze gaat uitvoeren en wanneer. Ik maak de juiste aspecten belangrijk.

De rol van de bestuurders is in de aanloop naar de fusie de grootste: zij moeten de fusie bedenken, fusiedoelen vaststellen etc. Toch zegt u dat bestuurders vier à zes maanden na de daadwerkelijke fusie niet met vakantie mogen. Waarom?

Wat je wel ziet, is dat na de champagne de energie bij de topmensen inzakt. Dat is begrijpelijk: het is bijzonder intensief geweest en als de kaarten op dat niveau geschud zijn, daalt de adrenaline. Maar dan is het juist zaak om er een schepje bovenop te doen. Het proces dat volgt, is een proces van enorme onzekerheid. Iedereen vraagt zich af: houd ik mijn post? Blijft mijn afdeling bestaan? Wie krijgt de leiding over mijn afdeling? De opdracht aan de top is deze fase van onzekerheid in te vullen met concrete benoemingen en doelen, om weer nieuwe zekerheid te creëren. Tegelijk heeft de nieuwe top een voorbeeldfunctie. De nieuwe top bepaalt voor een belangrijk deel welke cultuur er in het fusiebedrijf zal heersen. Daarvoor moet je echt op je post zijn, heel geconcentreerd managen, steeds je keuzes uitleggen. Daarom adviseer ik topmensen op hun post te blijven en de verloven in te trekken. De benoemingen in de managementlaag onder de top moeten afgerond zijn en de transformatieplannen moeten gemaakt zijn voordat men wat meer afstand kan nemen van het proces.

Wat uit de citaten in uw boek opvalt, is dat fusies vaak schade oplopen door triviale oorzaken: er zijn geen fusiedoelstellingen geformuleerd, er ontstaat geharrewar over baantjes, de technische dienst besluit het hoofdkwartier van de beoogde fusiepartner alvast te gaan verbouwen. Hoe kan dat toch?

Veel dingen die misgaan zijn terug te voeren op de onderwerpen die ik ook in mijn boek ter sprake breng: persoonlijke belangen staan rationele besluitvorming in de weg, er ontbreekt een duidelijke hiërarchie en er ontbreekt een gezamenlijke traditie. Dat geldt ook voor mensen in de top. Aanvankelijk gaat het bij een fusie om abstracte opdrachten. Maar als de directie verhuist naar een andere locatie, wordt het ook voor deze mensen erg persoonlijk. Dan raakt iemand zijn vaste kantoorgenoten kwijt of is er sprake van een herschikking van het directiesecretariaat. Dat doet pijn. Dan blijkt dat ook de top van het bedrijf uit mensen bestaat. Het is heel begrijpelijk dat zij daar moeite mee hebben. En dat betekent dat er ook wel eens dingen ondoordacht gebeuren. Dat is bedreigend voor een fusie, want er is altijd sprake van weerstand. Mensen die de fusie niet zien zitten, grijpen alles aan wat zij kunnen om te laten zien dat de fusie toch onverstandig was. Fusieperikelen moeten daarom ook niet eindeloos voortduren.

U hecht veel waarde aan het goed monitoren van de voortgang en resultaten. In uw boek worden cijfers gegeven voor zaken als ‘openheid en veiligheid binnen het transformatieteam’ (score 3,8 op een schaal van 5, de doelstelling was 4,1, ofwel 0,3 te laag). Moet alles zo meetbaar zijn?

Mijn punt is dat je na bijvoorbeeld 100 dagen moet evalueren hoe je bezig bent: wat kan verbeterd worden? Hoe goed is iedereen betrokken? Hoe verlopen de zaken? Zo’n evaluatie is heel goed om de vinger aan de pols te houden. De cijfers zijn niet absoluut, maar brengen de kloof in beeld tussen wat mensen ervaren en hoe zij wensen dat de zaken ervoor zouden staan. Het zijn scores die mensen zelf voor hun situatie geven. Ik heb daar goede ervaringen mee. De kern is dat je er niet pas na twee jaar achter moet komen dat mensen zich onveilig voelen of dat er andere problemen zijn.

U stelt zelf vast dat de ‘cultuur’, vaak aangewezen als de boosdoener bij mislukte fusies, nauwelijks expliciet aan bod komt in uw boek. Waarom?

De rol van de cultuur is zowel overschat als onderschat. De cultuur wordt vaak genoemd als de oorzaak van het mislukken van een fusie. Er zijn genoeg fusiebedrijven met heel verschillende culturen waar de fusie wel is geslaagd: Akzo-ICI, KLM-Air France. Als de cultuur een faalfactor is, heb je je huiswerk niet goed gedaan of de nieuwe cultuur niet goed gemanaged. Het vergt veel toewijding en discipline om een nieuwe taal en nieuwe symbolen voor het nieuwe fusiebedrijf in te voeren. Alle aspecten in het fusieproces dragen bij aan de cultuur: de transformatieplannen, het meetbaar maken van resultaten, de zelfbeheersing om het mensen niet naar de zin te maken. Je moet niet toekijken, maar aan de slag gaan en gericht blijven op het resultaat. In die zin gaat mijn boek helemaal over cultuur.

Tot slot: waarom die nadrukkelijke verwijzing naar topsport in de titel?

Fusies zijn de meest ingrijpende organisatieveranderingen die er zijn. Je kunt ze vergelijken met topsport: om succesvol te zijn moet alles kloppen. Een goed team, een goede voorbereiding, letten op alle mogelijke details, de concurrentie in de gaten blijven houden, nooit verzaken en altijd maar doorgaan. Dat kan alleen op topsportniveau. Ik zie fusies vaak mislukken omdat er te gemakkelijk over gedacht wordt. Je moet permanent op de toppen van je kunnen werken en voortdurend aanwezig zijn om zo’n proces tot een goed einde te brengen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden