Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Monica Wigman: ‘Draagvlak moet je verdienen’ interview
7 juni 2012 | Paul Groothengel

Als communicatieprofessional kies je je rol in verandercommunicatie. Afhankelijk van de situatie, en in overleg. Dat stelt Monica Wigman, senior communicatieadviseur voor Maatschap voor Communicatie, in haar boek Regel jij het draagvlak? Ze schreef dit boek over verandercommunicatie niet alleen voor communicatiemedewerkers en communicatieadviseurs maar ook voor HR-medewerkers en managers.

Wat wilde u met deze titel aangeven?
Zo’n veelgehoorde uitspraak is een mooi voorbeeld van de klassieke, instrumentele visie op communicatie. Het hogere management bedenkt iets, waarna interne communicatie de boodschap mag uitventen en tegelijk gevraagd wordt het noodzakelijke draagvlak te regelen. Maar draagvlak regel je niet, dat moet je verdienen. Deze instrumentele visie levert volgens zowel vakgenoten als managers weinig op, maar is in veel organisaties nog wel gebruikelijk omdat ze niet weten hoe het anders moet.

Hoe moet het dan wel?
Een alternatief biedt de interactievisie waarbij met name dialoog en conflicten zorgen voor de noodzakelijke beweging. Die aanpak biedt meer soelaas, maar maakt het er niet eenvoudiger op. Want dialoog en conflicten, daar schrikken veel communicatiemedewerkers voor terug. Sterker nog, een aantal communicatiemedewerkers is zelf niet zo communicatief. Een opdrachtgever bij een ministerie zei me: ‘Wat is dat toch? Ik heb nog nooit zulke pc-tijgers meegemaakt als communicatiemedewerkers’. Als je zelf al niet communicatief bent, zet je je eigen instrumentarium onvoldoende in.

Iedere verandering vraagt om een eigen communicatie-aanpak, schrijft u. Wat te doen vanuit interne communicatie bij bijvoorbeeld een stevige sanering?
Dat is een van de meest ingrijpende verandertrajecten denkbaar. De gevolgen van een sanering zijn niet alleen heftig voor de medewerkers die ontslagen worden, maar ook voor de achterblijvers. Want die zien opeens hun collega’s, waar ze soms al jaren naast zitten, vertrekken. En voor de mensen die ontslag krijgen aangezegd, is dat altijd een zeer traumatische gebeurtenis. Dat moet je niet onderschatten. Saneringsprocessen kosten doorgaans veel tijd. De OR moet worden geraadpleegd, de directie moet met de bonden om tafel. Lange tijd is onzeker wie er nou precies uit moeten. Uit onderzoek is gebleken dat hoe langer zo’n veranderingsproces duurt, des te minder mensen bereid zijn om te veranderen. Wachttijd werkt negatief op de motivatie.

En als eenmaal bekend is wie er uitvliegen?
Hoe meer snelheid in het proces, hoe beter. Management, HR en communicatie moeten veel tijd uittrekken om de pechvogels goed te begeleiden en respectvol te behandelen. Uit onderzoek blijkt dat mensen dan veel eerder een nieuwe werkplek vinden, bovendien win je daarmee aan vertrouwen bij de achterblijvers. Wat betreft de onvermijdelijke onrust: zorg dat medewerkers zo goed mogelijk geïnformeerd zijn, stimuleer leidinggevenden om hun medewerkers oprecht te vragen hoe het gaat, geef mensen - ook de achterblijvers - de ruimte om hun persoonlijke gevoelens te uiten. En organiseer ruimte voor het nemen van afscheid, dat mag heel symbolisch.

U hecht veel waarde aan de wijze waarop communicatiemedewerkers zich opstellen.
Zeker, je bent zelf je belangrijkste instrument, daar kan geen communicatiemiddel tegenop. Kies zelf je rol, en vergeet niet dat jouw opstelling in grote mate jouw succes bepaalt. De wijze waarop je communiceert met collega’s, bazen of opdrachtgevers, is cruciaal voor het al dan niet slagen van de communicatie.

Wat betreft die rol, je onderscheidt vijf uiteenlopende rollen.
Die indeling is met name bestemd voor communicatieprofessionals met een adviesfunctie. Die rollen zijn: adviseur, antenne (blik van onder naar boven en van buiten naar binnen), verbindende schakel, verbeelder, en luis in de pels. Een goede communicatieadviseur moet in staat zijn ieder van deze rollen afwisselend te vervullen. En dan kan je best met je opdrachtgever of manager bespreken welke van deze rollen de meest toegevoegde waarde heeft in de betreffende situatie. Door dit expliciet te maken, weet je goed wat je aan elkaar hebt.

Daarnaast adviseert u professionals die bezig zijn met verandercommunicatie, zich ook te verdiepen in andere disciplines. Waarom?
Ongeacht of je nou adviseur bent of medewerker, het is echt handig veel te weten van disciplines als organisatiekunde, psychologie, sociologie en neurologie. Zeker organisatiekunde gaat hand in hand met communicatiewetenschap. Voor beide disciplines staat gedragsverandering centraal, en juist daar duiken de laatste jaren veel nieuwe inzichten op uit de sociale wetenschappen en vooral ook de neurologie. Dat iemands gedrag pas verandert nadat we eerst hebben gesleuteld aan zijn kennis en zijn houding, is een achterhaalde opvatting. Zo blijkt uit onderzoek dat we bijvoorbeeld het gedrag gaan vertonen dat we om ons heen zien.

Weerstand bij veranderingen is een bekend fenomeen, hoe ga je in de communicatie om met weerstand?
Ik maak graag onderscheid tussen constructieve weerstand, die rationeel is en gebaseerd op argumenten, versus destructieve weerstand, die emotioneel is en vaak voortkomt uit oud zeer, wantrouwen of falende interactie. Deze vorm van weerstand laat zich niet wegnemen met rationele argumenten. Maak nooit de fout om met weerstand te reageren op weerstand. Erken de gevoelens van de medewerkers en als het constructieve weerstand is, verwelkom de nieuwe gedachte, en vraag door naar wat er bedoeld wordt.

Welke les zou u communicatieprofessionals willen meegeven?
Trek erop uit, wees extravert, ga verbindingen aan met zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie. En als je mensen bij een verandertraject wil betrekken, zorg dan voor ten minste één goede vraag. Want waar ben je echt nieuwsgierig naar? Heb je geen vraag, dan heeft betrekken simpelweg geen zin. En door zelf met vragen te komen, voorkom je dat je meteen gaat zenden, en stimuleer je dialoog. Zó krijg je mensen mee in een verandering.

Communicatie blijft complex nieuws
18 oktober 2011 | Nienke van Oeveren

‘De mens staat steeds centraal, de communicatie is per situatie verschillend, en communicatie blijft heel complex.’ Aldus de bondige samenvatting van het boekevent ‘Veranderen & communicatie’ door voorzitter Monica Wigman. Een samenvatting waar de dienstdoende sprekers van deze middag, Annemarie Mars, Erik Reijnders en Ilse van Ravenstein, zich in konden vinden. Dit boekevent werd georganiseerd in samenwerking met Logeion, vereniging voor communicatie.

‘Ik ga er vanuit dat je mensen alleen kunt veranderen als je een goede relatie met ze hebt.’ Annemarie Mars staat dicht bij het publiek en kijkt de mensen recht in de ogen. ‘Veel mensen willen eigenlijk veranderen. Ze roepen "Help mij!" "Stuur mij!" Maar welke communicatiestrategieën zijn er?’ Om deze vraag te beantwoorden, komt Mars in Hoe krijg je ze mee? haar eigen model, het model van ‘weten, moeten, leren & ontdekken en willen’. De ‘moeten strategie’ is daarvan het spannendst: ‘Er ligt een taboe op, maar in een crisissituatie waar heel grote belangen een rol spelen, is dit is de enige strategie die werkt.’ Ze waarschuwt haar luisteraars ook meteen: ‘Soms verbloemt de "moeten strategie" boosheid en boosheid is vergif in de communicatie over verandering. Let er als adviseur op dat er geen boosheid blijkt uit je communicatie!’

‘De afdeling communicatie informeert vooral, maar juist bij verandering blijkt dat de interactieve kant heel belangrijk is.’ Erik Reijnders, bekend van Interne communicatie voor de professional, toont de drie vragen van betekenisgeving: ‘Iedereen die met verandering te maken krijgt, stelt zich de volgende vragen: Wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor mij? En ten slotte: Wat moet ik nu gaan doen?’ De informele communicatie is het allerbelangrijkst, want ‘hierbij spelen de zogenaamde gerespecteerde spelers een speciale rol, bijvoorbeeld de direct leidinggevende’. Reijnders’ aanpak is dan ook: laat leidinggevenden met hun medewerkers praten over de drie vragen van betekenisgeving. ‘Het kost tijd, maar je voorkomt indianenverhalen en reparatiecommunicatie.’ Hij illustreert zijn pleidooi met een case over InHolland.

De laatste spreker trekt het onderwerp in een bredere context: ‘Interne communicatie is een goede basis voor iedere verandering.’ Ilse van Ravenstein, auteur van IC in 3D, gaat hier daarom eerst op in. Opvallend is dat ze afraadt om een IC-plan op te stellen. ‘Het kan beter onderdeel uitmaken van het veranderplan; een IC-plan gaat bijna altijd over verandering.’ Ze vervolgt met een paar modellen waarmee managers graag werken; de relatie tussen kunnen, willen en mogen die bepaalt of er verandering komt. Een ander model heeft vier pijlers: veranderanalyse, -aanpak, -planning en realisatie & borging. ‘Als je opdrachtgever meteen naar de veranderaanpak wil, kun je door de vragen hierbij ook de veranderanalyse construeren.’

Het laatste woord over interne communicatie is nog niet gezegd, want dat interne communicatie zo complex is, maakt juist dat de sprekers en deelnemers er zo graag mee bezig zijn.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden