Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Peter Hinssen: ‘Jaarlijks budget grootste anachronisme van de twintigste eeuw’ interview
23 oktober 2017 | Lex van Almelo

De Nederlands/Vlaamse ‘serie-ondernemer, investeerder’, innovatie-inspirator en nexxworks-oprichter Peter Hinssen laat in The day after tomorrow zien waarom bedrijven, maar ook politici, moeten denken aan overmorgen en hoe zij dat bijvoorbeeld kunnen aanpakken. ‘Leefde Karl Marx nog maar.’

Kunt u in de toekomst kijken?
I wish I could. Het is onmogelijk, maar we moeten het wel proberen, omdat de toekomst met een rotvaart op ons afkomt.

Kan de lezer in de toekomst kijken?
In principe kan iedereen het. Maar de meeste mensen extrapoleren de feiten van vandaag naar morgen en dat is levensgevaarlijk.

Waarom moeten we proberen naar overmorgen te kijken?
We krijgen te maken met een enorme versnelling van allerlei ontwikkelingen. Vorige week maakte ik bijvoorbeeld een tour met retailers door San Francisco. De markt voor e-commerce explodeert en Amazon zorgt voor 66% van de groei. Dat bedrijf wordt elk jaar dominanter. In de veranderende wereld van Amazon, Uber enzovoort werken dingen uit de twintigste eeuw misschien niet meer en komt jouw voortbestaan op het spel te staan.

U probeert te helpen met uw Day After Tomorrow-model. Hoe ziet dat eruit?
Bijzonder eenvoudig: je moet jouw aandacht, budget, middelen en talent verdelen over drie emmers: today, tomorrow en de day after tomorrow. Veel mensen vinden een verhouding van 70, 20 respectievelijk 10% ideaal. Maar in de praktijk is de verhouding vaak 93,7 respectievelijk 0%. Ik ben bang dat mensen ook nog druk bezig zijn de rotzooi van gisteren op te ruimen. Het model is misschien te simplistisch, maar het moet zorgen voor een inspirerend aha-moment. In het boek beschrijf ik een aantal patronen waarlangs mensen over de toekomst nadenken.

De rotzooi van gisteren is een essentieel onderdeel van het model…
Ja, je moet absoluut nadenken over de shit of yesterday. Veel bedrijven kampen met een zware nalatenschap van producten en systemen. Als ik een bank of verzekeraar bezoek, vraag ik altijd: hoe oud is het oudste systeem? Dan wijzen zij vaak trots op een heel oud mainframe onder in de kelder, waarvan niemand weet hoe het werkt, maar dat nog wel een functie vervult. Startups hoeven hier niet over na te denken, die hebben geen shit of yesterday en durven meer. Die móeten ook meer durven. Wendbaarheid is nu het belangrijkste voor een bedrijf. Je moet snel kunnen pivoteren.

Dat hebben we vaker gehoord…
Startups zijn ongelooflijk hip en misschien een hype. Maar we kunnen wel van ze leren hoe je wendbaar kunt zijn.

De financiële sector wordt bedreigd door fintech.
Door de tweede Europese richtlijn voor payment services komen er nieuwe spelers op de markt, zoals Amazon, Google en Facebook/Whatsapp. Je kunt die bedrijven machtigen om een betaling te doen. In China zijn de ontwikkelingen nog veel spectaculairder. Daar betaalt elke Chinees met zijn smartphone via AliPay of WeChat, de Chinese Google en Whatsapp. In de juridische dienstverlening zie je ook veel startups die kunstmatige intelligentie gebruiken. Je kunt als jurist nooit alle casussen uit het hoofd kennen. Die enorme hoeveelheid data moet je verwerken met algoritmen. Daar komt dan een oplossing uit en vervolgens moet je als jurist kijken welke toegevoegde waarde je kunt leveren.

Hoe is een bedrijf overmorgen georganiseerd?
We zijn nu volop bezig met de klant en gebruiken datascience en algoritmen om het klantgedrag centraal te stellen. Ook de organisatie zelf zou data driven kunnen worden. Zo zou de HR afdeling van Philips of Heineken in kaart kunnen brengen wie eens met wie zou moeten praten. Maar vaak weten werknemers niet van elkaar waarmee ze bezig zijn.

De organisatiestructuur zou de cultuur moeten volgen, schrijft u. Maar is die cultuur nu niet juist de rotzooi van gisteren?
Absoluut. Heel veel grote bedrijven hebben daar last van. Maar leiderschap kan daarin een belangrijke rol spelen. Dominique Leroy, de ceo van Proximus - het Belgische KPN - heeft van een saaie ambtelijke organisatie een modern en wendbaar bedrijf gemaakt, waar de nieuwe generatie graag wil werken. Ook Disney is weer springlevend dankzij een nieuwe leider en de samenwerking met de Marvel Pixel studio’s. Het Zweedse Assa Abloy, wereldleider op het gebied van sloten, is van een deurslotenbedrijf getransformeerd tot een informatiebedrijf, waarbij je deuren opent met je mobiel.

Moet je elke zes maanden denken over wat je 30 jaar later doet?
Op zijn minst over de algemene richting waarin je moet bewegen in plaats van te denken van dag tot dag. Je moet op ultra lange termijn kijken. Eén van de grootste anachronismen van de twintigste eeuw is het jaarlijkse budget.

Je kunt het best een aparte eenheid belasten met innovatie, maar hoe laat je die innovatie doordringen tot de rest van de organisatie?
Dat is de hamvraag: hoe krijg je de 99% mee met de 1% die nadenkt over de day after tomorrow? Ook hierbij staat het leiderschap centraal. De leider moet onevenredig veel tijd besteden aan de day after tomorrow en het verhaal uitdragen; het is onvoldoende om daaraan 1% van de tijd te spenderen. Maar in de praktijk is de bestuurder vaak niet eens in staat om de 1% te identificeren die bezig is met het denken over overmorgen.

Ook de politiek moet erover nadenken; leefde Karl Marx nog maar, schrijft u…
Ja. Karl Marx schreef in The Fragment on machines al over een economie waarin machines het meeste werk doen en informatie het belangrijkste productiemiddel is. De maatschappelijke gevolgen zijn enorm als hele groepen mensen zonder werk komen te zitten wanneer robots het werk overnemen. Obama pleitte in de laatste week van zijn presidentschap nota bene voor de invoering van een basisinkomen. Politici moeten nadenken over solidariteit. Bovendien: de grootste platforms staan in de Verenigde Staten en China. Als Europa geen eigen digitaal platform heeft, dreigt het een avondland te worden.

Wat doet u behalve boeken schrijven?
Ik ben technoloog en heb twintig jaar startups opgericht en geleid. Nu investeer ik in startups om dicht op de technologie te zitten en geef ik les aan de London Business School en MIT Sloan in Boston. Verder geef ik lezingen en inspireer ik grote bedrijven.

Wat doet u overmorgen?
Ik ben nu 48 en hoop dat ik dan nog steeds bedrijven help om wendbaarder te worden. Helemaal stoppen met werken is niet meer van deze tijd. Aan mijn vader zie ik dat je als zeventigjarige nog heel creatief kunt zijn en jonge ondernemers kunt helpen.

The day after tomorrow - Hoe overleven in tijden van radicale innovatie? preview
12 oktober 2017 | Peter Hinssen

Onze wereld verandert exponentieel en dat heeft grote gevolgen voor organisaties van ‘vandaag’. In The day after tomorrow beschrijft Peter Hinssen de businessmodellen van pioniers, die erin slaagden zich aan te passen aan die veranderingen en in hun innovatie voorbij vandaag en zelfs voorbij morgen durfden te denken.

De reden dat ik dit boek ben gaan schrijven heb ik deels te danken aan mijn opa. Hij was ondernemer. Tijdens de Tweede Wereldoorlog woonde hij met zijn gezin in Nederland, waar hij de Duitse bezetting en de hongerwinter meemaakte. Na de oorlog begon mijn opa een herstelbedrijf voor landbouwmaterieel, omdat de boeren tijdens de oorlog niet in hun machines hadden kunnen investeren en de meesten niet meer of slecht werkten. Het was een zeer winstgevende onderneming en zoals het een echte ondernemer betaamt, breidde hij zich na verloop van tijd uit in andere richtingen. Zo begon hij onder andere een garage, verkocht tractoren en zette een busbedrijf op dat groepsreizen door Europa aanbood. Zijn beste idee was geloof ik nog wel het organiseren van inspiratiereizen naar Lourdes. Dat was een echte goudmijn.

Zijn liefde en gevoel voor het ondernemerschap is overgeslagen naar mij en ook ik werd ondernemer. Mijn hele carrière heb ik mij gericht op startups. Startups zijn spannend, maar ook lastig en soms zelfs ronduit griezelig. Je weet nooit wat ermee gebeurt, wat de uitkomst wordt. Toch vond  ik het heerlijk om zulke startups uit te bouwen. Maar ik hield er ook vier grote vragen aan over en sindsdien zoek ik naar antwoorden op die vragen. In dit boek doe ik een poging de volgende vragen te beantwoorden:

1. Waarom slagen grote bedrijven er bijna nooit in radicale, nieuwe technologieën vlug op te pikken en het potentieel ervan te benutten? Waarom zijn bedrijven blind voor nieuwe mogelijkheden?

2. Waarom willen grote bedrijven zo graag nieuwe startups opkopen en hoe slagen ze erin die in recordtijd om zeep te helpen?

3. Hoe komt het dat grote bedrijven – zelfs wanneer ze weten wat de uitdagingen zijn en in welke richting ze moeten evolueren – er niet in slagen zelf de juiste stappen te zetten, zonder hulp en begeleiding van buitenaf?

4. Hoe kunnen leidinggevenden hun ‘Day After Tomorrow’-denken verbeteren? Waarom lijken grote bedrijven – die beseffen dat er fundamentele uitdagingen op ze af komen als gevolg van disruptieve technologieën , businessmodellen of concepten – te zeer verlamd om snel genoeg te reageren? Hoe kunnen bedrijven wendbaar worden in hun ‘Day After Tomorrow’-denken en met succes een aanpak ontwikkelen die werkt?

Die laatste vind ik persoonlijk de grootste vraag. In mijn boek probeer ik ze te verduidelijken en een oplossing te vinden. Want ik geloof dat bedrijven kúnnen veranderen en dat leidinggevenden het potentieel van nieuwe technologieën kunnen leren inzien. Ik wil ze startups leren integreren zonder ze om zeep te helpen, hen laten afkicken van hun ‘verslaving’ aan consultants en ze leren hoe ze hun ‘Day After Tomorrow’-denken kunnen verbeteren. Omdat velen anderen hen al dat hebben voorgedaan.

Peter Hinssen is serieondernemer, adviseur, keynotespeaker en auteur. Hij is een veelgevraagd opiniemaker met een toonaangevende visie op innovatie, leiderschap en de impact van het digitale op de samenleving en het bedrijfsleven. Peter Hinssen schreef verschillende boeken, en The day after tomorrow is zijn nieuwste boek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden