Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De essentie van cultuur - Veranderen is een contactsport nieuws
25 februari 2019 | Simon van der Veer

Op vrijdag 15 februari vond het event ‘De essentie van cultuur' plaats (georganiseerd door de Academie & Managementboek) in de Green Village in Nieuwegein. Ruim 100 deelnemers en 5 sprekers gaven kleur aan de dag.

De rode draad was cultuur in organisaties en wat ‘essentieel' is als je in en aan de cultuur sleutelt. Het is natuurlijk een illusie om te denken dat je op zo'n dag de essentie ontrafelt en de magische sleutels krijgt aangereikt waarmee je de cultuur kunt ontcijferen en veranderen. Toch was iedereen op zoek naar handvatten...

De eerste spreker was Karen Reichert (auteur van o.a. Succesvolle cultuurverandering). Zij bracht meteen lucht in het grote containerbegrip van cultuur. Het is namelijk één grote optelsom van allerlei overtuigingen, waarden en gedragingen. En het gaat dan over vragen als: wat is hier normaal en wat niet? We hebben het dan over de dynamiek van samenspel en tegenspel. Het is dan ook onzinnig om te praten over het veranderen van dé cultuur, want dat werkt zo niet. Er zit namelijk waarde in hoe het werkt, sluit daar dus op aan. En als je iets wilt veranderen, focus je dan niet op de cultuur als geheel, maar op een bepaald aspect van de cultuur. Want doordat cultuur een collectieve optelsom is van gedragingen, kopiëren mensen continu gedrag van elkaar. Net als vogels die steeds 7 à 8 andere vogels in de gaten houden en zo samen een ‘organische' zwerm vormen.

In haar verhaal haalde Karen Reichert verschillende modellen aan om te duiden wat er speelt én waar je op in kunt spelen. En ze gebruikte veel beelden (olifanten, vogels, pinguïns, Heineken) om de boodschap tot leven te brengen. Terloops introduceerde ook nog nieuwe termen, zoals de ‘veranderklok'.

De volgende spreker Merlijn Ballieux (auteur van Durf het verschil te maken) pakte naadloos het stokje over, want ook hij benadrukte dat het ‘gewenste' al aanwezig is. Terwijl de neiging vaak juist is om de gewenste cultuur te zien als iets wat afwezig is en daarop dan verbeteracties te formuleren. Ook in zijn verhaal werd de waardering voor de huidige situatie benadrukt. Maar ook om niet te schuwen de roze olifant in de kamer te benoemen. Twee vragen hield hij hierbij de deelnemers voor: Waar zit het vast in je organisatie? En waar zit het ‘echt' vast? Immers de eerste vraag krijgt vaak antwoorden zoals: de samenwerking gaat stroperig, mensen zijn niet proactief genoeg. Terwijl er ondertussen onder het tafelkleed een andere werkelijkheid schuilt. Soms één waar onheuse besluiten worden gemaakt ten faveure van de baas, die (bijvoorbeeld) bij een non-profit instelling in een Maserati rondrijdt.

Ballieux hield de deelnemers ook voor om spaarzaam te zijn met generieke boodschappen, want die slaan de plank mis omdat ze van alles diskwalificeren wat nu wel goed gaat. Maak de verandering ‘up close & personal'. De titel van zijn boek 'Durf het verschil te maken' kreeg zo een hernieuwde betekenis, namelijk ‘durf' het contact aan te gaan met die ongemakkelijke kant van veranderen en de organisatierealiteit. Veranderen is namelijk een contactsport. Maar durf vooral ook het verschil te zien en te waarderen.

Het event vond natuurlijk plaats op de spreekwoordelijke hei, maar het praktijkverhaal van Mariënne Verhoef (directeur-bestuurder bij Jeugdzorginstelling Spirit) bracht de deelnemers weer met de poten in de klei. Zij hebben hun organisatie een aantal jaren geleden ‘gekanteld'. Zelfsturing is dan al snel weer hippe managementtaal, maar doet eigenlijk geen recht aan wat ze hebben gedaan en nog elke dag aan het doen zijn. De eigenheid van het werk en de professionals staat in ieder geval weer centraal. Een organogram hebben ze daarom niet meer. Wel een overzicht van rollen en hoe het samenspel er uitziet, maar de positionele hiërarchie is weg. Taal als ‘de werkvloer' paste haar daarom ook totaal niet, want dat suggereert weer iets van ‘boven'. En in haar verhaal zat steeds een continue nieuwsgierigheid en vastberadenheid om haar mensen in stelling te brengen, zodat zij stelling kunnen nemen in het werk. Zo werken ze bijvoorbeeld ook met een schaduwdirectie om zichzelf als directie te blijven uitdagen en ontwikkelen. Op deze manier ontstaat in het kleine de grote beweging.

Daarna moedigde Arend Ardon (auteur van o.a. Ontketen vernieuwing) de deelnemers aan om ‘wakker' te blijven. We praten vaak over de cultuur alsof we er geen onderdeel van uitmaken. En dat blijkt helemaal als we cultuurscans gaan uitvoeren. Hij citeerde Peter Senge: ‘leer de cultuur kennen door bij een willekeurig overleg aan te schuiven'. En dan ga je patronen zien, bepaalde gedragingen die zich regelmatig herhalen. Als die terugkerend zijn worden ze typerend. En waar let je dan op?

Ardon sprak dan over ‘cues'. Dat zijn bepaalde woordjes die kennelijk illustrerend zijn voor die patronen. Die cues herken je als die vooraf worden gegaan met woorden zoals: ‘steeds ...', ‘iedere keer ... ‘, ‘telkens ...'. Dan moet je alert zijn. Een nuttig interventie is dus ergens bij aan te sluiten en te luisteren. Als dan het zaadje van bewustwording is geplant en geland, dan kun je langzamerhand denken aan ‘hoe brengen we deze beweging verder?'. Kijk daarvoor naar het informele netwerk en social proof. Met wie identificeren mensen zich, wie luistert naar wie? Dit helpt om de beweging besmettelijk te maken zodat het mogelijk viral kan gaan.

Kijk als een imker naar de cultuur! Dat was de ludieke boodschap van Rini van Solingen (hoogleraar en auteur van o.a. de bijenherder), die de dag afrondde. Slides kwamen er niet aan te pas, louter geeltjes en een flip-over. Hij vertelde over een wendbaardere manier van samen werken (noem het Agile). Deze manier van werken vergeleek hij met een dolfijn, waarin je steeds kort onder water bent en dan weer bovenkomt en ademt haalt. Dit staat symbool voor kort iteratief werken en snel feedback ophalen: het see-you-soon-model.

Terwijl men vroeger vaak lang met projecten onder het wateroppervlakte bleef in de duikboot zonder kort-cyclische feedback: het see-you-later-model. En wanneer je als klant of opdrachtgever nieuwsgierig was naar de voortgang werd je geconfronteerd met het ‘watermeloeneffect', namelijk: groene (kpi's) van buiten en rood van binnen. Tegenwoordig draait het om wendbaarheid en snel leren door te doen, de complexiteit van het werk is immers toegenomen. Regelmatig haalde hij hierbij ‘filosofen' aan als Steven Seagal (‘assumption is the mother of all fuck-ups') en Mike Tyson (‘everybody has a plan until they get punched in the mouth') om zijn punt te onderstrepen van snel leren door te proberen. En ook zijn schoonmoeder kwam nog voorbij...

Samenvattend: waardeer wat er is, focus op een aspect van de cultuur, durf verschillend te kijken, zet de eigenheid van het werk daarbij centraal, en maak de verandering klein en besmettelijk. Maar bovenal let op de cues van de cultuur... en welk aandeel je daar zelf in hebt. Immers: als je denkt dat het niet aan jezelf ligt, dan is dat juist wel het geval.

Simon van der Veer is zelfstandig organisatieadviseur, schrijver en spreker. Hij is verbonden aan Van de Bunt adviseurs en als columnist aan BNR Nieuwsradio, XpertHR Actueel en Managementsite.nl. Hij schreef verschillende boeken, en onlangs verscheen Platgetreden paden.

Het volgende seminar dat De Academie en Managementboek samen organiseren is 'IK SAMEN' op 17 december 2019 met o.a. Katja Staartjes, Mark Mieras, Roos Vonk..

‘Te veel veranderaars zijn verliefd op hun eigen veranderaanpak’ interview
14 december 2018 | Ronald Buitenhuis

Veranderen zit veel te vast in blauwdrukken in een lang van te voren uitgedachte ‘wasstraat'. ‘Wees realistisch', zegt Merlijn Ballieux. ‘Veranderen begint niet op nul.' Hij pleit voor kleine micro-interventies en lef. ‘Een veenbrand levert meer op dan een wasstraat.' Ook zegt hij: ‘Je moet als veranderaar continu de sfeer van de kleedkamer kunnen overbrengen in de bestuurskamer.'

Waarom een spreker vanuit de veranderdiscipline op een seminar over cultuur?
Merlijn Ballieux geeft het volgende antwoord: ‘Mensen vormen culturen en culturen vormen mensen. Het is juist de mens die ik centraal wil stellen als het gaat om verandering en niet het plan of het papier.' Vaak gaat organisatieverandering volgens Ballieux om implementaties van hypes. ‘Verandermanagers gebruiken graag de "veiligheid" van tools en methodieken om verandering door te duwen. Liefst geven ze de verandering zo vorm dat het in hun beleving meetbaar en beheersbaar is.' Merlijn noemt die benadering op verandering juist een mythe van beheersbaarheid. Medewerkers hoort hij geregeld zeggen: was vijf minuten komen kijken op de werkvloer, dan wist je dat dat plan niet zou werken. ‘Veranderen moet dus misschien wel juist niet helemaal beheersbaar en voorspelbaar zijn.'

Taaiheid
Een fout die veranderaars in de ogen van Ballieux vaak maken, is dat taaie vraagstukken te ver gesimplificeerd worden. ‘Taaiheid wordt onderschat. We willen graag problemen eenvoudig maken. Dan worden het uitgedachte plannen met meestal een onrealistische tijdsplanning en vooral los van de werkelijkheid. Zo werkt veranderen niet.' Volgens Ballieux begint verandering nooit op nul. ‘Er zijn altijd goede voorbeelden te vinden in een organisatie van mensen of onderdelen die allang werken vanuit waar je als organisatie naar toe wil bewegen, maar die moet je wel willen zien. Tien procent doet al, tachtig procent gaat wel mee en er is hooguit tien procent die er misschien nooit zal komen. Zet de tien procent die al lang doet wat je beoogt in het licht en ga in gesprek over wat de tachtig procent nodig heeft of wat ze van de tien procent kunnen leren. Maar in de praktijk gaat bijna alle aandacht naar de tien procent achterblijvers.' Nog een advies van Ballieux: ‘De kunst is om van het "grote halen, snel thuis veranderen" weg te blijven in je tijd te besteden aan heel veel micro-interventies. Steeds kleine voorbeelden oppakken en die via een "veenbrand" door een organisatie laten gaan, in plaats van de meestal gebruikte "one size fits all" aanpak. 26 teams betekent dus ook 26 veranderaanpakken. Als er op één afdeling een probleem met riskmanagement is, waarom moet dan de gehele organisatie aan een nieuw risicosysteem? Durf Jantje anders te behandelen, dan Pietje. Dat is ingewikkeld, dat vinden mensen eng. Maar bied je individuen perspectief, dan kun je veel bereiken.' Wees daarbij realistisch doceert Merlijn Ballieux: ‘Ik zie zelden een blauwdruk veranderaanpak slagen. Veel te veel veranderaars raken verliefd op hun eigen veranderaanpak. Een goede veranderaar weet de "sfeer van de kleedkamer" continu over te brengen in de bestuurskamer, niet abstract gemaakt, maar juist heel specifiek en persoonlijk.'

Durf
Samen met Guido van de Wiel schreef Merlijn Ballieux het boek Durf het verschil te maken. Wat impliceert die titel in relatie tot cultuur? Ballieux: ‘Het is eigenlijk een dubbele oproep. Allereerst: durf te differentiëren. Veranderen kan er op diverse plekken heel anders uit zien. Dat maakt het minder voorspelbaar. Soms betekent dat dat je op onderdelen waar het gewoon al goed gaat, beter helemaal niks kunt doen.' De andere oproep is aan bestuurders en managers gericht om meer persoonlijk lef te tonen. Ballieux: ‘Durf het contact aan te gaan met je mensen. Durf ze direct aan te spreken op houding en gedrag. Of dat veel ellende oplevert? Veel conflicten? Dat is niet mijn ervaring. Uiteindelijk vinden mensen duidelijkheid en transparantie prettig en belangrijker dan vaagheid in stand houden of je verschuilen achter regels en procedures. Mensen willen heel graag veranderen als er maar een aantrekkelijk perspectief is.' Ballieux is meer van de guerrilla-aanpak dan van veranderplannen die in beton gegoten zijn. ‘Er wordt vaak gedacht dat als je een goed plan hebt en alle disciplines zijn opgelijnd, je verandering snel kunt implementeren. Vaak werkt het juist tegengesteld. Mensen worden wars van al die plannen en gaan juist saboteren. Begin direct, intervenieer waar het kan en laat de veenbrand woeden. Ga aan de slag en stel bij, waterdichte plannen en blauwdrukken bestaan alleen in theorie.'

Merlijn Ballieux (veranderkundige en organisatiewetenschapper) is oprichter van de Veranderbrigade. Op 15 februari 2019 spreekt hij op het seminar 'De essentie van cultuur'.

Podcast - Glenn van der Burg in gesprek met Merlijn Ballieux interview
20 september 2018 | Glenn van der Burg

Een nieuwe aflevering van Business Books by People Power. Glenn van der Burg is in gesprek met Merlijn Ballieux, een van de auteurs van Durf het verschil te maken.

In deze aflevering is Merlijn Ballieux, auteur van het boek Durf het verschil te maken, te gast. Hét vraagstuk van deze tijd gaat over het toevoegen van waarde. Wat is de ‘essentie’ of ‘bedoeling’ van een organisatie? Wat komt daarvan daadwerkelijk terecht? Dit vraagstuk vereist anders denken, maar zeker ook anders doen. Het vereist een manier van veranderen die ervan uitgaat dat de mensen de organisatie vormen en niet het papier of het plan. Kortom, het gaat om veranderen in de echte wereld.

Meer luisteren? Ga naar https://peoplepower.radio

Mensgericht organiseren leidt tot betere prestaties en gelukkigere mensen. Glenn van der Burg werkt daar elke dag vol vuur aan als facilitator van groepen die samen een vliegende start willen maken om hun organisatie mensgericht te maken. Elke maandag presenteert hij het radioprogramma People Power over de kracht van mensen in organisaties. Hij is auteur van Boven het maaiveld en Management Mythes en is spreker en dagvoorzitter op congressen over thema’s als leiderschap, arbeidsparticipatie, sociale innovatie en duurzame inzetbaarheid.

Merlijn Ballieux: ‘Je mist een gouden kans als je niet meteen begint met veranderen’ interview
14 september 2018 | Ger Post

Merlijn Ballieux schreef samen met Guido van de Wiel het boek Durf het verschil te maken – realistisch veranderen in organisaties. ‘Ik werk met wat werkbaar is, een combinatie van meetbaar en merkbaar.’

 

Waarom een boek over veranderen?
In mijn werk als veranderaar merk ik hoeveel kwaad bloed veranderprocessen kunnen zetten. En hoe weinig ze soms in beweging brengen. Ik begrijp wel waarom zoveel mensen verandermoe zijn. Er wordt vaak niet vanuit een realistische benadering naar verandering gekeken of invulling gegeven. Een andere reden is dat ik op persoonsniveau heel veel pijn zie in organisaties. Ik denk dan bijvoorbeeld aan een vrouw van een jaar of veertig die tegen me zei: ‘Ik ga liever morgen dan overmorgen met pensioen.’ Die geluiden hoor ik helaas vaak. Verandering staat ook niet op zich, goede sturing is net zo belangrijk. Vaak is de sturing in een organisatie niet op orde. Dan moet je die eerst aanpakken, als integraal onderdeel van het veranderen. Het boek is dan ook niet bedoeld als handboek voor externe veranderaars, maar vooral geschreven om medewerkers, bestuurders en leidinggevenden te inspireren in hun rol als veranderaar.

Wat bedoelt u met een organisatie die de sturing niet op orde heeft?
Ik sprak laatst iemand van een groot chemieconcern en hij vertelde over een vergadering van directeuren waarin het gebrek aan tegengas uit de organisatie werd besproken. De hoogste directeur zei: ‘We moeten stoppen met de hele tijd ja-knikkers aan te nemen.’ Een andere directeur zei hierop: ‘Misschien moeten we dan ook stoppen om van iedereen ja-knikkers te maken.’ Die laatste directeur werd na de vergadering op het matje geroepen, want dat soort geluiden waren natuurlijk niet de bedoeling. Je begrijpt dat met dit type leiderschap duurzaam veranderen heel lastig wordt.

Hoe ziet gezonde sturing er uit?
De eerste voorwaarde is dat iemand aangesloten is bij de essentie van de organisatie. Snapt die persoon wat er dagelijks in de praktijk gebeurt en nodig is, of is hij of zij vanuit een Excelsheet aan het sturen? De tweede voorwaarde is dat het management is aangesloten bij de mensen. De grootste frustratie van managers is dat ze niet toekomen aan het coachen van hun mensen, omdat ze alleen aan het vergaderen zijn of druk met e-mails beantwoorden. De derde voorwaarde is dat de leider het verschil durft te maken. Heel veel managers durven niet het verschil te maken tussen Jantje en Pietje, omdat ze bang zijn dat Jantje vervolgens komt klagen dat Pietje iets mag wat hij niet mag. En dan moeten ze dat gaan uitleggen.

Bedoelt u dat met de titel Durf het verschil te maken?
We hebben het boek niet geschreven omdat we denken dat niemand het snapt. Ik denk dat heel veel managers weten dat je niet vanuit een blauwdruk moet veranderen, dat je verschil moet maken tussen teams, et cetera. Maar in de praktijk zien we dat dat toch heel vaak niet lukt. Je ziet dan dat managers naar algemene oplossingen grijpen voor specifieke problemen. Maar er gaat geen werking uit van algemeenheden en zo’n antwoord doet meestal geen recht aan de specifieke vraag waar die ene medewerker op dat moment mee zit. Naast differentiatie als uitgangspunt verwijst de titel ook naar de oproep om als medewerker in een organisatie en als organisatie in deze wereld het verschil te durven maken.

Als veranderaar moet je de toekomst naar het hier-en-nu halen, schrijft u.
Dat is een andere verwondering waaruit dit boek is ontstaan. Heel veel veranderingen worden onnodig uitgesteld omdat ze eerst een jaar bezig zijn met een plan te maken en het daarna gaan uitrollen. Dat is zonde en niet effectief. Op het moment dat je je terugtrekt in een kamertje om een plan te maken staan je benen niet meer in de organisatie en voel je de onderstroom niet meer. Als je minder bureaucratisch wilt zijn, schrijf daar dan geen dik rapport over, maar ga direct werken met memo’s van maximaal 1 A4. Je mist een gouden kans als je niet meteen begint met veranderen. Ik werk vanuit bepaalde veranderprincipes, zoals differentiatie als uitgangspunt, aansluiten bij de bestaande energie, mensen en de bedoeling van de organisatie voorop en beweging op alle niveaus tegelijkertijd. Met die principes in het achterhoofd kun je het in een eerste gesprek al hebben over wat je denkt dat er goed gaat en wat niet. Iedere ontmoeting is een kans voor een verandering en de optelsom van vele micro-interventies leidt tot een megaverandering, niet andersom.

Wanneer is een organisatieverandering een succes?
Er is geen verandering die precies wordt zoals je hoopte dat ze zou worden. Dat is misschien maar goed ook, omdat je daar anders star naartoe gaat werken en de bijvangst mist. In een onderwijsorganisatie sprak ik iemand die graag een schoolkrant wilde beginnen. Dat was helemaal niet wat ik daar kwam doen, maar ik zag de passie in de ogen van de man. Ik overtuigde de directeur hem budget te geven. De bijvangst – en dat had ik me ook niet gerealiseerd – was dat die man met iedereen in de organisatie in gesprek ging over de betekenis van onderwijs. Daardoor kwam er een enorme energie vrij. Als je echt in contact bent met de organisatie en de mensen, als je je niet blindstaart op een vooropgezet plan of methode en als verschillende veranderaanpakken voor verschillende teams of mensen durft toe te passen, dan neem je heel veel weerstand weg en kun je heel veel bereiken.

Kun je de verandering meten?
Als je te veel focust op meetbare dingen, dan ga je voorbij aan de mensen over wie dit niks zegt. Ik vind het een diskwalificatie van mensen die goed werk leveren, als je zegt: ‘We moeten met de hele organisatie echt verbeteren.’ Nee, je moet die mensen waarderen en heel specifiek interveniëren, want een groot deel doet meestal al wat je beoogt met de organisatie. Daar kom je niet aan toe als je alleen vanuit je spreadsheet kijkt. Natuurlijk kunnen cijfers van ziekteverzuim, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid belangrijke indicatoren zijn. Maar net zo belangrijk vind ik dingen die moeilijk te meten zijn, zoals een conciërge die me vertelde dat er sinds jaren weer mensen lachend over de gang liepen. Of dat de parkeerplaats een week voor aanvang van het schooljaar volstond met auto’s, omdat leraren voor het eerst in jaren een week eerder waren gekomen om zich op het jaar voor te bereiden. Zonder dat iemand ze dat had opgedragen. Ik werk met wat werkbaar is, en dat is een combinatie van meetbaar en merkbaar.

Durf het verschil te maken - Realistisch veranderen in organisaties preview
10 juli 2018 | Merlijn Ballieux

In Durf het verschil te maken beschrijven Merlijn Ballieux en Guido van de Wiel allereerst de belangrijkste valkuilen waarom veel veranderprocessen niet slagen of zelfs stilstand en scepsis creëren in organisaties. Vervolgens staan zij stil bij vier voorwaarden voor beweging. Als laatste geven zij een uitgebreide inkijk in het werken met een aantal cruciale veranderprincipes die als kompas kunnen dienen bij taaie verandervraagstukken. Een preview.

Dit praktische boek voor interne en externe veranderaars is geschreven voor alle denkers, doeners en durvers die het verschil willen maken in organisaties. 'Durf het verschil te maken' is speciaal gericht aan alle dappere mensen die we de afgelopen tien jaar hebben mogen ontmoeten in verschillende organisaties. Mensen die vol passie voor de goede zaak een ander geluid durven te laten horen in hun organisatie en die verandering onderdeel laten uitmaken van hun dagelijkse werkzaamheden.

In dit boek geven wij een realistisch alternatief op 'veranderen op papier' en 'prutsen aan de hark'. Voor ons staat het veranderen in de echte wereld daarbij centraal. We willen laten zien waar en wanneer er wel of geen beweging ontstaat in organisaties.
Om verandering tot in de haarvaten van organisaties te laten plaatsvinden, helpt het om op een andere manier over organisatieverandering na te denken. Een manier die niet het verleden diskwalificeert, maar die juist een belofte voor de toekomst met zich meebrengt. Een manier die meer aansluit bij wat er al is in de organisatie, in plaats van bij wat er nog moet komen. Een manier die de verandering niet buiten of naast de organisatie plaatst, maar die de verandering direct al organiseert in en tijdens de uitvoering van het primaire proces. Een manier waarbij variatie en differentiatie centraal staan en niet standaardisatie en normering. Een manier die geen algemene oplossingen bedenkt voor specifieke problemen. Een manier die energie geeft, in plaats van scepsis en weerstand oproept. Een manier die verandering versnelt, in plaats van uitstelt. Een manier die uitgaat van de optelsom van microveranderingen, in plaats van één big bang. Een manier die mensen in organisaties niet ziet als middel, maar als bron. Een manier die ervan uitgaat dat de mensen de organisatie vormen, en niet het papier of het plan.

'Durf het verschil te maken' inspireert hopelijk interne en externe veranderaars om - ondanks de huidige tijd, waarin nog altijd de controle en beheersdrang groot is en de rationele geest het hoogste woord voert - te gaan staan voor een andere en meer humane veranderaanpak. Veranderen is een contactsport en geen sudoku. Wij dagen je uit om verschillen tussen mensen niet weg te moffelen met abstracte waardes en grootse veranderaanpakken, maar juist actief de verschillen op te zoeken, deze te waarderen en ze vooral bij elkaar te brengen, in de wetenschap dat de optelsom van heel veel kleine interventies uiteindelijk leidt tot megaveranderingen.

Merlijn Ballieux is veranderkundige en organisatiewetenschapper. Merlijn is oprichter van de Veranderbrigade en helpt als adviseur en spreker organisaties bij taaie verandervraagstukken. Hij schreef eerder ‘Veranderen zonder blauwdruk' en werkte mee aan het boek Andersom organiseren.

Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, ghostwriter en sinds de oprichting verbonden aan de Veranderbrigade. Hij schreef eerder o.a. de boeken Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. Executive coach bij twee business schools en Trendwatcher of the Year 15-16.

Beide auteurs zijn verbonden aan Verdraaide organisaties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden