Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Ralf Knegtmans - De toekomst van (executive) recruitment? column
2 januari 2019 | Ralf Knegtmans

Vroeger was executive search (de zoektocht naar managers, directeuren en commissarissen) een vak dat werd uitgeoefend door sjieke oudere mannen.

Ze hadden vaak een corporate carrière achter de rug voordat ze het recruitment-ambt aanvaardden. Gewapend met geheimzinnige schriftjes met daarin de namen van alumni van internationale business-schools en toonaangevende universiteiten bezochten ze borrels en events. Meestal bij besloten sociëteiten en businessclubs. Hun vaak traditionele en ongestructureerde interviews met kandidaten richtten zich vooral op diploma’s, IQ en ervaring. Datgene wat mensen kunnen en weten stond centraal. ‘Outperformen’ in de huidige functie werd vereenzelvigd met toekomstig succes.

De komende jaren zal het vak van de headhunter ingrijpend veranderen. In de wereld van morgen zal, onder invloed van technologische ontwikkelingen, niets meer zijn wat het was. Toekomstige headhunters zijn geen digibeten op leeftijd meer en alles wordt transparanter. Het traditionele CV zal verdwijnen. Dat ‘document’ verstrekt slechts een analoge typering van de kandidaat in een digitale wereld. Aan de hand van de digitale footprint die iedereen achterlaat in de virtuele ruimte kunnen data-analisten kandidaten binnen een bepaalde discipline nu al razendsnel traceren. Artificiële Intelligentie, data-analyses en algoritmen zullen recruiters nieuwe tools geven om de voorspellende waarde van toekomstig succes van kandidaten beter inzichtelijk te maken. Zo zijn er al algoritmen die op basis van wat een kandidaat zegt en hoe hij/zij het zegt, wetenschappelijk onderbouwde voorspellingen kunnen doen voor bijvoorbeeld de geschiktheid als leider. Nog niet perfect maar, analoog aan de huidige generatie zelfrijdende auto’s, nu al beter dan een beginnende recruiter. Het staat nog in de kinderschoenen, maar zal de komende vijf a tien jaar een grote vlucht nemen. Het zal de executive searcher voorlopig niet overbodig maken, maar er wel voor zorgen dat deze nog betere instrumenten heeft om te voorspellen wie waar past.

Geweldige prestaties in huidige of voorgaande banen, zullen straks nauwelijks van waarde zijn. In plaats daarvan zullen de datagedreven recruiters zich richten op een cocktail van kunnen (competenties), willen (drijfveren), en persoonskenmerken. IQ en de sociale equivalent daarvan (EQ), zijn straks niet irrelevant, maar ook niet meer voldoende. (Even terzijde: uit onderzoek van de Corporate Leadership Council blijkt dat 71% van de huidige high performers niet gekwalificeerd kan worden als high potential, maar dat 93% van de high potentials wel aan te merken is als high performer).

Daarom zullen AQ (Adaptability Quotient) en LQ (Learning Quotient) snel hun intrede doen. Het vermogen om patronen te herkennen en te leren, te ontleren en opnieuw te leren, wordt cruciaal in de arbeidsmarkt van morgen. Het stelt je in staat om zelfs de geschiktheid van kandidaten te voorspellen voor banen of taken die nu nog niet bestaan. Het goede nieuws is dat leer- en aanpassingsvermogen prima zijn te meten via online tests die ook nog eens steeds goedkoper worden. Al met al zullen recruiters begrijpen dat de cocktail van persoonskenmerken en drijfveren het straks wint van kennis en diploma’s. Met andere woorden: je werd aangenomen op basis van wat je kunt en ontslagen om wie je bent. En de toekomst van (executive) recruitment? Focus op AQ en LQ!

Ralf Knegtmans is managing partner van de Vroedt & Thierry - Leadership Consultancy & Executive Search. Hij is daarnaast schrijver van boeken en columns over recruitment, leiderschap en toptalent.

De Boekenkast van Ralf Knegtmans, werver en intellectueel boekenkast
3 mei 2011 | Joep Schrijvers

Bij sommige mensen voel je je direct vertrouwd. Er is geen stemmetje dat je waarschuwt dat er iets niet pluis is. Zo iemand is Ralf Knegtmans. Hij is innemend, alert en praat met gepaste scherts. Je zou je overdonderd kunnen voelen, maar zijn ogen nemen het minste geringste daarvan weg. Daarvoor kijkt hij te vrolijk en te nieuwsgierig de wereld in: alles oké! Doe ik het goed? We zitten in de zonnige vergaderkamer aan de voorkant van zijn kantoor. Het uitzicht kan niet Amsterdamser. Het pand van zijn bedrijf heeft de aangebouwde vleugel van het Concertgebouw als overbuurman. Het is druk op straat. Het is vrijdagmiddag. We zijn onmiskenbaar in Oud-Zuid.

‘Ik kom ook uit Amsterdam, niet eens ver hier vandaan,’ zegt Knegtmans. ‘Hierachter.’ Hij maakt een wuivend gebaar opzij. ‘Ik kom uit een intellectueel gezin waarin heel veel werd gelezen. Het huis stond vol boeken, boeken en nog eens boeken. Mijn ouders hadden de mooiste boeken in zo’n Lundiarek. Ken je die?’ Zijn ogen grijnzen me onderzoekend aan. ‘Bij ons thuis waren er vooral romans. Er werd ook veel over gesproken. Dat ging vanzelf want er kwamen ook vaak schrijvers en journalisten over de vloer. Mijn stiefvader was namelijk hoofdredacteur bij HP. Respect voor boeken is er met de paplepel ingegoten. Zonder je handen te wassen mocht je er niet aanzitten en als je ezelsoren maakte, kreeg je op je donder. Er werd ook ontzettend veel over boeken gesproken. Het was een echt jaren zeventig gezin waarin veel werd gedebatteerd. We lazen ook meerdere kranten. Mijn ouders vonden al snel dat je te weinig las. Dat was bij mij het geval omdat ik ook behoorlijk sportief met basketballen was.’
Knegtmans heeft het pad van zijn ouders niet gevolgd. Het aandeel romans dat hij leest is te verwaarlozen. ‘Ik lees op dit moment helaas vooral managementboeken omdat ik die goed voor mijn werk kan gebruiken. Mijn werk is het selecteren van topmanagement voor alle sectoren. Daarnaast schrijf ik boeken, maak ik columns en doe ik radio. Maar dat zijn nevenactiviteiten. Voor het selecteren moet ik veel weten over de branches waarvoor ik werk. Alleen dan kan ik er goed over meepraten. Ik lees boeken niet van A tot Z, maar heel selectief. Thuis staan ze in een mooie boekenkast, een moderne met dikke planken. Hier op kantoor heb ik een gewone kast met deuren. Vroeger had ik van mijn boeken tachtig procent gelezen. Nu ik columnist ben, krijg ik veel boeken toegestuurd om te recenseren. Het percentage gelezen boeken is daardoor achteruit gegaan en is nu nog geen zeventig procent.’

Kwaliteit managementboeken
Ik leg Knegtmans de vraag voor die al langer in mijn hoofd rondzingt: wanneer is een managementboek goed? Er wordt zoveel geschreven! Hij antwoordt direct: ‘Als het genuanceerd is. Aan een zaak zitten immers meerdere kanten. Er is niet één methode of aanpak. Een managementauteur moet ook zichzelf relativeren en met een knipoog kunnen schrijven. Of ik tevreden ben over managementboeken? Die zijn vaker slecht dan goed. Dat bedoel ik niet aanmatigend. De manco’s zitten vaak in de mate van stelligheid – zo moet het – zonder er een onderbouwing aan te geven. Of als er één idee in zit, wordt dat onvoldoende uitgewerkt. En helaas zijn er nogal wat managementboeken waar niet doorheen te komen is. Een goed managementboek is goed gefundeerd, liefst empirisch en vooral leesbaar. Ik heb iets met taal, ben een echte alfa-male.’ Ik kijk in de twinkelende ogen tegenover me. ‘Nee, dat bedoel ik niet. Ik ben geen alfa-aap, maar een alfa van de taal.’
Knegtmans schreef het boek Toptalent. Wat was de aanleiding tot dit boek? ‘Ik had vroeger het plan om romans en handboeken te schrijven tot mijn pensioen. Maar ik kwam in dit vak terecht na mijn studie rechten en de kopstudie bedrijfskunde: executive search. Ik kwam er gaandeweg achter dat men veel te traditioneel aan het werven was. Veel vakgenoten selecteerden vooral op competentie, IQ en branche-ervaring. Weet je, dat heeft maar beperkt voorspellende waarde. De echte dingen – zoals sterke drijfveren, een hoge intrinsieke motivatie en een stevige persoonlijkheid – worden amper meegenomen. Die laatste zeggen veel meer over iemands kans van slagen. Deze kenmerken kom je tegen bij verschillende lieden in het bedrijfsleven, het leger of de overheid. Het zijn zogenaamde universele kenmerken. Die zijn veel moeilijker aan te leren. Je moet dus bij de werving en selectie van toptalent dáár naar kijken. Hoe gaat iemand om met crisis of met weerstand? Dat is belangrijker dan het ‘sec’ testen van het IQ. Daarom heb ik mijn boek over toptalent geschreven: om mensen anders naar hun selectiecriteria te laten kijken.’

Er klinkt gebel van een tram die optrekt. Fietsers scheuren over het asfalt. Mag je een auteur vragen of hij vindt dat zijn eigen boek kwaliteit heeft? Ik aarzel omdat ik geen afzeiktoontje wil laten horen. Ik waag het erop. Knegtmans schuift naar voren. ‘Ik heb negen criteria geformuleerd waaraan je toptalent kunt herkennen. Het hadden er misschien ook acht of tien kunnen zijn. Ik heb deze gesondeerd bij ongeveer zeventig practice leaders. Die criteria komen dus niet zomaar uit de lucht vallen. Hoewel mijn boek geen wetenschappelijk boek is, heb ik ze waar mogelijk gecheckt met wat de wetenschap te melden heeft. En vergis je niet…’ Knegtmans gaat er nog wat rechter voor zitten en zijn charmante stem wordt onmiddellijk strenger: ‘er zit ook de jarenlange ervaring van mijzelf en ons bureau in. Ik wil die niet over- maar ook niet onderschatten. We werken al jaren in en voor de top. Het maakt verschil of Cruijff iets zegt of een derderangs trainer. Van veel dingen heb ik geen verstand, maar van een paar dingen wel.’ Ik doe er even het zwijgen toe. Hoor ik het geruis van een verwarming? Zijn blik ontspant. Laat ik hem gaan? Nee, nog niet. Er is iets wat ik aan de orde wil stellen. Knegtmans schrijft ergens dat toptalenten het absolute topniveau bereiken in hun discipline. Het leek me een conformistische definitie. Je bent een toptalent als je hoog in de gevéstigde orde komt. Maar hoe zit het dan met vernieuwers, baanbrekende innovators en kunstenaars? Ik leg het hem voor. ‘I fully agree’, zegt hij terwijl hij een hoffelijke buiging in mijn richting maakt. ‘In de kunsten en bij innovatie is de dynamiek anders dan in het bedrijfsleven. Maar, je haalt wel selectief één definitie uit mijn boek. Ik schrijf ook dat een toptalent iemand is met het juiste talent en de juiste mentaliteit én met een beperkt ego. Mensen met een te groot ego komen niet ver.’

Grote ego’s
Ik vraag hem door te filosoferen op dat ego: ‘Ja, een groot ego kan je talent in de weg staan. Of je nu topmanager, professional of journalist of columnist bent. De kunst is om je ego onder controle te houden. Ken je Ischa Meijer nog,de absolute topinterviewer? Die als geen ander in staat was door te dringen tot de ziel van de ander?’ Ik knik aanmoedigend omdat ik een anekdote vermoed: ‘Ischa Meijer kwam wel eens bij ons thuis net zoals andere journalisten. Op een dag ging hij met ons mee naar mijn grootvader. Dat was een gewone man die op de tram reed. Hij vroeg Ischa Meijer: "Ken ik u niet ergens van?" Nou je zag hem opfleuren. Ischa: "Van de krant, soms?" "Nee", zei mijn grootvader. "Van de tv dan?" Mijn grootvader schudde zijn hoofd. Je zag de teleurstelling groeien. Mijn grootvader zweeg een moment. "Gaat u wel eens met de tram?" "Ja" zei Meijer die geen idee meer had waar het gesprek heen ging. "Dan zal het daar van zijn waar ik u van ken." Dat was een mooi moment. Mijn grootvader kende die man natuurlijk wel, wist intuïtief wat zijn zwakke plek was en legde die bloot: zijn ego. In mijn vak moet ik goed met ego’s omgaan. Vergis je niet, de mensen die hier in deze kamer binnenkomen, hebben vaak een zeer sterke persoonlijkheid. Ik mag me daar nooit door laten imponeren. Want dan gaat het mis. Het niet naar de mond praten is cruciaal in mijn vak.’

Vrouwen aan de top?
Knegtmans heeft zijn tweede boek over diversiteit geschreven. Is dat niet de zoveelste lofzang op multiculturaliteit, waarbij van tevoren vaststaat dat alle verschillen een zegen zijn? ‘Nee, beslist niet. Het is niet zo dat er alleen maar voordelen gebonden zijn aan diversiteit. Er zijn ook nadelen en grenzen. Een dergelijk boek is het niet. Wel vind ik dat bedrijven beter af zijn als ze inspelen op de verschillen in de samenleving. Diversiteit gaat niet alleen meer over vrouwen aan de top, maar ook over biculturaliteit, jong en oud.’ Ik besluit hem toch een m/v-vraag voor te leggen. Waarom zou je meer vrouwen aan de top willen? Het is toch duidelijk dat vrouwen dat evolutionair gesproken niet willen en kunnen. Die willen naast een half baantje met de tuttelen en in het tuintje de perkjes harken. ‘Nee, nee. Dat is in Nederland mede ingegeven door luxe. In de VS is er een hele andere attitude. Vrouwen maken daar wel carrière en gaan er veel pragmatischer mee om. Bij ons hebben we de verzorgingsstaat waardoor vrouwen makkelijker hun carrière kunnen onderbreken. Dat is jammer. Want men selecteert toptalent op basis van de hellingshoek van de progressie.’ Ik kijk hem vragend aan. ‘Men kijkt naar hoe snel je groeit. Dat is de hellingshoek. Als je er tussen je 30ste en 38ste uit gaat, is die vlak. Dat werkt tegen je als vrouw en wordt gecodeerd als stilzitten. Dat moet veranderen. Want vrouwen kunnen na het krijgen van kinderen nog zeker dertig jaar carrière maken en de top bereiken. Waar directeuren ook alert op moeten zijn, is dat vrouwen niet hard genoeg schreeuwen als ze promotie willen maken. Ze zijn daar te bescheiden voor. We weten dat het schreeuwvermogen niets zegt of iemand een toptalent is voor leiderschap.’
Knegtmans heeft nu twee boeken op zijn naam staan. Hij vertelt me met glimmende ogen dat hij thuis op de rand van zijn bed schrijft met de laptop op schoot. Zomers doet hij dat meestal in zijn huisje in Loosdrecht. Zijn blik scheert over de vergadertafel om in de verte te eindigen. Een brommer knettert de Van Baerlestraat in. ‘Ik ben dan heerlijk teruggetrokken. Alleen met mijn notities en met de gevonden artikelen in een chaos om mij heen. Het is er doodstil. De natuur is prachtig en rustgevend tegelijk. Ik zit aan de tafel, kijk uit over de plas en het schrijven begint...’

Bekijk ook het korte videoverslag van dit interview!

Ralf Knegtmans: ‘Diversiteit krijg je niet overnight voor elkaar’ interview
7 januari 2011 | Pierre de Winter

Hoewel diversiteit al enkele jaren een veelbesproken onderwerp is, komt een gedegen diversiteitsbeleid bij veel organisaties nog niet van de grond. Ralf Knegtmans maakt in Diversiteit als uitdaging de problematiek duidelijk en geeft best practices.

Was dit het moment voor een boek over diversiteit?

Ik denk dat het onderwerp nog nooit zo actueel is geweest als nu. Er komt een enorm probleem aan op de arbeidsmarkt. En dat is dat we vanaf de jaren 2011-2012 tot ongeveer 2040 – het hoogtepunt van de vergrijzing – een chronisch tekort gaan hebben aan hooggeschoold talent in dit land. Dat begint met de babyboomers die binnenkort met pensioen gaan. En erg genoeg speelt dat demografische feit ook in alle andere Europese landen, zodat daar ook nog eens een aanzuigende werking op het aanwezige talent vanuit gaat. Voeg daar het feit aan toe dat de nieuwe generatie veel reislustiger is dan haar voorgangers en het plaatje begint er toch wel heel ongemakkelijk uit te zien.

En diversiteit is daarvoor de oplossing?

Het is één van de weinige oplossingen en in mijn ogen de meest zinvolle. We hebben het al jaren over de achterstanden van vrouwen en allochtonen op de arbeidsmarkt, maar er gebeurt heel weinig, terwijl we hun capaciteit straks gewoon niet meer kunnen missen. Ik denk dat de geschiedenis bewijst dat mensen niet bereid zijn te veranderen als het niet hoeft. Pas als ze zien en voelen dat hun bedrijf de slag op de arbeidsmarkt aan het verliezen is, zijn ze bereid iets nieuws te ondernemen. Dat moment nadert met rasse schreden. Dat merkte ik ook toen ik onlangs een lezing hield voor MKB-ondernemers in Noord-Holland. Die luisterden zeer aandachtig, want ze herkenden vanuit de context van hun eigen bedrijf precies waar ik het over had.

Is het niet een moeilijke boodschap in een tijd waarin de PVV het kabinet gedoogt en Ik hou van Holland het populairste TV-programma is?

Dat maakt het er inderdaad niet makkelijker op. Maar misschien is de boodschap daarom ook des te belangrijker. We kunnen het ons helemaal niet veroorloven om grote groepen van de samenleving aan de kant te houden. Uiteindelijk is dit een economisch probleem.

Ik neem aan dat het hoog op de agenda staat bij de multinationals?

Nou, niet dus. De arbeidsmarkt is op dit moment – door de crisis – nog ruim genoeg. Dus is het nu geen probleem en dus is er ook geen issue. Dat verzin ik niet. Dat hoor ik bij zeventig tot tachtig procent van de executives die ik spreek. Juist sinds de crisis regeert in de raden van bestuur de korte termijn nog meer dan daarvoor en dus zijn ze er niet of nauwelijks mee bezig.

Vreemd, jarenlang heeft men de mond vol gehad van vrouwen in de top en het woord ‘diversiteit’ is ook alweer een tijdje erg in.

Ja, aan gender diversity – de aanwezigheid van vrouwen in de top van bedrijven – wordt inderdaad al jaren aandacht besteed. En hier en daar is dat ook wel aan het gebeuren. Maar diversiteitsbeleid gaat op de langere termijn pas succes hebben als je het op alle dimensies voert. Dus ook op zaken als etnische afkomst en op leeftijd. Dat is gebleken uit een groot onderzoek van de Nederlandse professor Winfried Ruigrok aan de universiteit van Sankt Gallen. Bedrijven met een actief diversiteitsbeleid dat meerdere dimensies bestrijkt, doen het op de langere termijn significant beter dan bedrijven die dat niet hebben. Voorzover ik weet, zijn er in Nederland nauwelijks bedrijven die het thema op die manier opgepakt hebben.

Waarom niet? Wat doen Nederlandse bedrijven verkeerd?

Het gaat op vele manieren mis. Veelvoorkomend is dat er wel beleid is in de lijn, maar dat de top er niet of te weinig achter staat. In dat geval gaat het geheid verkeerd. En ook de alsmaar toenemende focus op de korte termijn doet het proces weinig goed. Maar daarnaast heb je zoiets hardnekkigs als het principe van similarity attraction: het feit dat managers het liefst mensen inhuren die op henzelf lijken.

Een veelgehoord bezwaar is dat de hooggekwalificeerde vrouwen en allochtonen die de raden van bestuur moeten gaan bevolken, er gewoon niet zijn. Als dat zo is, dan houdt toch alles op?

Dat klopt en dat probleem is ook niet zomaar opgelost. Maar ik ben ervan overtuigd dat, in het licht van de problemen die eraan zitten te komen, er heel veel meer mogelijk is dan nu gebeurt. De achterstand van allochtonen op de arbeidsmarkt bijvoorbeeld heeft echt niet alleen maar te maken met het opleidingsniveau. Wat betreft intelligentie en ijver is er met de gemiddelde allochtoon namelijk echt niets mis; talent genoeg. Maar wat je wel ziet, is dat ze vaak verkeerde keuzes maken. Zo kiezen ze vaak studies die generiek de beste banenkansen bieden, zoals economie en rechten, in plaats van de studie die het best bij ze past. Ook netwerken veel allochtonen hoofdzakelijk in de eigen etnische kring en die brengt ze vaak niet in contact met de kansrijkste perspectieven in professionele zin. Daarnaast is het bijvoorbeeld voor een Hindoestaan die van jongs af aan geleerd heeft zichzelf niet op de borst te kloppen moeilijker om zijn of haar weg te vinden in de corporate jungle. Daar moet je leren je prestaties inzichtelijk te maken aan het topmanagement, anders kom je niet boven drijven. Van de andere kant moet het management oog leren krijgen voor ander gedrag, zodat ze zo iemand tóch zien.

Overigens hebben allochtone kandidaten voor topbanen vaak veel meer tegenslagen overwonnen dan hun autochtone evenknieën. En dat spreekt in hun voordeel. Een bedrijf als Philips organiseert voor zijn talenten in het management development-programma zelfs tegenslag, om te zien hoe ze daarmee omgaan. Allochtone kandidaten hebben daarin vaak een voorsprong.

Zijn er überhaupt bedrijven in Nederland die op een goede manier met dit onderwerp bezig zijn?

Accenture is goed bezig, Alcatel Lucent van Ben Verwaayen, IBM heeft een geweldig ouderenbeleid...

Allemaal buitenlandse bedrijven.

Ja, maar wel bedrijven met serieuze Nederlandse vestiging. En in die vestigingen zijn ze goed bezig.

Toch valt het op dat je geen enkel Nederlands bedrijf noemt. Weet je er echt geen?

Bij ingenieursbedrijven als Imtech en Royal Haskoning willen ze er echt iets mee en ook KPN is definitief om als het om gender diversiteit gaat.

Mager nog. Wanneer verwacht je de eerste niet-westers allochtone CEO in Nederland?

Inderdaad. Als uitzondering hadden we pas geleden Raj Patel als CEO van Exact. Ik hoop en verwacht dat er de komende jaren echt een versnelling te zien zal zijn in het proces. En dan hoop ik over een jaar of tien de eerste echte voorbeelden te mogen zien.

Diversiteit als uitdaging column
16 december 2010 | Ralf Knegtmans

Het is alom bekend dat de Nederlandse beroepsbevolking snel aan het vergrijzen is. Dat er in heel Europa te weinig jongeren bijkomen en er dus een simultane ontgroening plaats vindt, zal ook niemand verbazen.

Toch zijn er maar heel weinig organisaties die nu al serieus werk maken van de vervanging van de 800.000 babyboomers die vanaf 2011 met grote vakantie gaan. Op basis van de prognoses van het CBS zullen we de komende decennia te maken gaan krijgen met niet eerder vertoonde gaten in de arbeidsmarkt, met name op het vlak van hoger opgeleide kenniswerkers.

Een van de manieren om pro-actief aan de slag te gaan met de komende talentencrisis, is om andere vormen van talent te betrekken. Dat klinkt tamelijk voor de hand liggend. Voetbalclub Ajax gaat toch ook niet op zoek naar 11 Klaas Jan Huntelaren? In de hogere regionen van het bedrijfsleven is dat echter nog geen common practice. Volgens de leer van het gelijkheidsattractiebeginsel hebben mensen de natuurlijke neiging om iemand in te huren die erg op hen zelf lijkt. Alcatel Lucent baas Ben Verwaayen verwoordde het onlangs als volgt: ‘de meeste mensen die in het bedrijfsleven actief zijn, kijken ’s morgens in de spiegel en zijn in grote lijnen redelijk tevreden met wat ze daar aantreffen. Het evenbeeld daarvan is wat ze doorgaans gaan inhuren. Hun definitie van succes is dus datgene waar ze zichzelf comfortabel bij voelen.’ De kans is dus groot dat een manager zichzelf als norm neemt bij het inhuren van nieuwe collega’s. De consequentie hiervan is dat talenten met andere complementaire competenties of persoonlijkheidskenmerken vaak worden afgewezen in een sollicitatieprocedure.

Een aantal bedrijven snapt dat – los van de tekorten – diversiteit ook echt iets kan opleveren. ‘Omdat de invalshoeken anders zijn, krijg je een betere afweging . Inherent aan een goed diversiteitbeleid is dat je de visie van meer generaties en de opinie van meer culturele achtergronden aan tafel krijgt’, aldus Verwaayen.

Veel organisaties beperken zich ondertussen echter tot het stimuleren van meer vrouwen aan de top. Hoewel ik die tendens toejuich, is het in mijn ogen nog verstandiger de discussie te verbreden en alle vormen van diversiteit te betrekken. Niet in de laatste plaats omdat recent wetenschappelijk onderzoek inmiddels lijkt aan te tonen dat de resultaten van diversiteit in dat geval meer opleveren.

Prof. Ruigrok zegt daar in mijn recent verschenen boek het volgende over: ‘onderzoek toont aan dat de effecten van diversiteit gemeten naar een dimensie van dit thema wisselend, en lang niet altijd positief zijn. Dit geldt helaas ook voor onderzoek naar de effecten van genderdiversiteit. Dat behoeft weinig verwondering, want hoe vaak is het sturen op een grootheid voldoende (denk aan de gevolgen van de keus bedrijven te sturen op slechts één variabele zoals aandeelhouderswaarde). Onderzoek naar de gecombineerde effecten van diversiteit langs meerdere dimensies laat een heel ander, en veel positiever, beeld zien. Wij hebben op de Universiteit van St. Gallen in Zwitserland onderzoek gedaan naar de gecombineerde effecten van diversiteit gemeten naar gender, nationaliteit en leeftijd in raden van bestuur van de grootste ondernemingen in Duitsland, Groot Brittannië, Nederland en Zwitserland. Dit onderzoek toont aan dat de effecten van diversiteit gemeten langs meerdere dimensies tegelijkertijd zeer positief zijn. De conclusie is derhalve dat diversiteitsbeleid daarom daadwerkelijk divers moet zijn, en zich bij voorkeur niet tot één dimensie zou moeten beperken.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden