Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Digitale transformatie vereist ánders omgaan met risico's column
29 september 2016 | Martin van Staveren

Organisaties worden in rap tempo digitaal werkende organisaties. Hierbij gaat het niet alleen om een andere inrichting van systemen. Hele (werk)processen gaan over de kop, met de bijbehorende competenties.

Dit alles brengt volop onzekerheden met zich mee en traditioneel risicomanagement is hiervoor géén oplossing. Hoe ga je wél effectief om met de (nieuwe) onzekerheden en risico’s van digitale werkprocessen? Waarom is traditioneel risicomanagement écht over de datum?

Je hoort het steeds meer: we leven in een VUCA-wereld. De afkorting VUCA is afkomstig uit het Amerikaanse leger en staat voor volatility, uncertainty, complexity en ambiguity. Ofwel een hedendaagse cocktail van beweeglijkheid, onzekerheid, complexiteit en meerduidigheid, binnen en buiten onze organisaties. Met daarin een glansrol voor het fenomeen digitalisering, dat zich met exponentiële snelheid lijkt te ontwikkelen. 

Hoe gaan we effectief om met de vele onzekerheden en risico’s, die hiermee gepaard gaan? Risicomanagement lijkt daarvoor te zijn uitgevonden. Echter, het gangbare risicomanagement is een kloon van Taylors Scientific Management, inmiddels zo’n eeuw oud. Het is een instrumentele aanpak met focus op voorspelbaarheid en controle, elementen waar de VUCA-wereld lak aan heeft. Het gangbare risicomanagement werkte wellicht in een voorspelbare wereld, in de VUCA wereld is het passé.

Dit leidt tot de risico-paradox: snel en effectief omgaan met risico’s – onzekerheden die doelen kunnen dwarsbomen - is misschien wel meer dan ooit noodzakelijk om als organisatie het eerstvolgende lustrum te halen. Denk bijvoorbeeld aan dure datalekken, cyberrisico’s of reputatierisico’s, die razendsnel via de sociale media escaleren. Echter, het gebruikelijke risicomanagement is vooral bekend – of berucht – vanwege z’n ellenlange risicolijsten en ingewikkelde rekenmodellen, met als uitkomst veelal schijnzekerheid. Volstrekt ongeschikt in het huidige digitale tijdperk. Hoogste tijd dus voor een nieuwe risicobenadering, die opvallend genoeg niet eens zo ingewikkeld hoeft te zijn. 

Van risicomanagement naar risicosturing: lijkt hetzelfde en is toch heel anders

De stap van knellend risicomanagement naar bevrijdende risicosturing is minder groot dan vaak gedacht. In de eerste plaats is het van belang om te onderkennen – sorry vakgenoten – dat alle risicobenaderingen eigenlijk hetzelfde zijn. Met andere woorden, alle risicostappen komen in essentie op hetzelfde neer: wat willen we bereiken, welke onzekerheden – risico’s – komen we daarbij tegen en wat gaan we daaraan doen? Deze stappen worden vaak in wat kleinere opgesplitst, zoals het onderscheid tussen risico’s in kaart brengen en ze classificeren, als groot of klein.

Risicosturing is in feite niets anders dan deze risicostappen expliciet en gestructureerd toepassen in bestaande of nieuwe werkprocessen. Digitale risicosturing is dit doen in de digitale werkprocessen. Eigenlijk hoeft hier niet eens een risicomanager aan te pas te komen. Diegene die verantwoordelijk is voor een proces in een organisatie, digitaal of traditioneel, zou immers ook verantwoordelijk moeten zijn voor het effectief omgaan met de onzekerheden, die in dat proces zitten? En toch is risicosturing ook weer heel anders dan risicomanagement. Dit zit dus niet zozeer in wat de risicostappen zijn, als wel in hoe ze worden uitgevoerd. 

Risicogestuurde digitale transformatie: niets minder dan een procesinnovatie

Risicosturing, of risicogestuurd werken, stelt namelijk niet de methoden maar de mens centraal. Risicomethoden en -procedures dienen de mens. Bij het gebruikelijke risicomanagement is dit vaak andersom. Dit betekent wel dat die mens in staat moet worden gesteld om de relevante onzekerheden en risico’s - die significante impact kunnen hebben op doelen en resultaten – recht in de ogen te kijken. En daar ontbreekt het nog al eens aan. 

Risicosturing betekent bijvoorbeeld dat er open over risico’s wordt gesproken. Dit klinkt logisch, maar is het niet in veel organisaties. Angst regeert dan, bijvoorbeeld in de bekende ‘afrekencultuur’. Die nodigt niet uit om een open risicogesprek met een leidinggevende aan te gaan, of om een andere risicoperceptie te hebben. Iets wat heel natuurlijk is. Risicogestuurd werken betekent dat zulke verschillen in risicopercepties op tafel komen, zonder ze te labelen als goed of fout. Hierbij helpt het als kristalhelder is welke koers de organisatie vaart, en welke risico’s daardoor al dan niet acceptabel zijn. En niet te vergeten dat er scherpe – vaak lastige – keuzes worden gemaakt in de eventuele beheersing van risico’s. Waarbij bewust niets doen óók een optie is. 

Al deze vaak als soft getypeerde kenmerken van omgaan met risico’s, hier komen immers geen harde rekenmodellen aan te pas, zijn in veel organisaties nog geen gemeengoed. Met andere woorden, risicogestuurd werken is dan nieuw. Het kan dus als een procesinnovatie worden beschouwd. Het is immers op een andere, expliciete en gestructureerde wijze omgaan met onzekerheden. Om ondanks dat toch de vaak ambitieuze doelen te kunnen realiseren. Het goede nieuws is dat over procesinnovaties de nodige kennis en ervaring breed beschikbaar is. Die kan dan ook gewoon toegepast worden bij de ontwikkeling van risicogestuurd werken.

Effectief omgaan met de (nieuwe) risico’s van digitale werkprocessen

Tijd om de balans op te maken. We leven in een wereld die zich razendsnel digitaliseert. Dit gaat gepaard met vele soorten (nieuwe) risico’s, die we op dit moment vaak nog niet eens kennen: de onbekende onbekenden. Traditioneel risicomanagement is hier niet op ingesteld en schiet hierbij hopeloos te kort. Het goede nieuws is dat de gangbare risicomanagementstappen wel degelijk bruikbaar blijken en blijven. Mits ze wel volledig worden geïntegreerd in de (digitale) werkprocessen door de direct verantwoordelijken en betrokkenen. Dit vereist een organisatie met leiderschap dat expliciet omgaan met risico’s motiveert en stimuleert. Noem het risicoleiderschap. Hiermee zijn we goed in staat om wendbaar en effectief om te gaan met de vele onzekerheden rondom digitale werkprocessen. En misschien nog belangrijker, om ook alle kansen die er mee samenhangen te benutten.

Dr. Martin van Staveren adviseert organisaties over anders omgaan met risico’s. Zijn missie is om daarmee effectiviteit en welzijn te vergroten, binnen én buiten organisaties. Martin is ook kerndocent aan de executive masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgever Vakmedianet.

Zwarte-managementpiet column
4 november 2014 | Pierre Pieterse

Het schrijven van een degelijk (lees: houdbaar) voorwoord blijkt ook voor een publicatie als deze steeds lastiger. Hectiek & turbulentie (de klassieke thema’s uit de jaren ’90), ze zijn er nog maar ook meer en meer vervangen door sluimerende PR of verborgen agenda’s.

Wat gisteren nog 24-karaats goud leek, blijkt vandaag gewoon pyriet. De kleeffactor van boeken valt niet meer te verwaarlozen. Kunt u zich nog herinneren dat afvalverwerker Van Gansewinkel in het tijdschrift Slow Management werd gepresenteerd als even typisch als onverwacht Rijnlands bedrijf? Als voorbeeld van integer maar toch winstgevend ondernemen? Niet alleen staat het bedrijf te koop (technisch failliet) maar ook is de FIOD bij naamgever Leo van Gansewinkel binnengevallen. Op verdenking van belastingfraude. En weet u nog hoe Twente-voorzitter Joop Munsterman in datzelfde tijdschrift mocht uitleggen hoe succesvol Rijnlands bestuur in zijn werk ging? De realiteit is weer iets werkelijker. Iets met belangenverstrengeling en eigen gewin. Rijnlands valt dus even af als ‘veilig’ intro.

Maar ook met geheide inkoppers is het oppassen. Neem De uitvinders van Steve Jobs’ biograaf Walter Isaacson, naar eigen zijn magnum opus. Voor je het weet, trap je in de auteur zijn ‘policor’ verkooppraatje dat ‘vrouwen cruciaal zijn geweest voor de ontwikkeling van computers’. Terwijl het boek toch echt een andere les leert: innovatie is per definitie de optelsom van allerlei vaak naamloze kleine en grote op zich staande ontwikkelingen die opeens in elkaar grijpen en voor een doorbraak zorgen. Vrouwen spelen daarin zeker een rol maar die speelt zich net als die van mannen als Steve Jobs of Bill Gates af in de naamloze zijlijn van opeenvolgende gebeurtenissen.

Coaching, zelfsturing, empowerment en andere gegarandeerde enthousiasme-medicijnen, hoe veilig wil je het hebben? Nog veel veiliger dus. In april dit jaar werd KLM’s eigen Sgt. Pepper Camiel Eurlings nog tot manager van het jaar gekozen (voor topmannen als Frans van Hout van Philips en Dick Boer van Ahold), maar een schamele zes maanden en evenveel praatjes later mag hij plaats maken voor saneerder Pieter Elbers. De wetenschap dan maar? Ook buitengewoon tricky. Voor je het weet, zit je gevangen in de ‘spiral dynamics’ van een of andere pseudowetenschap en ben je serieus bezig allerlei gedragskleurtjes te tekenen. Management en wetenschap, gebruik strikt voor eigen risico.

Dan maar terug naar de oertijd. Naar Henri Fayol, de grondlegger van management. Administration industrielle et générale heet de universele managementverklaring. Maar wie is daar nu in geïnteresseerd. En wie leest er nog Frans? Bovendien was het toch Frederick Winslow Taylor (The Principles of Scientific Management) die verantwoordelijk is voor dat vermaledijde management? Nou nee, Fayol de manager zoekt efficiency in gedrag & training, Taylor de ingenieur in het proces, kortom in standaardisatie. Maar omdat niemand dat wil horen, heeft Taylor al zo veel zwarte pieten toegeworpen gekregen dat je hem postuum gerust mag onderscheiden met de (in dit tijdsgewricht heel toepasselijke) geuzentitel ‘zwarte-managementpiet’. Juist ook omdat hij het goed meende!

Voorbij de erfenis van Taylor nieuws
15 november 2011 | Nienke van Oeveren

De zon schijnt de open, ronde zaal in. Het Slow event ‘Taylor voorbij’ van 14 november vindt plaats in het gemeentehuis van Heemstede. Het gebouw past bij zijn manier van werken, de gemeente heeft afgelopen donderdag de TelewerkJaarprijs gewonnen en scoort jaar op jaar hoog bij de landelijke monitor ‘Waar staat je gemeente.nl?’. Een inspirerende omgeving om antwoord op de vraag te krijgen hoe organisaties er de komende eeuw uitzien.

Het kwartaaltijdschrift ‘Slow Management’ heeft 2011 uitgeroepen als Taylor-jaar. In 1911 verscheen namelijk het eerste managementboek: The Principles of Scientific Management van Frederick Winslow Taylor. Filosoof René ten Bos plaatst Taylor eerst maar even in een wat breder perspectief. ‘Hij is de eerste die werk bestudeerde en legde daarmee de basis voor consultancy en opleidingen.’ De oplossing voor ‘de resultatitis die met het taylorisme komt’, is volgens Ten Bos de geste. ‘Het vermogen om te handelen met een soort desinteresse voor het resultaat.’ Hiervoor is dus vertrouwen nodig. Als we Ten Bos mogen geloven, is het niet zo moeilijk om wat meer geste te brengen in organisaties: ‘Door het taylorisme zijn de gestische eigenschappen tijdelijk teruggebracht.’

‘Ik ben van nature lui’, biecht de gemeentesecretaris van Heemstede op. Een eigenschap die goed van pas komt bij gestische leiders. Willem van den Berg vertelt over de manier van werken bij de gemeente Heemstede. ‘Er zit energie in de organisatie. Geef mensen de ruimte, durf los te laten. Dan nemen mensen die ruimte en komt er energie vrij.’ Het Nieuwe Werken biedt sinds een paar jaar een goede basis voor deze manier van werken. ‘Maar als mensen niet goed functioneren, spreken we ze er op aan. En soms moeten we helaas afscheid van ze nemen, maar ook dit gaat met een open gesprek.’

Een andere inspiratiebron is Handelsbanken, een concept uit Zweden (waarover ook een artikel verscheen in de laatste editie van ‘Slow Management’). Geen targets, geen bonussen en 75 procent van de beslissingen wordt op kantoor genomen. Branchemanager Robert van der Kolk licht toe: ‘We zijn veel kritischer over klanten, maar als je met ons zaken doet, krijg je daar persoonlijk contact voor terug.’ Treffend is dat bankmedewerkers liever met klanten praten dan op het hoofdkantoor zitten.

Rest nog de vraag hoe we organisaties zó inrichten dat we geen last hebben met de uitwassen van het taylorisme. De laatste spreker, Harold Janssen van DeLimes, drukt onmiddellijk de verwachting van zijn publiek: ‘We leven in een interessante tijd, de tussentijd, tussen tijdperken in. ‘HNW - Het Normale Werken - was tijdelijk onmogelijk vanwege managementobstakels.’ We laten het scientific management dus los de komende decennia en vertrouwen op ons boerenverstand en vakmanschap. Waarvan acte!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden