Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de leiderschapsmythen tussen_droom_en_daad
26 oktober 2013 | Hans de Bruijn

Er wordt heel wat afgeleuterd over leiderschap. Veel auteurs weten ons precies te vertellen welke eigenschappen een goede leider moet hebben. Of wat de essenties van leiderschap zijn. Het is vaak de grootst mogelijke onzin. De volgende vuistregel bewijst dat: als een auteur iets zegt over de essentie van leiderschap, beweer dan het tegenovergestelde en je hebt ook gelijk.

Vaak wordt gezegd dat leiderschap een duidelijke visie vereist. Is dat zo? ‘I know exactly where to lead’ zei George W. Bush. Hij had een duidelijke visie. Hij was er niet vanaf te brengen, maar hij was niet heel succesvol. Angela Merkel krijgt vaak het verwijt dat ze juist geen visie heeft. Ze heeft geen groot verhaal over Europa, zeggen haar tegenstanders. Inderdaad. En ze is er trots op. Er zijn zo veel onzekerheden in Europa, vertelt ze, dat ze iedere keer een klein stapje zet, analyseert wat de effecten zijn en dan weer een klein stapje zet. Voor velen is ze een echte leider. Leiderschap is kortom extreem contextueel: wat in de ene context een zegen is, is in de andere context een ramp. Wat vandaag werkt, is morgen uitgewerkt. Veel heb je dus niet aan boeken, die je uitleggen wat de kenmerken van een goed leider zijn.

Een paar maanden geleden publiceerde Harvard-hoogleraar Joseph Nye een studie naar een groot aantal Amerikaanse presidenten: Presidential Leadership and the Creation of the American Era. Hij maakt een onderscheid tussen presidenten met visie, presidenten die de wereld wilden veranderen, en presidenten die gewoon het land wilden besturen. Wat blijkt? Presidenten zonder visie hebben het prima gedaan. Nye noemt als voorbeeld George H.W. Bush, een wat grauwe en grijze president, die echt een hekel had aan ‘visie-gedoe’. Hij handelde tijdens zijn presidentschap twee grote internationale crises zonder brokken af: het einde van de Koude Oorlog en de Iraakse inval in Koeweit. Misschien wel dankzij het feit dat hij geen uitgesproken visie had, suggereert Nye. Want visies kunnen je in de weg zitten, een tunnel in leiden, je dwingen tot actie waar je die beter kunt nalaten. De boodschap van Nye: relativeer al die verhalen over leiderschap en visie.

Waarom dan toch die niet te stillen honger naar boeken over leiderschap als leiderschap er niet zo toe doet en als rijtjes met kenmerken van leiderschap je niet veel verder helpen? Doe maar eens een verjaardagstest. Als je op een verjaardag bent, een beetje over politiek debatteert en je merkt dat je het allemaal ook niet meer begrijpt, het overzicht kwijt bent, wat roep je dan? ‘Nederland heeft leiderschap nodig!’ Altijd prijs want wie kan dar nu tegen zijn. Maar wat vergt dat dan, leiderschap? Tja, en dan kom ik weer bij het begin van dit artikel: elk antwoord is waar. Net zoals het tegenovergestelde ook waar is. De roep om leiderschap is meestal een teken van hulpeloosheid, een teken dat we het overzicht kwijt zijn. ‘Doet u maar een portie leiderschap meneer.’

Nu heeft de uitgever van dit blad een commercieel belang: boeken verkopen. En ik wil ‘m daarbij niet in de weg zitten. En dat is trouwens ook niet lastig want, zoals we al eerder constateerde, iedere opvatting over leiderschap is waar en is niet waar. Iedere opvatting is niet waar: laat al die boeken over leiderschap dus maar links liggen, gewoon zelf nadenken. Iedere opvatting is waar: al die boeken over leiderschap aanschaffen, en wel meteen!

Do’s & Don’ts

Do’s

- Ontwikkel een duidelijke visie

- Laat inspirerend, daadkrachtig en dienend leiderschap zien

- Koop boeken over leiderschap

Don’ts

- Ontwikkel een duidelijke visie

- Laat inspirerend, daadkrachtig en dienend leiderschap zien

- Koop boeken over leiderschap

Leiderschapsparadox nieuws
12 februari 2013 | Pierre Pieterse

De scheidslijn tussen falen en slagen als leider is bijzonder dun. Sterker nog: dezelfde eigenschappen die een leider een krachtige leider maken zorgen er bij een verkeerde afstelling voor dat een leider faalt.

Eigenlijk net zoals de eigenschappen die iedereen zoekt in de perfecte CEO verkeerd getuned de ‘psychobaas’ in hem wakker maken, zoals Kevin Dutton in ‘The Wisdom of Psychopaths’ stelt. De volgende vijf ‘knoppen’ markeren de ragfijne lijn tussen succes en falen.

Vertrouwen ontaardt in arrogantie. Zelfvertrouwen is prima, zonnekoningen gedrag (primair focus op het eigen ego) is dodelijk. Even terzijde: de Google topmannen laten privé vliegvelden bouwen voor hun eigen jets, volgens Jaap Boonstra het signaal om de aandelen Google van de hand te doen.

Teams ontaarden in ‘groupthink’. De kracht van teams is (interne) diversiteit. Zodra een leider zijn team met zijn stem laat praten en denken, neemt ‘groupthink’ het over, en is de innovatieve en creatieve kracht verloren.

Visie ontaardt in obsessie. Noem het een ‘waypoint’, noem het een ‘stip aan de horizon’, noem het een visie, het maakt niet uit, zolang je maar weet waarvoor je het doet en waar je heen wilt. Als persoon maar ook als organisatie! En daar wil het wel eens misgaan. Als het persoonlijke ‘waypoint’ het organisatorische eindpunt wordt, ook al is de wind gekeerd.

Delegeren ontaardt in slaafs (op)volgen. Je kunt niet alles zelf doen, maar er is een wezenlijk verschil tussen delegeren en uitbesteden. In het eerste geval ben je een actieve participant in het proces waarvan je bepaalde taken uit handen geeft. In het andere geval kijk je als relatieve buitenstaander naar de uitkomst van je opdrachten: je geeft geen richting, bent niet betrokken, kortom, er is geen raamwerk waarbinnen de taak wordt uitgevoerd. Op zijn best leidt dat tot risicomijdend gedrag, op zijn slechts tot totale apathie.

Vasthoudendheid ontaardt in inflexibiliteit. Net zoals een visie tot een obsessie kan leiden, kan ook vasthoudendheid contraproductief werken. Natuurlijk moet een leider vastberaden zijn maar niet tot elke prijs. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden! Het is overigens opmerkelijk dat leiders die vastberaden het verkeerde pad op gaan hun ego voorop stellen, teams tot broedplaatsen van ‘groupthink’ hebben gemaakt, de visie hebben tot een obsessie hebben opgewaardeerd, en slaafse ‘onderdanen’ verwarren met betrokken leiderschap.

(bron: Inc)

Geert Wilders en zijn volgers column
2 juli 2012 | Jaap Boonstra

Leiders bestaan bij de gratie van volgers. Zonder volgers ben je geen leider maar een eenzame zonderling. Er zijn veel interessante publicaties geschreven over leiders en volgers. Denk maar even aan de boeken van Manfred Kets de Vries.

Als het om de interactie tussen Geert Wilders en zijn volgers gaat, denk ik vaak aan de theorie van Wilfred Bion, een pionier op het gebied van groepsdynamica en verbonden aan het befaamde Tavistock Insitute in Engeland. Het viel Bion op dat elke groep basisassumpties heeft ontwikkeld die het gedrag van de groep richting geeft. Hij signaleert drie basisassumpties met bijbehorende patronen.

De eerste basisassumptie is gebaseerd op ‘Dependency’, ofwel afhankelijkheid van iemand die voor de groep opkomt en de groep beschermt. Het helpt de leider als die een vijand of externe dreiging articuleert, want dan kan de leider de held spelen die opkomt voor zwakkeren en de groep beschermt. Door de afhankelijkheid van de leider blijven de groepsleden zelf passief en afwachtend. De leider wordt geïdealiseerd en op een voetstuk geplaatst als de heiland. Als de heilsverwachting uitblijft, wordt de leider van zijn voetstuk getrokken en start het hele proces van afhankelijkheid opnieuw. Vanuit dit perspectief is goed te begrijpen dat veel Pim-aanhangers nu op Wilders stemmen. Het is een kwestie van tijd tot de volgers zich van de leider afkeren en een nieuwe leider zoeken. Het vinden van een nieuwe leider is comfortabel omdat je dan zelf geen leiding hoeft te nemen over je eigen leven en afhankelijk kan blijven.

De tweede basisassumptie is ‘Fight-Flight’, ofwel aanvallen of vluchten. De aanval wordt ingezet op andersdenkenden en vijanden. Dat kunnen mensen zijn met een andere culturele achtergrond of een ongrijpbare vijand zoals 'Brussel'. Geert Wilders speelt in op deze basisassumptie door vijanden te benoemen die zijn onzekere volgers kunnen bevechten. De groep is dan assertief en agressief. Deze agressiviteit kan lelijk uit de hand lopen en omslaan in racisme. In het geval van vluchten, trekken mensen zich terug omdat ze geen grip meer op de situatie hebben. Ze keren zich dan bijvoorbeeld af van de politiek en haar leiders en voelen zich door niemand gehoord en door iedereen in de steek gelaten.

De derde assumptie is ‘Pairing’. De groepsleden steunen op een enkeling, een tweetal of een kleine groep als het gaat om het zoeken naar een leider of het creëren van veiligheid voor de groep. Deze mensen doen het werk en de anderen wachten hoopvol af zonder verantwoordelijkheid te nemen voor het voortbestaan van de groep. De oplossingen waarmee de subgroep komt, worden door de groepsleden afgewezen zodat ze geen verantwoordelijkheid voor de oplossing hoeven te nemen. Voorgedragen leiders worden niet geaccepteerd of gesaboteerd. De zichtbare groepsleden worden vaak uit de groep gezet of verlaten de groep vrijwillig. Deze basisassumptie leidt tot aantrekking en afstoting die bijvoorbeeld herkenbaar is in de interactie tussen Geert Wilders en Hero Brinkman en ook zichtbaar is in de mensen die de PVV hebben verlaten omdat ze toch niet echt mee mochten doen.

Naar mijn idee spelen alle drie de principes in de interactie tussen Geert Wilders en zijn volgelingen. Het zijn hardnekkige patronen die niet zo eenvoudig te beïnvloeden zijn. De tijd zal zijn werk wel doen, met als mogelijk negatief effect dat meer mensen zich van politiek en samenleving afkeren, zich opnieuw in de kou voelen staan of ten strijde trekken tegen andersdenkenden.

(Een boeiend overzicht van leiderschapstheorieën en de relatie tussen leiders en volgers is te vinden in De Leiderschapsbox).

Zonnekoningen, slachtoffers en intriganten column
11 november 2011 | Jaap Boonstra

De laatste tijd komen er steeds meer grote verhalen in de media over leiders die zich misdragen, een schrikbewind voeren of anderszins niet integer handelen. De leider lijkt de dader. Maar is dat altijd zo en zijn de volgelingen wel zo onschuldig?

Veel leiders hebben narcistische trekjes. Een zekere mate van narcisme is nodig om te top te bereiken. Een leider moet immers beschikken over zelfwaardering en de capaciteit om anderen mee te krijgen. In sommige gevallen is het ego van leiders te groot geworden. Cees van der Hoeven is vijf keer uitgeroepen tot manager van het jaar en heeft Ahold naar de wereldtop gebracht. Door de smaak van het succes heeft hij daarna met cijfers gesjoemeld en Ahold naar de afgrond geleid. De oud-burgemeester van Schiedam misbruikte haar machtspositie om bedrijven uit te sluiten van gemeenteopdrachten en liet zich voor hoge bedragen rondrijden door het chauffeursbedrijf van haar zoon. Nurten Albayrak van het COA wordt ervan beschuldigd dat ze een schrikbewind voert. Haar medewerkers klagen erover dat de bedrijfscultuur is verziekt. Ze laat zich rondrijden in een chique Mercedes. Bedrijfsleven of overheid, man of vrouw, er zijn leiders die hun ego niet in toom kunnen houden. Narcisme is tot op zekere hoogte een voorwaarde voor effectief leiderschap, maar ook een verslavend genotsmiddel, waarvan een overdosis destructieve gevolgen kan hebben voor de financiële resultaten, de interne bedrijfscultuur en de fraudegevoeligheid.

Hoe kan je zien aankomen dat een narcistische leider doorslaat naar zonnekoning of zonnekoningin? Dat is niet zo moeilijk. Alarmbellen moeten gaan rinkelen als een leider te vaak in perspublicaties verschijnt, te veel prijzen in ontvangst neemt en als de portretfoto van de leider in het jaarverslag wordt opgenomen. Hoe groter de foto, hoe scheller het alarm klinkt. Ook de beloning is een criterium voor alertheid. Pas op als de leider fors meer verdient dan de tweede bestuurder en veel meer dan de managers en medewerkers. Een snelle toename van salaris, exorbitante bonusregelingen en compensaties voor rang, zijn krachtige signalen dat het mis dreigt te gaan. Het aantal acquisities en de omvang daarvan kunnen duiden op toenemende grootheidswaanzin. Als het aantal personeelswisselingen rond de zonnekoning groot is, duidt dat veelal op machtswellust. Wees alert als een bestuursvoorzitter een nieuwe auto, een dure zonnebril en een nieuwe vrouw aanschaft. Een ‘trophy girl’ is een scherp signaal dat het ego te groot is geworden.

Anderen kunnen helpen om het ego in toom te houden. Zelf ben ik blij met mijn oude wijze moeder die me daarbij hielp. Als ik weer eens trots thuiskwam, was zij het die me zei: ‘Dat heb je goed gedaan jongen, maar ga nu niet naast je schoenen lopen, want er is nog een weg te gaan en anders zien ze misschien de gaten in je sokken’.

Er zijn leiders die hun ego niet in toom kunnen houden. Maar dat is niet het hele verhaal. Vaak zijn leiders voor hun heldenstatus door anderen op het schild gehesen en als held rondgedragen. Mensen om hen heen hebben het laten gebeuren en zijn daardoor medeschuldig. Toch is ook dit niet het hele verhaal, want soms worden leiders ten onrechte beschuldigd door klokkenluiders en intriganten.

Er is moed voor nodig om klokkenluider te zijn. Maar de motieven van klokkenluiders zijn niet altijd zuiver. Rancuneuze collega’s en medewerkers kunnen optreden als intrigant door bijvoorbeeld de pers in te schakelen en stampij te maken in de buitenwereld. Dan bestaat het gevaar dat leiders tot slachtoffer worden gemaakt. Zo werd een manager bij een gemeente beschuldigd van niet integer gedrag en door de pers aan het kruis genageld. Een partij in de gemeenteraad zag haar kans om op te komen voor de belangen van de gekwetste medewerkers. Hierdoor werd de zaak opgeblazen tot uitzonderlijke proporties. Er werd aan voorbij gegaan dat het ging om een langdurig verwaarloosde afdeling waar veel gekwetste zielen rondliepen. De nieuwe manager had van het bestuur een opdracht meegekregen om te bezuinigen, hetgeen tot veel spanning en onzekerheid leidde. In die context had een eerder ontslagen medewerker de pers ingeschakeld en zijn oud-collega’s opgehitst. De journalist had zich meer laten leiden door sensatie dan waarheidsvinding. De manager had niet altijd even subtiel gehandeld en dat was begrijpelijk gezien de uitzonderlijke situatie waarin hij acteerde. Van niet integer handelen was echter geen sprake. Niettemin is de reputatie van de manager beschadigd, want ‘waar rook is, is vuur’ en ‘het zit gewoon in zijn karakter’.

Het is opmerkelijk dat veel aanklagers en journalisten bij het aan de orde stellen van leiderschapsgedrag dikwijls uitgaan van kwalijke karaktereigenschappen van die leiders. Te vaak mis ik in bij de veroordeling van leiders aandacht voor de context waarin het gedrag zich voordoet. Huidige leiderschapstheorieën plaatsen gedrag van leiders binnen een specifieke context en zien het gedrag van leiders altijd als een samenspel tussen de leider en anderen. Enkel aandacht voor de eigenschappen of het geïsoleerde gedrag van de leider is een achterhaalde invalshoek. Vanzelfsprekend hebben klokkenluiders en aanklagers een taak om misstanden aan de orde te stellen. Juist daarom is het zo belangrijk dat gedrag van leiders in een context wordt geplaatst, dat er meerdere bronnen worden gehoord, gekeken wordt naar de interactie tussen leiders en volgers, een meervoudig perspectief wordt gekozen en niet te snel grote woorden worden gebruikt om een situatie te duiden.

In tijden van forse bezuinigingen komt het gedrag van leiders steeds meer onder druk. Juist dan ligt er bij omstanders een verantwoordelijkheid om niet te snel karaktermoord te plegen, maar zorgvuldig uit te zoeken wat er gaande is en gedrag van leiders niet te beschouwen als een geïsoleerd verschijnsel, maar leiderschap te zien als een interactiespel tussen allerlei actoren die allemaal hun eigen belangen hebben.

Iteke Weeda over de triple A leider interview
21 oktober 2011 | Ronald Buitenhuis

We moeten naar een vorm van ‘triple A leiderschap’: altruïstisch, androgyn en authentiek. Dat is het pleidooi dat sociologe Iteke Weeda houdt in haar bijdrage aan De Leiderschapsbox. ‘Tegenpolen moeten elkaar versterken.’

Waarom werken donderspeeches van leiders niet meer vandaag de dag?
Vroeger toen er nog brood op de plank moest komen, ging je wel aan het werk na een donderspeech. Anders werd je ontslagen. Maar door de individualisering zijn mensen veel mondiger geworden en vandaag de dag willen we gemotiveerd worden in wat ze kunnen. Mensen zijn uit op echtheid en energie. Ze willen zelf iets presteren; mensen willen zichzelf binnen een groep waarmaken. Dan helpt op targets sturen en schuldigen aanwijzen niet meer. De energie daalt en de motivatie is weg. Hiërarchische leiderschap is er nog wel, maar het gaat afnemen omdat de negatieve effecten te groot zijn. Leiders moeten vooral talenten aanboren anders slaat ze de plank mis.

De directeur van 55+ die geschoold is in dat klassieke leiderschap, die kan er maar beter mee ophouden?
Ja. Maar gelukkig zijn er ook genoeg mensen die met hun tijd meegaan. Verdiepen in wat er voor leiderschap tegenwoordig nodig is, is nuttig. Als ouderen dat kunnen combineren met de kennis en ervaring die ze hebben, kunnen ook 55+ers prima functioneren als leiders.

Tripple A staat voor Altruïsme, Androgyn gedrag en Authenticiteit. Wat wilt u daarmee duidelijk maken?
De focus zal verschuiven van betaald werk naar zinvol werk. De maatschappij moet wat er aan hebben, mensen moeten er iets aan hebben, milieu…. Altruïsme wil niet zeggen dat je alles voor ander over moet hebben. Ik zie het meer vanuit een taoïstische benadering. Je moet jezelf ontwikkelen zodat anderen zich aan jou kunnen optrekken en zichzelf daardoor ontwikkelen. Ook in tijden van crisis niet alleen gaan voor bonus, aanzien en mee willen tellen maar ook oog hebben voor duurzaamheid, MVO en betrokkenheid. Androgyn is een combinatie van het mannelijke en het vrouwelijke. Beide polen zijn belangrijk. Als je doorschiet naar het mannelijke, word je overmachtig. Schiet je door naar het vrouwelijke, word je onmachtig. Je kunt voor de troepen uit gaan lopen, dat is motiverend, maar voor je het weet wordt het gat te groot met wat er achterblijft. Je kunt er ook achteraan gaan duwen, dat is meer dienend leiderschap, maar voor dat je het weet, kom je met z’n alles nauwelijks vooruit. Beide polen (man en vrouw) moet je gebruiken om een sterk leider te zijn. De derde A, Authentiek leiderschap (echtheid) is uiterst wezenlijk in deze tijd. Maar als je authentiek bent, maar dan wel authentiek autoritair of overdreven sociaal, dan red je het ook weer niet. Je moet de andere pool erbij hebben. Authentiek leiderschap zit voor mij dan ook direct vast aan androgyn leiderschap. Kun je dat combineren dan ben je een goed leider in de 21ste eeuw.

Klassiek leiderschap heeft ons ook veel gebracht? Desondanks, toch niet meer doen?
De welvaart is geweldig, maar het moet allemaal wel uit de aarde komen. Dus moeten we zuinig zijn op die aarde. Welvaart zal steeds minder het hoogste doel zijn zolang we bestaanszekerheid hebben. De oude Grieken zeiden al dat als mensen bestaanszekerheid hebben, ze zich willen ontwikkelen voor het geheel.

René ten Bos over resultatitis en leiderschap als brevet van onvermogen interview
7 oktober 2011 | Ronald Buitenhuis

Leiders zijn griezels. Dominique Strauss Kahn is een geniaal leider. We moeten af van de allesverlammende focus op resultaat. De enkele visionairen die we de laatste jaren in Den Haag hebben voorbij zien komen, zijn bijna zonder uitzondering naarlingen geweest. Welkom in de wereld van filosoof René ten Bos. Gezien bovenstaande opvattingen is het niet heel wonderlijk dat zijn bijdrage aan De Leiderschapsbox als titel ‘de tegendraadse leider’ heeft meegekregen.

Waarom die keuze voor tegendraadsheid?
Twee dingen zijn voor mij belangrijk geweest om het op deze manier aan te pakken. In de eerste plaats is dat het inzicht dat ik heel veel leiders geen prettige mensen vind. Het zijn zelfs soms vreemde rare mensen. Neem Steve Jobs. Een geniaal visionair maar ook een buitengewoon onaardig mens die medewerkers geweldig kon bruuskeren. Ik wilde afstand nemen van de gedachte dat leiderschap per definitie iets goeds is. Daarnaast wil ik leiders weer dichter bij de manager brengen.

Een paar citaten uit uw bijdrage aan De leiderschapsbox: ‘heel soms zijn leiders goed, meestal zijn het griezels’, of ‘leiderschap heeft iets engs’…
Leiderschap is een totalitaire verleiding. Mensen die verlangen naar sterke leiders geven zichzelf een brevet van onvermogen.

Hebben we wel leiders nodig of een ander soort leider. Waar pleit u eigenlijk voor?
Wanneer is een scheidsrechter goed? Als hij helemaal niet fluit, als hij zichzelf wegcijfert. Als na afloop niemand over hem praat. Dat komt omdat hij een proces draagt. Zo zou ik leiders ook willen zien. Leiders moeten communicatoren zijn, niet meer zijn dan een medium dat andere mensen in staat stelt processen te sturen.

Ander citaat: ‘We moeten af van die verlammende focus op resultaat. Goede leiders hebben een prettige onverschilligheid ten aanzien van resultaat.’ Kom daar bij de leiders van Philips en Shell maar om….
Maar dat zijn ook geen leiders. Dat zijn technocraten. Leiders zijn personen die buiten hun functie om handelen. Mensen die hun functie overstijgen met hun persoonlijkheid. Een leider is niet geheel onverschillig ten opzichte van resultaat maar hij accepteert binnen een bandbreedte verschillende mogelijke uitkomsten. Het gaat er een echte leider om dat hij dingen in beweging zet en die beweging is belangrijker dan de uitkomst. Hetgeen ik resultatitis noem, frustreert enorm innovaties en vernieuwing.

Charismatisch leiders zijn een beetje ondeugend. Pleit u voor ondeugendheid?
Punt is dat ik er niet voor pleit, maar zonder regels te doorbreken kunnen we het met innovatie en vernieuwing wel schudden. Anderzijds: charismatici zijn riskante mensen. Het gaat erom dat regeldoorbreking nodig is in bepaalde bureaucratische settings, maar dat dat ook risico’s met zich meebrengt.

Waarom is Dominique Strauss Kahn een geniaal leider?
Lange tijd werd DSK in Frankrijk beschouwd als één van de geniale leiders. Als opvolger van Sarkozy. En zijn seksuele puberale gedrag heeft daar ongetwijfeld ook mee te maken. Het is precies dat gedrag wat men vaak van charismatici verwacht. Aardige is dat genialiteit dus ook opeens tegen je kan gaan keren. DSK past in een lange traditie van mannelijke leiders die zich overgegeven hebben aan seksuele uitspattingen. Het is één van de paradoxen dat hij daar aanvankelijk heel populair mee is geworden en uiteindelijk op is afgerekend. Dat laat ook precies zien hoe ambivalent charisma is. Hij was wel ondeugend? Ondeugend is bij DSK een understatement. De man is gewoon een smeerzak….

Niels Noorderhaven: ‘Andere culturen kunnen heel bedreigend zijn’ interview
7 oktober 2011 | Ronald Buitenhuis

Waarom is de fusie tussen KLM en Air France wel een succes en ging het bij British Steel en Corus mis? Dat heeft alles te maken met cultuur. Niels Noorderhaven is hoogleraar Internationaal Management aan de Universiteit van Tilburg en zoomt in zijn bijdrage aan De Leiderschapsbox in op het fenomeen cultuur via de interculturele leider. Want wie als hedendaags leider de factor cultuur negeert, kan de plank wel eens fenomenaal misslaan.

Maakt mondialisering dat cultuur zo’n veelbesproken onderwerp is vandaag de dag, of is het van alle tijden?
Mondialisering jaagt het debat over cultuur zeker aan. Cultuur is iets onvermijdelijks geworden en dat was vroeger niet het geval. Vroeger kwamen de meeste mensen maar met weinig culturen in aanraking of heel oppervlakkig. Veel indrukken die je op vakantie opdoet van andere culturen, kunnen nog best aardig zijn, maar kunnen heel bedreigend worden als je daar in het dagelijks werk mee te maken krijgt.

Kan pakweg een Chinees leiding geven aan een Nederlands concern of is dat eigenlijk onmogelijk?
Dat is zeker mogelijk. Ik ken Chinezen die extrovert en inspirerend zijn. Maar ik denk dat de gemiddelde chinees grote moeite zal hebben om leiding te geven aan een Nederlands bedrijf. Intercultureel leiderschap bestaat al best langer, maar ik de denk dat we door hebben gekregen dat het geen trucje is dat je zo maar even kunt leren. Je kunt intercultureel leider worden, je wordt denk ik niet zo geboren. En het is een lange weg voordat je intercultureel leiderschap onder de knie hebt.

Een van de - misschien wel teleurstellende- conclusies uit uw boek is dat er geen recept is voor succesvol intercultureel leiderschap. Hoe kunnen we het toch een beetje leren?
In de eerste plaats kun je best wat algemene dingen over cultuur leren. Nadeel ervan is dat als je bijvoorbeeld leert hoe een Fransman in elkaar steekt, je dat stereotype beeld voor iedereen gaat gebruiken en dan soms weer de plank volledig misslaat. Je moet dus informatie hebben maar ook weer voldoende afstand nemen. Manage ook je verwachtingen. Iets kan anders overkomen dan je bedoeld had. Het heeft dan geen zin om dan geïrriteerd te raken. Kernboodschap is denk ik vooral: ga nadenken over cultuur. Probeer te vermijden dat emoties die onvermijdelijk komen de overhand krijgen en probeer er een constructieve wending aan te geven.

U introduceert onder meer het begrip ‘cultural due dilligence’? Wat is dat?
Probeer - net zo als bij financiële due dilligence- zo goed mogelijk informatie boven tafel te krijgen over verschillende culturen. Van te voren nadenken en onderzoek doen naar vragen als: passen onze bedrijven wat cultuur en leiderschap betreft eigenlijk wel bij elkaar? En welke problemen kan ik verwachten? Air France en KLM hebben dat bijvoorbeeld goed gedaan. Die hebben daar ook een extern bedrijf voor ingehuurd. Ga ook vooral samenwerken bij de activiteiten die meerwaarde opleveren, en waar dat niet zo is, kun je dat misschien beter niet doen. Bij British Steel en Corus hebben ze de cultuurverschillen tussen Engeland en Nederland onvoldoende onderkend. Ze hebben gedacht dat Nederlanders wel Engels spreken en dat we dan ook wel eenzelfde cultuur zullen hebben. Zo werkte dat dus niet.

U stelt in uw bijdrage ook dat het vooral draait om charismatisch leiderschap. Is dat het antwoord op alles?
Er is een groot internationaal onderzoek geweest in zestig landen waarin is gevraagd aan welke kenmerken een ideale leider zou moeten voldoen. Daaruit kwamen veel kenmerken naar voren die passen bij charismatisch leiderschap. Dat lijkt dus een algemene waarheid. Maar ik vraag me wel af, als we gaan doorvragen op dit onderzoek of men in Japan en Nederland hetzelfde denkt over charismatisch leiderschap. Dan zul je op verschillen stuiten die ook weer met cultuur te maken hebben, vermoed ik.

Leiderschap meer dan ooit kunst van het balanceren interview
6 juli 2011 | Ronald Buitenhuis

Leiderschap werd gedomineerd door triple C: controle, commanderen en (topdown) communiceren. Inmiddels zijn we aanbeland in de triple V leiderschapsperiode: vertrouwen, verbinden en (waarderen van) vakkennis. Uiteindelijke tenderen we naar triple R: richting geven, ruimte bieden en resultaat vragen. De leider van morgen moet dan o.a. tegendraads, betekenisvol, ondernemend, resultaatgericht en androgyn zijn. In De Leiderschapsbox geven vijftien ‘leiders’ een inspirerende en prikkelende visie op hoe dat nieuwe leiderschap er uit kan zien. ‘Op zoek naar doorwaadbare plaatsen.’

Hoe snel kan het gaan… De toch vermaarde Peter Drucker stelde in 2004 nog dat het bij leiderschap ging om ‘het formuleren van een duidelijke richting, het opstellen van actieplannen, het nemen van daadkrachtige beslissingen, het benutten van bestaande kennis, eenduidige communicatie, krachtdadige beslissingen en procatief vergaderen…’ Samensteller van De Leiderschapsbox Jaap Boonstra kan een glimlach niet onderdrukken bij het lezen van Drucker’s waarden. ‘De tijd van de onaantastbare leider - autocratisch leiderschap - de bovenbaas waar niemand in de organisatie omheen kon, is echt voorbij. Meer dan ooit draait het om inspiratie en interactie. Van triple C en triple V gaan we naar triple R. Je moet als leider wel richting geven, maar mensen vooral ook ruimte geven. En dan mag je resultaat vragen.’ Hebzucht, narcisme… klanten accepteren het volgens Boonstra niet meer. Exit dus voor leiders als Groenink en Van der Hoeven. Van Wijk (KLM) en Dick Boer (Ahold) zijn de nieuwe rolmodellen.

Trophy girls
Over die laatste zegt Boonstra: ‘Boer heeft bij Ahold in tijden van onzekerheid mensen bij elkaar gebracht en verschillen gewaardeerd. Hij is bescheiden op de achtergrond aanwezig. Hij stelt klantwaarde voorop, is sociaal, zelfbewust en omgevingsbewust. Hij kent zijn sterkten en zwakten.’ Zet dat af tegen de trophy-girl leider. Boonstra: ‘Zodra iemand een jonge vrouw neemt, een trophy girl, en nieuwe zonnebrillen en dure auto’s aanschaft… dan is er een grote kans dat iemand grote gevoelens van superioriteit en zelfbewondering te zeer heeft ontwikkeld en de balans van narcisme doorgeslagen is naar het negatieve.’ Van Wijk gaf vertrouwen en wist de sterkte van Air France te combineren met de sterkte van KLM. Bij Jan Hommen (ING) twijfelt Boonstra. ‘Die bonusdiscussie zegt vooral veel over de cultuur in de bankenwereld. Neem Bob Diamond (what’s in a name) van Barclays Bank die 7,5 miljoen pond bonus opstreek terwijl er grote jeugdwerkloosheid is in de UK. Dan heb je geen moreel besef. Hommen had ook beter moeten weten. Strauss Kahn toonde ook weinig omgevingbesef door als vertegenwoordiger van een semioverheidsinstelling in een hotel van 3.000 dollar per nacht te slapen. In de huidige tijd moet je je ego in toom kunnen houden.’

Maar is het niet zo dat in tijden van crisis, we juist behoefte hebben aan sterke leiders, aan ego’s en boegbeelden? Boonstra begrijpt de roep erom wel. Het biedt even zekerheid, maar uiteindelijk is het volgens hem niet de weg. ‘Tot op heden dacht iedereen bij een crisis: ach, het is een tijdelijke golfbeweging, met een beetje leiderschap komen we daar wel doorheen. Maar we leven nu in een periode van permanente crisis en permanente onzekerheid. Ik durf ook wel te stellen dat er een leiderschapscrisis is. Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap. De vraag wat dat nieuwe leiderschap is, die staat in deze box centraal.’

Zoeken op de tast
In woorden van Boonstra: leiderschap is veel meer dan in het verleden ‘zoeken op de tast’ geworden. De ontwikkelingen gaan zo snel dat je niet meer wegkomt met het louter uitzetten van een helder toekomstbeeld en andere daarin meekrijgen. Boonstra: ‘Het is steeds meer zoeken naar doorwaadbare plaatsen. Kansen grijpen op het moment dat ze zich voordoen. Langjarig een voorspelbare richting uitzetten heeft weinig zin. Juist daarom is het essentieel dat je als leider weet wat de kracht en de identiteit van je bedrijf is. Dat biedt een solide vertrekpunt.’ We moeten dus op een fundamenteel andere manier naar leiderschap gaan kijken dan we gewend waren. Maar leiderschap wordt er daarmee niet eenvoudiger op. Volgens Boonstra wordt leiderschap meer dan ooit een ‘balanceeract’. Hij citeert Heifetz: bij leiderschap in crisistijd is het de kunst om het bestaande te waarderen en te verbeteren en geleidelijk een nieuwe toekomst te bouwen door te improviseren en te experimenteren. Zelf verwoordt hij het als volgt: ‘Gangbare vaardigheden voldoen niet langer, ook al waren ze eerder behulpzaam om succes te boeken. Het gaat om een dubbele opgave: het boeken van resultaat door excellente operaties en om het kwalificeren voor de toekomst en het ontwikkelen van nieuwe praktijken.’

Schaap met veel poten
De samensteller van de box gelooft echter niet in de het schaap met vijf poten. Boonstra pleit voor rolbewuste leiders. Mensen die met overtuiging verschillende rollen kunnen spelen. Boonstra: ‘Dus kunnen stabiliseren in chaos maar ook houvast bieden in tijden van onzekerheid. Dat is meer dan situationeel leiderschap. Daarin kijk je naar de situatie en daar pas je je leiderschap op aan. Een rolbewuste leider kan in een netwerkomgeving terughoudend zijn als een bestuurlijk leider en tegelijkertijd richtinggevend zijn naar medewerkers. Ten opzichte van aandeelhouders en klanten speelt hij weer een andere rol; een rol meer gericht op de toekomst. Het gaat bij toekomstig leiderschap om het combineren van rollen, afhankelijk van de mensen waarmee je te maken hebt en de context waarin je je begeeft. Dat is volop balanceren dus.’

Inspiratie
De Leiderschapsbox biedt handvatten om die balanceeract in de vingers te krijgen. De box moet daarbij niet gezien worden als stappenplan om leider type X te worden. Boonstra: ‘Dat was gemeengoed op MBA opleidingen. Een lijstje leiderschapskwaliteiten afvinken. Dat kon misschien toen zo omdat de wereld nog overzichtelijk was.’ De Leiderschapsbox is veel meer een, zoals Boonstra het noemt, ‘inspiratiebox’. ‘Vijftien CD’s met visies op leiderschap die leiders, dwars door de organisatie heen, kunnen helpen om nieuwe wegen in te slaan.’ Boonstra pikt er een aantal CD’s uit die als voorbeeld dienen. Zo is er de androgyne leider van Janka Stoker. Boonstra: ‘Stoker bespreekt hoe in crisistijd de roep om sterke leiders toeneemt, terwijl bekend is dat masculiene leiders meer risico nemen en hun eigen ego voorop stellen. Daarmee houd je de crisis juist in stand. Stoker zet daarom de androgyne leider centraal.’

Een leider waar tien jaar geleden nog niemand van had gehoord, is de horizontale netwerkleider. We werken steeds meer in netwerken en de vraag is hoe je dan leiderschap kunt organiseren. In de CD-reeks wordt dit type leiderschap behandeld door Annemieke Roobeek. Boonstra: ‘Leiderschap vind je echt niet alleen in de top van bedrijven. Iedereen kan een leider zijn, initiatief nemen. Netwerkleiders verrichten meerdere activiteiten en spelen meerdere rollen waarbij het vitaal houden van netwerkrelaties een van de meest essentiële taken is.’

In het hele speelveld van nieuwe leiderschapsvormen is in de box ook plaats ingeruimd voor de tegendraadse leider. René ten Bos neemt deze CD met prikkelende titel voor zijn rekening. Ten Bos zegt onder meer dat je een manager kunt benoemen, maar een leider benoem je niet. Een manager is een functionaris die de zaken regelt. Een leider ontregelt omdat hij de normen van de gemeenschap voortdurend doorbreekt en nieuwe normen stelt. Boonstra: ‘René ten Bos staat verder stil bij de vraag wanneer je regels kunt doorbreken, wat de waarde daarvan is en welke moed je daarvoor nodig hebt.’ Zelf heeft Boonstra de CD over betekenisvol leiderschap op zich genomen. Persoonlijk voelt Boonstra misschien uiteindelijk wel het meest voor de bestuurlijke leider zoals Mark van Twist die beschrijft. ‘Die bestuurlijke leider doet eigenlijk niet zo veel. Hij kiest voor een rol achter de schermen. Hij vervult geen prominente rol, toont relatief weinig daadkracht, maar is wel weer actief in netwerken. De bestuurlijke leider heeft geen haast, wacht af en het gaat ze uiteindelijk om betrokken bescheidenheid. Een goed strateeg heeft het immers nooit druk.’

Leiderschap op vijftien schijfjes
In haar CD gaat Iteke Weeda in op triple A van leiderschap: altruïsme, androgyn zijn en authenticiteit. Hans van der Loo gaat op zijn beurt in op visionaire leiderschap. Volgens hem zijn visionaire leiders dromers en doeners. Iemand die in staat is meerdere activiteiten te verrichten en meerdere rollen kan spelen waarbij het vitaal houden van netwerken centraal staat, is een horizontale netwerkleider. Annemieke Roobeek bericht erover. En zo kijkt Niels Noorderhaven naar de interculturele leider. Hij laat zien hoe bedrijven die over de grens gaan bijna altijd te maken krijgen met cultuurverschillen. Sensitiviteit voor culturen hebben is onmisbaar, luidt zijn boodschap. Wanneer mag je als leider regels doorbreken en welke moed is daarvoor nodig. Die vraagt werpt René ten Bos op in zijn CD: de tegendraadse leider. Samensteller van de box Jaap Boonstra heeft zelf gekozen voor het onderwerp de betekenisvolle leider. ‘De leider moet zijn ego in toom houden en bereid zijn dienstbaar te zijn’, stelt Jaap van Muijen in de leider als volger. En dat is weer een heel andere invalshoek dan waar Mark van Twist voor heeft gekozen: de bestuurlijke leider. Die doet eigenlijk niet zo veel. Op zoek naar meer informatie over de beteugelde leider? Erik van de Loo helpt u met die zoektocht, zoals Rudy Kor en Britta Gielen het hoofdstuk van de ondernemende leider voor hun rekening nemen. De androgyne leider van Janka Stoker (over masculien en feminien leiderschap), de resultaatgerichte leider van André de Waal en de publieke leider van Paul ’t Hart vervolmaken de inspirerende box. Waarna Deanne den Hartog afsluit met de volgers van de leider.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden