Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Redactioneel - Part II column
30 oktober 2017 | Pierre Pieterse

In de vorige aflevering van Managementboek Magazine kon u een uitgebreid interview lezen met Jeff Sutherland. Dat was natuurlijk niet zomaar. Alles heeft een reden.

Ook nu weer, en wel dat je Sutherland kunt en mag beschouwen als de scharnier tussen de grondleggers van management en een nieuwe generatie managementdenkers. Sutherland dus als oudere denker met een relatief nieuw idee: scrum. Een idee dat misschien niet wetenschappelijk is onderbouwd (in de optiek van Richard Engelfriet, auteur van De succesillusie waarin hij de werking van gangbare managementmethoden naar het rijk der fabelen verwijst) maar zeker wel beproefd en bewezen is. Daarnaast is Sutherland coauteur van het baanbrekende Agile Manifesto waarvan scrum een onderdeel is.

Voor de paar mensen aan wie scrum (volgens Sutherland) is voorbijgegaan: scrum werkt met zelfsturende en multidisciplinaire teams die gebruik maken van verschuivend leiderschap. In scrumteams streeft iedereen hetzelfde doel na en bestaan er geen titels of functieomschrijvingen, zodat niemand zich achter zijn of haar specialisme kan verschuilen. Het team wordt gecoached door het lid dat op dat moment voor een bepaalde taak de meeste kennis van zaken heeft. Scrum richt zich niet op een strak omlijnd eindresultaat, maar knipt een project op in kleine, behapbare deelprojecten die op basis van prioriteit worden gerangschikt. In zogenaamde sprints wordt de prioriteitenlijst afgewerkt. Leiderschap in scrum is het wegnemen van obstakels, niet het geven van opdrachten. Het interview met Sutherland kunt u hier lezen.

De interviews met de grondleggers zijn gebundeld in het boek Galerij der Groten. Interviews met the usual suspects, als Michael Porter (grondlegger der strategie), Edgar Schein (grondlegger der organisatiepsychologie), of Philip Kotler (grondlegger der marketing). Maar ook met minder bekende denkers, zoals Peter Block (de consultants consultant), Don Tapscott (internetvisionair), of de onterecht wat in vergetelheid geraakte Gareth Morgan (wiens Images of Organization  - waarin organisaties worden vervat en verklaard vanuit een aantal pregnante metaforen, zoals organisme of hersenen - misschien wel het beste managementboek ooit is). En natuurlijk is er plek ingeruimd voor een keur aan vaderlandse auteurs, zoals Geert Hofstede (organisatiecultuur),  Manfred Kets de Vries (leiderschap) of Doede Keuning (structuurhygiënist). En toch wel bijzonder: in deze bundel ook het allerlaatste interview dat Chris Argyris (grondlegger van de lerende organisatie) heeft gegeven.

In onze nieuwe hall of fame kunt u interviews verwachten met buitenlandse denkers als Herminia Ibarra (expert op het terrein van professionele ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling), Daniel Pink (volgens kenners een van de origineelste denkers over organisatie, management, en leiderschap), en Eric Ries (lean & mean). Maar we trappen af met onze ‘eigen’ Arend Ardon. Geen veelschrijver (slechts twee boeken) maar wel een wiens boodschap beklijft: vaak lukt iets niet doordat we het te hard proberen. Door veranderingen top-down door te drukken, creëer je zelf blokkades. De oplossing is bottom-up te laten duwen  door de organisatie zelf. Zo ontstaat een opwaartse spiraal die alleen wat aanmoedigingen nodig heeft. Verder uit de Hollandse School interviews met onder andere Hans Vermaak (veranderen maar dan met plezier), Martijn Aslander (lifehacker maar vooral een inspirerend pleitbezorger van de netwerksamenleving), en Menno Lanting (nieuw organiseren en recentelijk, in De disruptieparadox, zelfs myth buster).

Maar eerst dus Arend Ardon waarmee we de nieuwe galerij officieel voor heropend verklaren.

Managementboek van het Jaar 2018 - Juryblog - Hoe de jury tot stand kwam nieuws
25 oktober 2017 | Daniëlle de Jonge

‘Wie bepaalt hoe de jury wordt samengesteld?’. Deze vraag heb ik in de achterliggende periode geregeld gehoord. Terecht, want het is nogal een verantwoordelijkheid: beslissen welk managementboek het allerbeste van dit jaar is.

Dat vraagt dus om juryleden die gekwalificeerd zijn om dat bepalen. En dat is natuurlijk het geval, daar is het team van Managementboek heel kritisch op.

Kees Visser – een van de directeuren – en Justin van Lopik – redacteur – gaan er elk jaar eens goed voor zitten om te bespreken wie de potentiële juryleden zijn. Ze werken graag samen met mensen die - vaak vele tientallen- managementboeken hebben gerecenseerd en ook auteurs van managementboeken zijn geliefde juryleden. Het zijn dus sowieso mensen die het managementboekenvak kennen. Dit jaar is daar een mooie mix van te zien. Alle zes schrijven we al vele jaren recensies voor onder meer de site en het magazine van Managementboek. In de loop van die tijd zagen we tal van boeken voorbij komen, in alle denkbare stijlen en van luchtige kost tot diepgravende materie. Daardoor hebben we een goede kijk op wat er nodig is voor een kansrijk exemplaar. Mirella Visser, Louis Thörig, Pierre Spaninks en ik schreven eerder zelf boeken over ons vakgebied, we weten daardoor precies wat de kneepjes van het schrijfvak zijn.

Een ander belangrijk punt is de diversiteit in de jury. En dan niet alleen de combinatie van mannen en vrouwen, wat dit jaar overigens weer heel geslaagd is met een 50/50-verdeling. Ook zakelijke achtergrond speelt mee, want het is wel zo fijn om boeken te bekijken vanuit verschillende perspectieven. Daarmee geven we elkaar frisse inzichten en scherpe meningen, waardoor we tijdens vergaderingen inhoudelijk zinvolle discussies voeren. Met mensen uit het onderwijs, rasondernemers, werkzaam binnen kleine of juist grote organisaties: het is dit jaar allemaal aanwezig. Tot slot is voor een sterke jury van belang dat er meer en minder ervaren leden in zitten. De onbevangen aanpak van kersverse enthousiastelingen en de nieuwsgierigheid naar wat-zou-er-dit-jaar-voorbij-komen van de ‘oudgedienden’. De stand dit jaar: twee gloednieuwe personen en vier die deze eervolle taak al eerder hebben vervuld.

Met al die keuzes en varianten maken Kees en Justin een lijstje met potentiële juryleden die ze verleiden om zitting te nemen. Om toch al gauw zo’n 80 boeken door te bladeren, swipen, lezen en te beoordelen. Soms kan iemand door tijdgebrek niet, altijd zijn de gevraagden enthousiast om deze rol te mogen oppakken. En zo hebben we nu een topjury die vol enthousiasme in de boeken duikt om er dat ene, machtig mooie boek uit te gaan kiezen.

Daniëlle de Jonge is expert in eigentijdse klantrelaties en helpt als spreker & trainer bedrijven om zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij schreef de bestsellers Verleid de klant, Human2Human: de nieuwe klantrelatie en Extreem klantgericht. www.danielledejonge.nl

Ze is de voorzitter van de jury voor het Managementboek van het Jaar 2018 (#Mgtboek2018)

Jury Managementboek van het Jaar 2018 bekend nieuws
21 juli 2017 | Justin van Lopik

De jury voor de verkiezing van het Managementboek van het Jaar is bekend. Zes professionals met hart voor managementboeken. Hun namen, en hun achtergronden, leest u na de breek.

Juryvoorzitter Daniëlle de Jonge (@danielledejonge) is spreker en trainer met als expertise: (extreme) klantgerichtheid en onderscheidend verkopen. Ze schreef daar meerdere boeken over (Verleid de klant en Human2Human), is zelfstandig ondernemer en blogt & vlogt op danielledejonge.nl. Sinds 2008 schrijft zij recensies voor Managementboek en was jurylid voor de verkiezing Managementboek van het Jaar 2017.

Dr Louis Thörig MBA (@lthorig) is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en was voorheen docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan in Wormerveer. Louis heeft farmacochemie gestudeerd aan de Vrije Universiteit, is gepromoveerd in de geneeskunde aan de Rijksuniversiteit Leiden en heeft zijn MBA-graad behaald aan de Business School Nederland. Louis schrijft sinds 2004 recensies voor Managementboek. Ook Thörig schreef een boek: Operationele communicatie.

Carla Verwijs (@CarlaVerwijs) is managementconsultant met een specialisatie in kennismanagement, innovatie en creativiteit. Afgestudeerd en gepromoveerd in de Toegepaste Onderwijskunde aan de Universiteit Twente. Ze heeft buitenlandse ervaring opgedaan in Frankrijk en Canada en na 9 jaar teruggekomen naar het mooie Delft. Carla Verwijs schrijft sinds 2005 recensies voor Managementboek.

Pierre Spaninks (@PierreSpaninks) is ZZP-expert. Hij doet onderzoek naar zelfstandige professionals en de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Daar adviseert, spreekt en schrijft hij over. Hij publiceert o.a. in Quote, Managementboek Magazine en Reporters Online, en is elke zaterdag te horen op BNR Nieuwsradio. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Spaninks schreef verschillende boeken, waaronder Galerij der Groten, Zzp'ers, marktvernieuwers of marktverziekers? en Zaken/Vrouw.

Mirella Visser (@MirellaVisser) is oprichter van het Centre for Inclusive Leadership en adviseert over strategische leiderschapsvraagstukken. Zij is auteur (De zijderoute naar de top), spreker op managementconferenties, commissaris en toezichthouder bij bedrijven en not for profit organisaties. Zij is tevens lid van de Commissie Europese Integratie en de Commissie Brexit van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV). Visser schreef De zijderoute naar de top, waarmee ze zelf in 2010 de shortlist van het Managementboek van het Jaar haalde.

Bertrand Weegenaar (@BertrandW) is werkzaam als HBO-ICT docent bij Hogeschool Windesheim met aandachtsgebieden Entrepreneurship en Serious Gaming. Hij begeleidt tevens studentenondernemers die de combinatie onderneming en studie succesvol willen volbrengen.

Verder initieert Bertrand binnen en buiten Windesheim projecten om werkveld, overheid en onderwijs bij elkaar te brengen. Voorbeelden daarvan zijn de jaarlijkse Global Game Jam in Zwolle en het Techatelier (www.techatelier.nl), een project om kinderen van 10-14 jaar meer in aanraking te brengen met ICT en techniek.

Het is de 16e keer dat de verkiezing georganiseerd wordt.

Bij welke restyling werk jij? (II) column
4 december 2013 | Pierre Pieterse

‘Eigenlijk doen we wat in de wereld van de grote thema’s niet meer dan usance is: kijken, zoeken, vergelijken en meten, en vervolgens het format kiezen dat past. Met wellicht een vleugje hype maar niet meer dan een vleugje.’ Zo begeleidde ik de februari editie van Managementboek Magazine in 2012, de editie waarin we afscheid namen van het oude ‘krantenformaat’ en waren overgegaan op een handzamer en meer standaard ‘magazine formaat’.

En straks in 2014 zult u zien dat we weer wat hebben geschaafd. Niet aan het formaat, dat blijft hetzelfde, ook al niet aan de redactionele koers, we blijven berichten over managementboeken en hun auteurs, wel aan ons focus, aan onze presentatie om het wat preciezer te zeggen: meer online, wat minder offline. We gaan met andere woorden een voorschot nemen op de digitale wereld. Evenveel interviews, reviews, nieuws en ander divertissement als u van ons gewend bent, alleen anders verdeeld over de twee podia, wat meer toegespitst op het digitale podium. Meer bits, minder pagina’s!

Kortom: we gaan gewoon mee met de tijd. Eigenlijk waren we een beetje de loodgieter waar thuis de kraan maar bleef lekken, de kinderen van de schoenlapper. Schrijven over de onvermijdelijke opmars van een digitale bedrijfsomgeving maar dat dan wel op papier. Alle media zijn inmiddels sociale media, en dan is het wel zo handig om optimaal gebruik te maken van die typische instrumenten die sociale media eigen zijn. Het delen van informatie uit ons magazine gaat via Facebook of Twitter een stuk sneller en gemakkelijker dan kopiëren en opsturen.

Behalve van zestien vertrouwde pagina’s papier nemen we met ‘idealist, pragmaticus maar vooral systeemdenker (De vijfde discipline)’ Peter Senge ook definitief afscheid van onze langlopende serie Galerij der Groten. Voor wie afleveringen heeft gemist of ze nog eens in eigen context wil nalezen, hebben we onze interviews met de ‘grondleggers van management’ gebundeld in een ouderwets boek (ook digitaal verkrijgbaar!) met de voor de hand liggende titel Galerij der Groten.

En we nemen afscheid van de top-100 waarbij de nummer 1, Good to Great van Jim Collins, niet alleen nog steeds bijzonder actueel is (de eerste druk is uit 2001, dus van voor de crisis en van voor de doorbraak van internet) maar met een kleine twist tevens een bijna profylactische boodschap voor morgen bevat. De juiste mensen op de juiste plek is de centrale boodschap van deze klassieker. Ik zou er met de kennis van straks aan willen toevoegen: ‘de juiste dingen op het juiste moment’. Hoe moeilijk ook maar niettemin juist in het huidige tijdsgewricht waarvan eigenlijk niemand weet waar het naar toe gaat.

Daarom, maar ook omdat de tijd van het jaar erom vraagt, wenst de redactie u sprankelende feestdagen, en een goed verlicht 2014!

Top 100 aller tijden: Jim Collins, klokkenmaker, geen klokkenkijker top-100
28 november 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 1 in de top-100 vinden we Good to Great (Nederlandstalig) van Jim Collins. Verrassend omdat het boek methodologisch nogal rammelt (zoals ook de auteur zelf in How the Mighty Fall toegeeft) zodat je vraagtekens kunt zetten bij de uitkomsten, en niet verrassend omdat dit boek een enorme impact heeft gehad: op managers en consultants, maar ook op ondernemers pur sang! Zo wordt in Mr. Amazon onthuld dat een presentatie van Collins voorafgaand aan dit boek de aanzet is geweest voor Jeff Bezos om Amazon te focussen en zo het ‘vliegwiel’ (de zelfversterkende cyclus) in beweging te zetten.

Elke managementboeken top-10 van de afgelopen jaren bevatte steevast Built to Last en Good to Great van Jim Collins. En dat zal ook nog wel even zo blijven, want waren de onderwerpen bij verschijnen al actueel, met het verstrijken van de jaren zijn ze alleen maar actueler geworden. Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft voortbestaan, en hoe zorg je ervoor dat je bedrijf zich blijvend onderscheidt van de concurrentie?

Onder de titel Built to last schreven de Amerikaanse managementwetenschappers James Collins en Jerry Porras in 1994 een geruchtmakend boek. Moet het management zich bekommeren om het overleven van een organisatie, of draait alles om het voortbestaan? Met andere woorden: wat is belangrijker, de korte of de lange termijn in termen van continuïteit, winstgevendheid of blijvende aandeelhouderswaarde. Na Built to Last is Jim Collins doorgegaan op het ingezette pad, resulterend in Good to Great: hoe maak je van een goed bedrijf een geweldig bedrijf? Good to Great is de weerslag van onderzoek naar de kenmerken van werkelijk duurzaam concurrerende bedrijven. Het heet nu geen ‘excellent’, zoals in de klassieker van Peters en Waterman, maar ‘great’. Niet zo maar buitengewoon, maar zonder meer geweldig. Goed is niet genoeg, en volgens Collins zijn er universele antwoorden op de vraag hoe je een goed bedrijf kunt veranderen in een geweldig bedrijf. Hij vergelijkt dit proces met het onophoudelijk duwen van een vliegwiel. En wel in dezelfde richting, draai voor draai. Collins tekent in zijn vliegwiel zes voorwaarden (’spaken’) waarbij de spil wordt gevormd door het focus of de core business. De eerste twee ‘spaken’ hebben te maken met de discipline van management en werknemers, de middelste twee met gedisciplineerd denken, en de laatste twee met gedisciplineerd handelen.

Gedisciplineerd management

Onderzoek wijst uit dat leiderschap binnen de transformatie van ‘good’ naar ‘great’ niets te maken heeft met de grote en bekende persoonlijkheden van topmanagers die regelmatig de pers halen. Integendeel, zo schrijft Collins. Het zijn onopvallende, rustige, eerder schuwe en zichzelf wegcijferende leiderschapsfiguren die slechts opvallen door een mix van persoonlijke eenvoud en professionele vastbeslotenheid. Collins noemt dat ‘Niveau 5 leiderschap’. Niveau 1 is dat van het hooggekwalificeerde individu, productief door talent, vakmanschap en professionaliteit. Niveau 2 is het leiderschap van de medeverantwoordelijke teamspeler, door zijn vaardigheden in hoge mate bijdragend aan zowel het teamwork als ook de teamresultaten. Het derde niveau is het leiderschap van de competente manager, die mens en middelen zo weet te organiseren dat doelstellingen effectief en efficiënt worden gehaald. Niveau 4 is de effectieve leider, de katalysator van zogeheten commitment voor een heldere en vastberaden visie. Op het hoogste niveau vinden we de ware ‘executive’, die van de duurzaam geweldige onderneming, die zelf het minst opvallend het bedrijf stimuleert tot de meest opvallende prestaties.

De grootste schade die het bedrijf zichzelf kan toebrengen, is de benoeming van stralende beroemdheden tot leider, en daarmee het potentieel van ‘Niveau-5 leiders’ stelselmatig negeren. Zulke excellente leiders vind je doorgaans binnen de eigen organisatie, en niet, zoals de mare wil, buiten de eigen muren. Een andere mythe die Collins doorprikt, is het takenpakket van de uitmuntende leider: niks visie of strategie maar zorg dragen voor het in dienst nemen van de juiste werknemers, en omgekeerd het laten afvloeien van de verkeerde soort medewerkers, ongeacht op welk niveau. Vervolgens gaat het erom dat de juiste mensen ook op de juiste stoelen terechtkomen. Met andere woorden: eerst wie, dan pas wat. Mensen mogen dan wel het belangrijkste van een organisatie zijn, maar veel belangrijker is het dat de juiste mensen op de juiste plek zitten.

De weg van ‘good’ naar ‘great’ betekent dus rigoureus inzetten op de juiste mensen, en veel minder op markten, technologie, concurrentie of product. Rigoureus inzetten op de juiste mensen, betekent bij twijfel niet in dienst nemen, maar blijven zoeken. Weten dat je uiterst rigoureus moet optreden als er verandering van of in bemanning nodig is. Dat je de beste mensen op de grootste kansen moet zetten, en niet op de grootste problemen.

Gedisciplineerd denken

Na de discipline van management, komt het gedisciplineerd denken. De denkwijze van een uitmuntende onderneming dient voor alles confronterend te zijn. Gedisciplineerd denken is denken op basis van naakte feiten, harde waarheden en uiterst kritische zelfkennis over de positie en kansen van de onderneming. Uit die nuchtere en confronterende realiteitszin dringen zich als vanzelf de enig juiste beslissingen en strategieën op, zegt Collins. De waarheid mag dus niet alleen maar moet gezegd worden. Dat vereist een open cultuur waarin iedereen zich volop gehoord voelt, en waarin de waarheid gehoord wordt.

De discipline van werkelijkheidszin en nuchterheid op alle niveaus is belangrijk, en garandeert het vertrouwen. Om zo’n open klimaat te realiseren, moet een organisatie voldoen aan vier basisvoorwaarden: een leiderschapstijl met vragen in plaats van antwoorden, een cultuur van discussie en debat in plaats van onderdrukking, zorg dragen voor scherpe analyses, maar zonder te kwetsen, en zorg dragen voor alarmmechanismen waardoor informatie onmogelijk kan worden genegeerd.

Gedisciplineerd handelen

Gedisciplineerd denken vormt de logische uitvalsbasis voor gedisciplineerd handelen. Collins presenteert hier het concept van absolute onverstoorbaarheid, ofwel het egelconcept. Dit concept dankt zijn naam aan de parabel van de egel en de vos. De vos is voortdurend bezig met een scala van ingewikkelde strategieën om de egel te verschalken, terwijl de egel onverstoorbaar zijn eigen gang gaat, in een voor hem veel minder gecompliceerde wereld dan de vos. Bij elke aanval zet hij zijn stekels uit, waarna de vos afdruipt om zich te beraden op alweer nieuwe visies en strategieën. De wereld bestaat uit vossen en egels, en de egel wint altijd. En wel door zijn absolute onverstoorbaarheid. Alle uitmuntende bedrijven huldigen het egelconcept, en hebben daarmee het voordeel dat ze aan de onsamenhangendheid, de versnippering en wispelturigheid van andere bedrijven ontsnappen: ze ‘begrijpen’ wat ze werkelijk het beste kunnen en richten zich daarop. Is er wel de competentie maar niet de capaciteit, of omgekeerd, wel de capaciteit maar niet de competentie om de beste te worden, dan wordt dat niet de core business. Zelfkennis en waarheidszin winnen het uiteindelijk altijd van bravoure en borstgeroffel, aldus Collins.

Gedisciplineerd doorbreken

Gedisciplineerde mensen en gedisciplineerd denken leiden automatisch tot een cultuur van gedisciplineerd handelen. Tot een cultuur van professionele dualiteit van enerzijds samenhang en consistentie, en anderzijds de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, juist dankzij die samenhang en onverstoorbare consistentie. En dit gedisciplineerd handelen is op zijn beurt de voedingsbodem voor onvermijdelijke doorbraken (‘breakthroughs’). Bijna altijd zijn deze doorbraken weinig spectaculair in uiterlijk, maar wel in resultaat. Fundamenteel anders denken leidt tot fundamenteel anders handelen.

En zo wordt onverstoorbaar en uitsluitend met de juiste mensen van boven tot onder de organisatie, het vliegwiel aangezwengeld en de zichzelf versterkende cyclus in werking gezet waarmee de duurzame doorbraak naar een excellerende organisatie onvermijdelijk wordt. Niet door dramatische transformaties, maar door een organisch, cumulatief en duurzaam menselijk proces. Niet door een spectaculair gelanceerd programma, niet door een ‘killer innovation’, niet door een kostbaar veranderingsproces, en niet door een dure overname. Maar wel door het onverstoorbaar en gestaag volgen van een voorspelbaar patroon van stelselmatig bouwen.

Op het moment dat het bedrijf dreigde te bezwijken onder de financiële last enerzijds en de dotcom-crisis anderzijds, gaf Jeff Bezos met Jim Collins aan zijn zijde een slinger aan het vliegwiel dat de zelfversterkende cyclus in werking zette en dat nog altijd draait: lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken, meer klanten leiden tot een hogere omzet en trekken meer commissie betalende verkopers naar de site, daardoor kan meer worden gehaald uit de vaste lasten zoals distributiecentra en servers, deze efficiency maakt het mogelijk om de prijzen te verlagen, en lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken…¶

Managementboek Magazine interviewde Jim Collins in 2010. Het interview is te vinden op dit blog (zoek op Collins) en in het boek Galerij der Groten.

De complete Top 100 aller tijden vindt u:

www.managementboek.nl/top100

Back to the Future column
9 oktober 2013 | Pierre Pieterse

Pas achteraf kun je beoordelen of iemand een ‘grote’ is of toch een eendagsvlieg. Deze universele waarheid ligt ten grondslag aan onze serie portretten van de grondleggers van management. En aan de beslissing om deze Galerij der Groten in boekvorm uit te geven. Pas achteraf werd duidelijk dat het gekozen perspectief iets toevoegt dat boven de gangbare portretten (de obligate goeroegids) uitstijgt.

De flaptekst van het boek verwoordt dat perspectief in een paar rake zinnen: ‘You can’t start a fire without a spark zingt Bruce Springsteen. Het zou het motto van deze bundel interviews kunnen zijn waarin de grondleggers van management vertellen waar en hoe hun ideeën zijn ontsproten en gerijpt. Soms is dat de tijdgeest, soms toeval, soms een spontane ingeving. Met de kennis van nu weten dat al deze ‘vonkjes’ inderdaad een ‘brand’ hebben ontketend in managementland. Daarom voelen al deze verhalen ook zo vertrouwd aan: ze zijn beproefd en bewezen! En met het brandpunt exclusief op de auteur nog even fris als toen. Van Chris Argyris tot Jim Collins, Back to the Future in 24 zorgvuldig geselecteerde uitstapjes.’

Zoals het een doordruk betaamt, bevat ook deze bundel enig bonusmateriaal, in dit geval interviews met Peter Senge en Chris Argyris. Senge ontbrak in Managementboek Magazine omdat hij elk verzoek van onze kant telkens vriendelijk edoch beslist op de lange baan schoof. Hij ging pas overstag toen duidelijk werd dat de serie op zijn einde liep en uitstel in dit geval echt tot afstel zou leiden. Gelukkig begreep Senge dat een serie zonder de grondlegger van het zo belangrijke systeemdenken nauwelijks compleet te noemen is.

Het ontbreken van de nu 90-jarige Argyris kent een wat treuriger reden: gezondheidsproblemen. Na een ziekenhuisopname vanwege hartproblemen vergde het herstel meer tijd dan gepland, is hij zijn ‘speedy thinking’ kwijtgeraakt en gaat spreken hem bijzonder moeilijk af. Daarom is in stijl gekozen voor een soort ‘double loop’ interview, een vraaggesprek via zijn dochter. Op de valreep een mooie oplossing, want wat Karl Popper is voor de wetenschap (falsificatie als criterium om een theorie te toetsen), dat is Chris Argyris voor het management(advies)vak: validatie van elk advies dat leidt tot een interventie. Een valide advies moet voldoen aan een aantal duidelijke toetsstenen: het leidt, mits correct geïmplementeerd, tot de voorspelde gevolgen, de effectiviteit ervan duurt voort zolang er geen onvoorzienbare omstandigheden optreden en het kan worden toegepast in de praktijk van alledag. Het is de uitdrukkelijke taak van managers om elk advies te valideren! In de praktijk betekent dat meestal: te ontdoen van voorkeurstheorieën en toe te spitsen op de eigen organisatie.

Tot nu toe heeft de ‘bemensing’ van de galerij niet tot beroering geleid, maar dat zal met het verschijnen van de bundel wel veranderen. Een boek verhoudt zich tot een magazine zoals folio tot een online publicatie. Minder vluchtig waarmee bijna elke keuze automatisch kwestieus wordt. Met de kennis van nu hadden we wellicht andere keuzes gemaakt waarvan we de juistheid dan weer pas achteraf zouden kunnen beoordelen. Kortom: een spiraal waar Lewis Carrol (Alice in Wonderland) zich in zou kunnen vastbijten!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden