Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Redactioneel - Het ABC van leiderschap column
24 oktober 2016 | Pierre Pieterse

Voor u de bladzijde omslaat (of de pagina weg klikt), nee ik ga niet preluderen op een eigen werkje (na Het ABC van verandermanagement), hoewel een ABC van leiderschap niet zou misstaan.

Als er de afgelopen jaren een periode is geweest waarin de wereld wel wat leiderschap zou kunnen gebruiken, alsook enig duiding op dit mysterieuze fenomeen, dan is dat nu wel. Snelkookpan is het woord dat opkomt.

Neem vrouwelijk leiderschap. Na jarenlang roffelen op het glazen plafond, barst het glas. Met Merkel en Clinton als absolute publiekstrekkers (naast vakvrouwen als Yellen, het gezellige clubje defensieministers in Europa, startup aanjager en evangelist en ex-machtigste vrouw van Europa Neelie Kroes, of, wat dichter bij huis, Edith Schippers, volgens vrouwenblad Opzij de machtigste vrouw van Nederland).

Maar niets mannelijks blijkt deze topvrouwen vreemd. Merkel presteert het heel ‘real-politisch’ om een deal te sluiten met een weinig verlicht despoot waarmee de vrouwelijke mantel der empathie in een klap een slechte naam dreigt te krijgen. En HRC, de vrouw van, lijkt wel heel erg op de spreekwoordelijke speler die denkt te schuiven maar in feite wordt geschoven. Voor elke machtige man staat een wankelmoedige vrouw zou wel eens het nieuwe Amerikaanse adagium kunnen worden. De enige vrouw overigens die volgens vriend & vijand de VS goed zou kunnen leiden, Carly Fiorina (onder andere ex-CEO van HP), werd al vroeg in de strijd afgeserveerd. Te weinig aimabel, zo luidde het nogal typische (voor)oordeel.

Gelukkig kent Nederland dit soort koninginnendrama’s niet of nauwelijks. Allereerst natuurlijk omdat alles hier vijftig jaar later plaatsvindt (aldus de Duitse dichter Heinrich Heine) maar vooral omdat Nederlanders traditioneel geen volgers zijn. En een leider bestaat nu eenmaal bij de gratie van volgers, zo weten alle auteurs over leiderschap. Het enige dat Nederlanders traditioneel en proefondervindelijk bewezen wel volgen, is het wel en wee van onze sterren. Dat zijn dan ook onze echte leiders. Het is nooit de premier die het land toespreekt, maar altijd een vage BN’er die vindt (ook al zo’n typische trekje) dat anderen wat moeten.

Leiderschap en macht liggen in elkaars verlengde. Met machtsmisbruik als bijna logische afgeleide. Wie macht heeft, wil nogal eens vergeten waarom hem of haar die macht is gegeven. Overigens is in organisaties ‘macht’ doorgaans geen leiderschapscriterium. Veeleer draait het om kennis & kunde en om functie & bevoegdheid, al zijn er natuurlijk de nodige uitzonderingen die de regel bevestigen. Niets menselijks is ook sommige leiders van organisaties vreemd.

Het meest heikele punt rond leiderschap, en daarom ook minst geadresseerde, is de houdbaarheidsdatum. Zeven jaar, zo is de unanieme mening van leiderschapsexperts. Daarna verwordt leiderschap tot platte macht, tot hybris, tot waanideeën omtrent eigen kunnen. Tot leiders die tegen beter weten in menen de wijsheid in pacht te hebben, of de ‘drive’ om vooral aan het roer te blijven. Tot leiders kortom zonder volgers, de logische tegenhanger van de leider als volger: de leider die zijn oren uitsluitend naar zijn volgers laat hangen.

Zo bezien is het eigenlijk alleszins het overwegen waard om toch maar een ABC van leiderschap te gaan samenstellen.

Preview - Het ABC van Verandermanagement preview
22 juni 2016 | Jaap Boonstra

Stel je voor. Met een ABC van Verandermanagement zouden klanten beter geholpen worden. Managers zouden minder kopzorgen hebben. Medewerkers zouden enthousiast zijn over de verandering en bij dragen aan veranderingen in hun eigen werk. Stel je voor…

Helaas verlopen veel veranderingen in organisaties minder voorspoedig. Klanten merken er weinig van, managers hebben het gevoel dat de verandering niet verder komt en medewerkers geloven het allemaal wel. Het ontbreekt aan een heldere visie. Vaak zitten machtsspelletjes de verandering in de weg en gedragsverandering blijkt weerbarstig. Veranderen gaat niet vanzelf. Maar stel je voor…

Stel je voor dat medewerkers en managers met klanten in gesprek gaan over hun wensen en behoeften en daar serieus werk van maken. Dat medewerkers en managers samen de toekomst verbeelden en een veranderroute uitzetten. Dat weerstand wordt gezien als een uiting van betrokkenheid. Dat iedereen kan bijdragen aan het succes van de verandering en dat alle betrokkenen samen het succes van de veranderingen kunnen vieren. Stel je voor…

En stel je voor dat veranderingen volgens een vast stramien verlopen met een eenduidige veranderstrategie en een vaste volgorde van activiteiten. Dat je in zeven stappen je doel bereikt. Dat iedereen zijn rol kent en dat managers niet krampachtig proberen om anderen te veranderen. Stel je voor dat de visie voor veranderen voor iedereen helder is en dat je een checklist kunt gebruiken om succesvol te zijn. Dit is natuurlijk een niet realistisch wensbeeld, maar stel je voor…

Een ABC van Verandermanagement bestaat niet. Elke verandering is anders. Er is ook geen beste manier voor veranderen. De meeste veranderingen verlopen niet planmatig maar uiterst rommelig. Die rommeligheid is prima zolang mensen inspelen op onverwachte gebeurtenissen en daarbij de weg niet kwijtraken. Elk veranderproces kent onverwachte gebeurtenissen. Dat maakt het leuk en soms lastig.

Hoe kunnen we veranderen leuk en spannend maken? Dit ABC van Verandermanagement kan uitnodigen om onze eigen opvattingen onder de loep te nemen. Concepten die in dit boekje worden beschreven kunnen ons helpen om zorgvuldig een veranderaanpak te kiezen die past bij de situatie en bij onszelf. De ervaringen en verhalen in de tekst genereren ideeën die behulpzaam kunnen zijn bij veranderingen die we nastreven. Dit handzame boekje daagt ons uit om samenwerking te zoeken en weerstand te benutten in plaats van te bestrijden. En als je dit boekje leest als een bron van kennis en inspiratie dan kan zelfs de opgenomen checklist in Het ABC van Verandermanagement bijdragen aan een succesvol veranderproces.

Prof. dr. Jaap Boonstra, Hoogleraar Organization Dynamics, Esade Business School Barcelona. Boonstra schreef verschillende boeken over verandermanagement. Daarnaast is hij spreker.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden