Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Bedrijfsketters column
31 maart 2020 | Bertrand Weegenaar

We naderen het eind van de Boekenmaand. Het thema is rebellen. Managementboek heeft een selectie gemaakt van boeken die over het thema rebellie in het domein business & management gaan: www.managamentboek.nl/rebellen. Maar de hogere graad van rebellen, de buitencategorie, zijn ketters.

We kennen ze nu soms beter als klokkenluiders en dwarsdenkers. Ketters waren de voorlopers van rebellen in management. Veel vochten de autoriteit van dat grote bedrijf de Kerk (en de aan hun zijde staande universiteiten) aan. Of de Staat of één van haar uitwassen. Ze waren daarin hun leven nauwelijks zeker. Velen, bekend en onbekend, wachten opsluiting, marteling en vaak een genadeloze dood. Om dat beeld te gebruiken schreef Art Kleiner in de jaren ’90 het boek The Art of Heretics over de ketters in het bedrijfsleven. Bedrijfsgericht denken (waar management uit voort kwam) kwam na de Tweede Wereldoorlog snel op. Al in de jaren ’50 werden er veel theorieën geïmplementeerd. Een hoop was echter gewoon maar proberen. Veel kwam voort uit hoe het leger en de overheid tussen 1940 en 1945 had gehandeld. Uit hoe fabrieksprocessen en logistiek in oorlogstijd functioneerden.

Veel van deze ketters groeiden uit tot managementdenkers. Hun namen en ideeën zijn vaak bekend. Maar niet de moeizame en lange weg die ze hebben afgelegd, de weerstanden die ze moesten bewandelen. Kleiner zet alle ketterij in het perspectief van de belangrijkste stromingen van ketters in de Westerse geschiedenis: de Middeleeuwse christenen, de Reformisten, de Protestanten, de mystici, Parcival en nog wat andere radicale stromingen. Ze stonden allemaal voor andere ideeën en daarmee laat hij dat mooi aansluiten op de managementkant.

Een belangrijke vernieuwer in Amerika was het NTL, het National Training Laboratories. Opgericht in de jaren ’50 steeg het in de jaren ’60 en begin ’70 tot grote hoogte. Dit onafhankelijke instituut speelde een grote rol in het ontwikkelen en verspreiden van managementideeën. Het bleek een kweekvijver van gedreven coaches en managementdenkers die, vaak als onderzoeker en/of consultant, in bedrijven actief konden zijn. Bekenden zijn Edgar Schein, Chris Argyris en Walter Bennis. Hun werk richtte zich op leiderschap, organisatieontwikkeling, systeemdenken, teamcoaching en -ontwikkeling tot aan de concepten van zelfsturende teams en lerende organisaties. Het waren ketters, dus vaak vonden bedrijven, en met name het hoger management de ideeën minder goed (of voelden hun positie bedreigd). Andere onderzoeksresultaten toonden aan dat mensen in organisaties wel wilden veranderen, maar als zich een crisissituatie voordeed iedereen weer greep naar de vaak top-down mechanismen.

Belangrijke ketters waren er in de jaren ’60 ook bij Shell actief. Een groepje denkers richtte zich op langetermijnplanning en ontwikkelde het scenariodenken. Door hun voorspelling van de complexe samenhang van geopolitiek, schaarste, ontwikkelingen van prijs en duurzaamheid en de vertaling in begrijpelijke toekomstbeelden had Shell een antwoord klaarliggen op de oliecrisis in 1973. Deze geschiedenis is ook uitvoerig geboekstaafd in The Art of the Long View. Scenariodenken is nog steeds actueel getuige de recente heruitgave van Wijzer in de toekomst van Jan Nekkers. De jaren ’70 zouden verder bol staan van ontwikkelingen als vrouwenemancipatie, mondialisering, enzovoort.

Een bijzondere ‘bijvangst’ in de begin jaren van scenario denken was de belangstelling van de Club van Rome. Deze groep invloedrijke denkers zocht eind jaren ’60 naar een manier om een beschrijving te krijgen van de cijfermatige modellen die beschikbaar waren over de manier waarop de aarde zich kon ontwikkelen. Het Rapport van de Club van Rome geschreven door studenten van de Shell-scenarioplanners, bleek een belangrijke stap in het wereldwijd denken over de toekomst van onze planeet en duurzaam. Vijftig jaar geleden!

De ketters op het gebied van leiderschap en organisatiecultuur zijn welbekend: Walter Bennis en Edgar Schein. Ze kwamen met Chris Argyris uit dezelfde lichting consultants. Ze bouwden voort op het werk (1960)  van Douglas McGregor die twee mensbeelden beschreef (Theory X en Theory Y) in The Human Side of Organizations. Het legde het grondwerk voor de volgende generatie. Bennis is de enige die een managementpositie heeft bekleed. Hij was (overigens weinig succesvol) een aantal jaren het hoofd van de University of Cincinnatti. Pas na deze ervaring werd Bennis een docent en auteur van een reeks succesvolle boeken waaronder On becoming a leader. Aan zijn vrienden Chris Argyris en Edgar Schein danken we werk als On Organizational Learning en Organizational Culture and Leadership. Deze boeken brachten veel managers naar een hoger denkniveau.

Veel management consultants onderzochten en adviseerden, maar hadden de touwtjes niet in handen. Ze vonden emplooi bij consultancy bedrijven als McKinsey. De jonge Tom Peters onderzocht voor dat bedrijf eind jaren ’70 de bottom-up bewegingen. McKinsey probeerde een antwoord te vinden op de groeiden invloed van het portfolio denken van de Boston Consultancy Group. McKinsey zocht simpele schema’s om hun klanten aan te bieden. Peters zag de kracht van zelfsturende teams in Scandinavische landen, de waarde van lange termijn visie, het verschil tussen de onderstroom en de bovenstroom (het management) en bundelde dat (samen met collega Waterman) in 1982 in In Search of Excellence. Hij had McKinsey inmiddels verlaten (die zagen er niet zo veel in, het waren geen quick wins) en kon door het uiteindelijke succes goed op eigen benen staan.

En zo is The Age of Heretics een rijk verhaal over alfa mannetjes, drugsgebruik (jaren zestig!) vrouwenemancipatie, rassenongelijkheid, het najagen van aandeelhouderswaarde en de keerzijde voor de medewerkers, duurzaamheidsdenken en de groei van grote bedrijven tot internationale conglomeraten.

Het is mooi om aansluitend aan dit boek Dit is management 25 jaar in 10 thema’s te lezen. De ontwikkelingen in HRM, teamcoaching, het Rijnlands denken als tegenbeweging van het Angelsaksische winst-gedreven denken, het sluit allemaal naadloos aan.


25 jaar Management(boek) - Strategisch management volgens Hans Strikwerda interview
20 februari 2020 | Pierre Spaninks

Strategisch management is misschien wel de hogeschool van de bedrijfskunde. De afgelopen 25 jaar heeft het vak een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Organisatieadviseur en hoogleraar Hans Strikwerda blikt terug en kijkt vooruit, naar een toekomst waarin duurzame waardecreatie een sine qua non is en het slim organiseren van informatie de doorslaggevende succesfactor.

De vernieuwingen die de afgelopen 25 jaar hebben plaatsgevonden in het strategisch management, duidt Hans Strikwerda in termen van het Structure - Conduct - Performance paradigma. Dat komt uit de leer van de externe organisatie, een specialisatie binnen de economische theorie. Het idee is dat de structuur van een sector bepalend is voor de mate waarin er sprake is van concurrentie: de S uit het model. Die structuur stelt grenzen aan het gedrag (in termen van traditioneel strategisch management) van bedrijven: de C van Conduct. En dat gedrag bepaalt dan op zijn beurt hoe die bedrijven presteren: de P van Performance. Daar zitten natuurlijk allerlei interessante feedbackloops in, en je hebt ook nog eens te maken met wetten en regels en met overheden die beleid maken. Vanuit dat model is de grote verandering te verklaren dat bedrijven hun strategie hebben verlegd naar het niveau van de structuur van de sector, oftewel: naar het verkrijgen en verdedigen van marktmacht.

Dat paradigma, legt Strikwerda uit, lag ook ten grondslag aan het werk dat Michael Porter deed in de jaren '80. Zijn 'waardeketen' was een pleidooi om in de strategie waardecreatie centraal te stellen, en niet het portfolio-management dat zo populair was bij investeerders. Met zijn 'vijfkrachten-framework' bracht hij de rol in van de structuur van de sector: waardecreatie is wel een voorwaarde om winstgevend te zijn maar geen voldoende voorwaarde. 'Strategie' definieerde Porter als: 1) zien waar het geld in de markt zit, 2) die posities innemen met concurrerende producten en diensten, en 3) die posities verdedigen tegen concurrenten, op het niveau van de structuur van de sector. Dit is precies wat we de hightech bedrijven hebben zien doen. In de praktijk ging die strategie op het niveau van gedrag convergeren met strategie op het niveau van de operatie. Dat was een gevolg van de dalende kosten van informatie. Daardoor kwamen de bureaus die groot waren geworden met het geven van strategische adviezen op het C-niveau onder druk te staan. Dat werd nog eens versterkt doordat private equity en investment bankers het maken van strategische analyses naar zich toe trokken.

Een nieuwe economie, gebaseerd op informatie

Porter blijft relevant, vindt Strikwerda, maar we moeten wel bedenken dat zijn frameworks slechts dienden om de plausibiliteit van reeds bedachte strategieën te toetsen, niet om strategieën te ontwikkelen. Daarvoor zou Clayton Christensen de belangrijkste auteur worden. In zijn boek The innovator's dilemma (1997) introduceerde hij het concept van de 'disruptive innovation': een innovatie die een nieuw netwerk van relaties creëert tussen bedrijven en een nieuwe markt, en die de oude marktleiders aan de kant schuift.

De ideeën van Christensen vonden snel ingang. Google en Apple brachten ze meteen in de praktijk. De belangrijkste factor in de opkomst van deze bedrijven was uiteraard de digitale technologie. Om die technologie heen is een complete nieuwe economie ontstaan, die meer nog dan op geld is gebaseerd op informatie. Dat gaf aanleiding tot een golf aan publicaties, zowel wetenschappelijk als meer praktijkgericht. De concepten die rond 2000 werden ontwikkeld en gepubliceerd, worden nu uitgespeeld. Omdat Europa dat destijds niet in de gaten had, stelt Strikwerda vast, loopt het nog steeds structureel achter.

In Blown to bits van Philip Evans en Thomas Wurster (1999) konden we al lezen welke impact die nieuwe economie zou hebben op strategie. Met Information Rules (1998) openden Hal Varian en Carl Shapiro ons de ogen voor het strategische effect van de alsmaar dalende kosten van informatie. Louis Gerstner liet als CWO van IBM zien dat zelfs een logge multinational succesvol kon worden getransformeerd. Hij schreef erover in Who says elephants can't dance (2002). Zijn ervaring en zijn reflectie daarop hebben enorme implicaties voor management of change, zegt Strikwerda, maar de beoefenaren van dat vak zien dat nog steeds niet in. In Profit power economics (2009) spelde Mia de Kuijper uit hoe bedrijven als Coca Cola marktonzekerheden optimaal verdelen over kapitaalgoederen, dankzij big data en algoritmen die strategische opties genereren. In The second machine age (2015) maakten Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee de stap naar hoe je waarde kunt creëren met data ˗ en hoe je daarmee misbruik kunt maken van je marktmacht. Als voorbeeld daarbij diende Walmart, dat rond 2000 voor elke dollar die het besteedde aan ICT, tien dollar creëerde aan aandeelhouderswaarde.

Wetenschappelijke literatuur

En dat is dan alleen nog maar een keus uit de populaire strategieboeken die afgelopen 25 jaar uitkwamen. Daarnaast was en is er ook nog een wereld aan wetenschappelijke literatuur. Ook daarin ziet Strikwerda een belangrijke verschuiving, waardoor het zwaartepunt is komen te liggen bij het vakgebied van de Industrial Organization. Daarin komen de wiskundige economie en het recht samen, en dan met name het mededingingsrecht. Goede voorbeelden zijn The economics of network industries (2001) van Oz Shy en Invisible engines (2006) van Evans en anderen. Het eerste onderzoekt hoe netwerken de strategische interactie tussen bedrijven veranderen en welke invloed dat heeft op de keuzemogelijkheden van de consument. Het tweede laat zien hoe softwareplatforms, als drijvende krachten achter innovatie, hele bedrijfstakken onherkenbaar veranderen.

Over de nieuwe organisatievormen waar die nieuwe economie mee samengaat, is de literatuur minder helder. Gevraagd naar de belangrijkste auteur op dat gebied wijst Strikwerda op Rosabeth Moss Kanter. Zij maakte natuurlijk naam met When giants learn to dance (1990) over vernieuwingen bij 'olifanten' als Kodak, IBM, AT&T en CBS. In Supercorp (2010) laat zij zien hoe een voorhoede van innovatieve bedrijven niet alleen voor winst en groei zorgt, maar ook maatschappelijke waarde creëert.

Het belangrijkste boek van de afgelopen 25 jaar over de operationele kanten van het ondernemingsbestuur vindt Strikwerda The execution premium (2008) van Robert Kaplan en David Norton. Dit omdat ze hun concepten zo zorgvuldig baseren op het feit dat immateriële activa belangrijker zijn geworden dan materiële activa. Maar om de opvolger te mogen heten van Bowers beroemde Managing the resource allocation process (1970) vindt hij het niet volledig genoeg wat betreft de relevante cognitief-psychologische aspecten en de dimensie van administrative behavior. Ook hun concept voor 'strategy execution' schiet wat hem betreft tekort. Strategie is niet meer een sequentieel proces. Het bestaat uit tenminste vier parallelle, gelaagde processen: continu strategisch denken, continue bijsturing van de allocatie van middelen, een vlottende portfolio van projecten en processen, en de operatie die steeds vaker modulair is. 'Je ziet dat vooroplopende strategieën, de uitvoering daarvan en de daarvoor benodigde organisatie wel een graadje complexer zijn geworden sinds Porter.'

De nieuwe eenvoud

Tussen al deze auteurs, merkt Strikwerda op, bestaat er een hoge mate van overeenstemming op het niveau van de onderliggende economische theorie en de impact van veranderingen in de basiscondities in de economie. Maar geen van hen levert daarover in zijn ogen een complete consistente verhandeling. De reden daarvoor is dat de nieuwe organisatievormen zo complex zijn, wat ook te verwachten viel op grond van de nieuwe economische theorie.

Het spijt Strikwerda dat hij het moet zeggen, maar tot de populaire literatuur over het vakgebied is dat inzicht nog niet doorgedrongen. 'Uitgevers houden vast aan hun beleid dat managementboeken moeten worden geschreven in de stijl van Readers Digest rond 1900. Het publiek moet het onmiddellijk vatten, zonder te hoeven nadenken. Dat werkt dus niet meer. Amerikaanse CEO's hadden al veel langer in de gaten dat het gaat om 'simplicity beyond complexity'. Je moet eerst de nieuwe complexiteit begrijpen van de economie, van de markten, van de technologie. Pas dan kun je betrouwbaar de nieuwe eenvoud definiëren.'

Strikwerda ziet geregeld boeken voorbijkomen die wel goed zijn wat intuïtie betreft welke kant het op moet, maar die laten het dan weer afweten als het op de bestuurstechnische uitwerking aankomt. Als voorbeeld van zulke 'snel uitdovende strovuurtjes' noemt hij Verdraaide organisaties van Wouter Hart (2012). Iets vergelijkbaars is er volgens hem aan de hand met veel van de populaire literatuur over leiderschap, zoals Goede leiders zweven niet van Stoker en Garretsen (2018) waar hij een vernietigende recensie over schreef in Economisch Statistische Berichten. 'Ze hebben wel wat gewinkeld in studies die op zich goed zijn, zoals Management practices across firms and countries van Nicholas Bloom (2012) maar ze hebben zich geen moment verdiept in hoe relevante managementconcepten tot stand komen en werken.'

Gebrek aan sociale innovatie

Komen we toe aan de hedendaagse praktijk van strategisch management in ons eigen land. Onze economie draait redelijk goed in termen van economische groei. Ons bruto nationaal product per hoofd van de bevolking staat in de top tien, maar de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit stagneert. Met een vergrijzende bevolking vindt Strikwerda dat een groot probleem. Wat concurrentievermogen betreft staan we goed, zegt hij, maar wat innovatie betreft zijn we ondanks alle inspanningen een middenmoter.

'Twintig jaar geleden had Vodafone een betere strategie dan KPN voor mobiele telefonie, dat blijkt nu wel. Unilever doet het goed qua strategie, maar Procter & Gamble is erin geslaagd over te gaan naar een betere organisatievorm. DSM is uiteraard een schoolvoorbeeld van een goede strategieontwikkeling en de implementatie ervan, zij het dat die implementatie nog wel gebaseerd is op het verouderde model van Bower.'

De stagnatie in de ontwikkeling van de productiviteit is een wereldwijd probleem, waarvoor nog niemand een afdoende verklaring heeft kunnen vinden. Aanwijzingen zijn er wel. 'Het ontbreekt aan kennisoverdracht van de frontier firms naar de rest, met als gevolg economische ongelijkheid en vertraging van de groei. In de hedendaagse economie, met een dominante rol van immateriële activa, geldt de organisatie van de onderneming niet meer als kostenpost maar als een vorm van kapitaal. Ondernemingen proberen informatie over hun nieuwe organisatievormen en dergelijke geheim te houden ˗ anders dan in de 20e eeuw de informatie over hun bedrijfsprocessen. Die werd toen wel gedeeld.'

De volgende 25 jaar: duurzame waardecreatie

Na deze terugblik van Strikwerda op de afgelopen 25 jaar strategisch management, dringt zich de vraag op hoe hij de toekomst ziet. Hij schreef daarover voor de Stichting Management Studies onder de intrigerende titel Terugzien op de toekomst: een geschiedenis van de periode 2013-2052. In het strategisch management spelen de lange termijn, de duurzaamheid en de circulariteit nu al een grote rol, en dat zal de komende jaren zeker niet minder worden.

Een raad van bestuur die zijn naam waard is, zal zijn strategie altijd richten op duurzame waardecreatie. Dat moet diep verankerd zijn in de organisatie, niet alleen in structureel en procedureel opzicht maar zeker ook cultureel. Volgens de Nederlandse Corporate Governance Code moet de raad van bestuur zich richten op lange termijn waardecreatie en zou de raad van commissarissen actief toezicht houden op de uitvoering van die strategie. Maar dat blijkt een blinde vlek voor commissarissen, wat vreemd is omdat er wel goede literatuur over bestaat en er goede voorbeelden uit de praktijk beschikbaar zijn.

Wat heb je aan een goed geformuleerde strategie als die niet wordt uitgevoerd of alleen maar halfslachtig, vraagt Strikwerda zich hardop af. 'Om tot een goede strategie komen, moet je gebruik maken van kennis uit de organisatie, maar als bestuur moet je je dan wel heel bewust zijn van de relatie tussen de interne organisatie met zijn afdelingsbelangen aan de ene kant en de ondernemingsstrategie aan de andere kant. Bower heeft ons geleerd hoe je dat in goede banen kunt leiden. Maar er zijn maar weinig CEO's die dat op een goede manier doen. Gerstner van IBM was daarvan een voorbeeld, en Levi van Publicis.'

Dit is een kortere versie van het interview dat wij (ter gelegenheid van ons 25-jarig jubileum) deden met Hans Strikwerda. De volledige versie vindt u in Dit is management!, waarin 10 experts hun kijk geven op de ontwikkelingen in hun vakgebied in de afgelopen 25 jaar.


Managementboek bestaat 25 jaar nieuws
2 januari 2020 | Karin de Zwaan

Er is een jubileum te vieren: 25 jaar Managementboek. Een jubileum dat we graag met u vieren. Als klant staat u er wellicht niet bij stil, maar 25 jaar geleden was het ‘managementboek' in Nederland niet meer dan een veelbelovende noviteit.

In 1995 was er ruimte voor een blad over dit nieuwe fenomeen, een blad over managementboeken én hun auteurs. Een gids. Manager & Literatuur was geboren, een krant die later overging in het Managementboek Magazine. Managementboek was echter nooit geworden wat het nu is als we niet bekend waren geweest als managementboek.nl. Kees Visser, directeur: ‘Ons zwakke punt was destijds dat we geen fysieke winkel of etalage hadden. Met de komst van internet werd dat opeens ons sterkste punt. We konden niet alleen nadat er een editie van ons blad was uitgekomen boeken verkopen, maar vanaf toen 24/7.' Mede-directeur Philip van Coevorden vult aan: ‘Eigenlijk hadden we met Manager & Literatuur al drie jaar drooggeoefend voordat we internetverkoop gingen doen. We hadden al klantervaring; we hadden al 10.000 klanten in de database; we deden via onze krant al aan marketing... Ik weet nog dat Jaap Peters (adviseur, bestsellerauteur en vriend sinds 1995) zei toen we tien procent van onze boeken via internet verkochten: ‘Dat moet negentig procent worden!' Hij kreeg gelijk.

Het vieren van 25 jaar Managementboek trappen we af met een interview met Jaap Peters. Met hem kijken we terug op 25 jaar Rijnlands denken. Het hele jaar kijken we samen met auteurs terug op 25 jaar managementboeken. Het boek dat hierbij verschijnen gaat, Dit is management, is alvast te reserveren. Of win een van de eerste 25 exemplaren door een mail te sturen aan redactie@managementboek.nl. Mails mét anekdotes van u als klant maken een extra kans om te winnen. Mail voor 25 januari 2020 om mee te doen.

Ook gaan we u komend jaar verrassen met een compleet vernieuwde website, goede acties én een mooi leeswaardig cadeautje.

Dank dat u onze klant bent!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden