Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Veranderen met gevoel voor urgentie top-100
28 maart 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 80 in de top-100 vinden we Onze ijsberg smelt! van John Kotter, een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletsjer probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Onder leiding van koppige pinguïn Fred wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren.

Onze ijsberg smelt! is met opzet eenvoudig geschreven. Het is bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van verandermanagement. Het heeft minder dan 150 bladzijden, kleine bladspiegel, groot corps, een ruime interlinie en de nodige paginagrote illustraties. Een weinig geoefend oog zou kunnen denken dat het hier om een kinderboek gaat. Temeer omdat het ook nog eens een verhaal is over pinguïns! Maar niets is dus minder waar. Het gaat om een van de best gelezen managementboeken aller tijden. Alleen al de Nederlandse vertaling is sinds 2006 toe aan de zeventiende druk. Dat zegt natuurlijk niet alles maar wel veel. Misschien zegt Kotter het zelf wel het meest treffend: ‘Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Misschien zijn z’n acht stappen van organisatieverandering daarom wel net zo beroemd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Het verhaal heeft weinig om het lijf, de boodschap des te meer. En bovenal dus de manier waarop die boodschap wordt gebracht. De verpakking dus. Om die boodschap goed te begrijpen, is het noodzakelijk om even terug te gaan naar het begin. Naar de boeken die uiteindelijk hebben geleid tot die simpele maar o zo doeltreffende parabel die Onze ijsberg smelt! is.

Tseensj: de theorie

Na zes boeken die min of meer onopvallend in de managementboekenkast werden bijgezet, brak Kotter in 1996 door met Leiderschap bij verandering, waarin hij ervoor pleit om veranderingen te leiden in plaats van te managen. Kotter zegt dat management zich vooral bezighoudt met de status quo en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen.

Dat veranderingsproces behelst acht stappen:

Stap 1. Het tot stand brengen van een gevoel van urgentie.

Stap 2. Het creëren van een leidende coalitie.

Stap 3. Het ontwikkelen van een visie op verandering.

Stap 4. Het communiceren van die veranderingsvisie.

Stap 5. Het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan.

Stap 6. Het genereren van successen op de korte termijn.

Stap 7. Het voortborduren op die verbeteringen.

Stap 8. Het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

Misschien is wel de belangrijkste boodschap in dit boek de observatie dat het veranderingsproces nooit af is. Er is dus feitelijk nooit sprake van de eerder genoemde status quo waar het management altijd zo druk mee is.

Tsjeensj: de praktijk

In 2002 laat Kotter de opvolger het licht zien: Het hart van de verandering. In dit boek onderbouwt hij zijn achtstappenmodel door de praktijk aan het woord te laten. Meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen resulteren in een aantal niet mis te verstane lessen. Vooral omdat succesverhalen worden afgewisseld met pijnlijke blunders. Deze benadering introduceert een nieuwe dynamiek van ‘diagnose’ (noodzaak) en ‘veranderen’ (het proces) waarmee het daadwerkelijke veranderingsproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. In feite wordt hier al voorzichtig gepreludeerd op de twee succesfactoren pur sang bij verandering: het besef dat leiderschap en management twee totaal verschillende dingen zijn (de kern van Onze ijsberg smelt!) en urgentie (het centrale thema van de opvolger, Met gevoel voor urgentie!). Volgens Kotter falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze te veel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleit hij een creatieve benadering die appelleert aan emoties.

Catharsis

En dan, in 2005, komt dus de loutering. Boter bij de vis. Put your money where your mouth is. ‘Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Gevolgd door het beroemde ‘eureka’-moment! En dat resulteert in de beroemde parabel Onze ijsberg smelt! Goed leiderschap gaat veel meer over passie en emotie dan over informatie en ratio, zo betoogt Kotter in de boeken Leiderschap bij verandering en Het hart van de verandering. Maar nu voegt Kotter daar een ingrediënt aan toe. Hij heeft namelijk ontdekt dat manier waarop mensen leren ook veel meer met gevoel te maken heeft dan met denken. Hij zegt daar zelf over: ‘Verrassende, boeiende en vooral visuele ervaringen beïnvloeden ons gedrag sterker dan informatie die op logische wijze wordt verzameld, geanalyseerd en gepresenteerd.’ En daarom verpakt hij zijn beroemde achtstappenplan voor organisatieverandering nu in een parabel. In een verhaal van een kolonie aan tradities verknochte pinguïns die zich ‘omscholen’ tot flexibele, enthousiaste nomaden.

Die verpakking blijkt bij uitstek geschikt om zijn centrale boodschap kort en krachtig te formuleren, zodat er geen enkel misverstand over kan bestaan. Er is een fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management bij het bewerkstelligen van verandering. Verandering is voor driekwart leiderschap en voor een kwart management. Managers plannen, budgetteren, organiseren, nemen mensen aan, lossen problemen op en controleren. Kortom, zij zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt draait. Leiders daarentegen creëren visie en ontwikkelen strategie, ze motiveren en inspireren. Kortom, zij helpen een organisatie om te groeien, te evolueren en zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

Waar managers kunnen, en vaak ook moeten terugvallen op systemen en structuren, op informatie en ratio, daar onderscheiden de goede leiders zich volgens Kotter door hun medewerkers aan te spreken op hun gevoel, door passie en emotie uit te stralen en uit te dragen. Waarbij het natuurlijk vanzelfsprekend is dat een excellente onderneming zowel het een als het ander nodig heeft. Managers en leiders zijn allemaal verschillend. Er zijn maar weinig mensen die de belangrijkste en noodzakelijke capaciteiten van beide groepen in zich verenigen.

Terug naar de conventie

Hoé je moet veranderen is één ding, wannéér je moet veranderen is minimaal even belangrijk. Want zonder urgentie komen succesvolle veranderingen niet van de grond, en dan is de manier waarop je die veranderingen wil gaan bewerkstelligen bij voorbaat futiel. In het conventionele Een gevoel van urgentie!, de opvolger van de Onze ijsberg smelt!, zoomt Kotter in op de eerste stap van organisatieverandering: urgentie!

Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heenprikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’

Managers en leiders denken vaak dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Logisch want rationele processen lijken overzichtelijker en eenvoudiger te sturen. Maar echte verandering en dus echte urgentie is wel een proces maar niet rationeel. Martin Luther King zei niet ‘Ik heb een strategisch plan’ maar ‘I have a dream’. Dat is toch iets wezenlijks anders. Net zoals vorm en inhoud van met name Onze ijsberg smelt! net even anders is. Net even wat meer aansprekend.

De nummers 71 t/m 80

71 Procesadvisering

72 Strategie safari

73 Weg met alle regels

74 Plezier beleven aan taaie vraagstukken

75 Handboek managementvaardigheden

76 Conflicthantering en organisatieontwikkeling

77 Doen wat werkt

78 Adviseren als tweede beroep (derde druk)

79 Van strategie naar uitvoering

80 Onze ijsberg smelt!

Reken niet op mensen met veel tijd! tussen_droom_en_daad
14 maart 2013 | Ernst ten Heuvelhof

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar zo veel managementboeken soms wat lichtvoetig aan voorbij gaan, of gewoon voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering gooit Ernst ten Heuvelhof de knuppel in het hoenderhok met zijn interpretatie van de Wet van Parkinson: wie het druk heeft, heeft meer tijd en kan dus meer werk aan!

Er is onrust over mensen met veel bijbanen. Bestuurders die nog meer bestuursfuncties op zich nemen, roepen kritische vragen over zich af. Is het werk niet te complex om er nog zoveel bij te doen? Kun je nog wel kwaliteit leveren als je al zoveel doet? De commissie Tabaksblat stelde voor om een maximum te stellen aan het aantal commissariaten. Meer dan vijf commissariaten zou te druk worden. Het klinkt verstandig, maar is dat ook zo?

Vergelijk eens druk bezette mensen met mensen die het wat rustiger aan kunnen doen. De een heeft een overvolle agenda, gesprekken van tien minuten, strak op rij gepland. De ander kan het zich veroorloven weg te dromen, een praatje te maken en wat heen en weer te sloffen. Om maar even man en paard te noemen: de CEO en de na-zijn-tentamen-student.

Wie zou sneller reageren op een verzoek om met iets mee te doen, om ergens tijd aan te besteden? Je intuïtie zegt: de student. Want deze heeft even niets te doen, terwijl de CEO van meeting naar meeting rent. De student kan dus direct reageren en ook vrij gemakkelijk welwillend. Bij de CEO is dat ingewikkelder. Eerst moet hij een gelegenheid vinden om te reageren, waarna dan hoogstwaarschijnlijk een ‘nee’ volgt, want hij is al zo druk. Maar is dat zo?

Parkinson heeft vastgesteld dat beiden het idee hebben dat zij druk bezet zijn. De een doet weliswaar veel minder dan de ander, maar voor het gevoel doet dat er niet toe want, zo stelt hij, work expands to fill the time available for its completion. Weinig werk blaast zichzelf op zodat het veel lijkt en bij heel veel drukte doe je de dingen zo efficiënt en snel dat het ook weer gewoon veel lijkt. Iedereen heeft dus altijd veel werk en daarom heeft iedereen het altijd maar druk. Daarom zullen de CEO en student niet veel van elkaar verschillen in hun bereidheid om tijd te geven. De student reageert dus niet altijd welwillender dan de CEO.

Maar wie reageert sneller op zo’n verzoek? Contra-intuïtief misschien, maar het is de CEO. De student smeert zijn activiteit uit over een lange periode, terwijl de CEO de dingen juist steeds sneller probeert doen. Bij de CEO valt daarom eerder een gaatje tussen zijn werkzaamheden dat hem in de gelegenheid stelt te reageren. De student smeert die enkele activiteit van hem uit over een langere periode waarna hij pas reageert.

Wie heeft de meest uitgebreide reactie? Ook dat is te voorspellen met de Wet van Parkinson. De CEO heeft de neiging zijn werkzaamheden te comprimeren, de student smeert zijn werkzaamheden juist uit. Dat geldt ook voor het werkje van de reactie. De CEO zal kortaf reageren: ‘ja’, ‘nee’, ‘OK’, of iets dergelijks. De reactie van de student zal dan wel weer langer zijn dan die van de CEO.

De les die je uit deze wet kunt trekken, is betrekkelijk eenvoudig. Je hebt het altijd druk en het maakt niet uit hoeveel je echt doet. Voor de werkgever is dit wellicht interessant. Het lijkt namelijk een vrijbrief om werknemers op te zadelen met veel werk. En misschien zou de discussie over de stapeling van functies genuanceerd moeten worden. Wellicht heeft het ook wel voordelen om veel te doen en ga je er, tot op zekere hoogte, alleen maar efficiënter van werken en lever je door de rijkere ervaring die je opdoet, meer kwaliteit.

Do’s & Dont’s

Do

· Werkgevers kunnen hun werknemers met heel veel werk opzadelen zonder dat dit ten koste van de kwaliteit hoeft te gaan.

· Neem gerust nog meer werk aan, je zult het er niet of nauwelijks drukker door krijgen.

· Waardeer stapeling van functies in beginsel positief.

Don’t

· Klaag niet over druk zijn, iedereen heeft het druk, het is gewoon onvermijdelijk.

· Het is betrekkelijk zinloos om standaard een bepaalde tijd voor bepaalde werkzaamheden te reserveren, omdat de hoeveelheid bestede tijd ook sterk afhankelijk is van andere werkzaamheden.

· Stel geen absolute limiet aan stapeling van functies, maar kijk naar geleverde kwaliteit.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden