Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Zing, lach en bewonder nieuws
18 juni 2013 | Justin van Lopik

Mensen op een leuke manier laten leren, en hen in beweging brengen. Dat is waar het om draait bij Procesregie. Dees van Oosterhout schreef er de boeken Procesregie en Procesinterventies over. Daarin werden de theorie en de mogelijke interventies uit de doeken gedaan. En nu is er dan ook een derde deel van het drieluik: Toolkit Procesregie – Hoe je mensen beweegt naar resultaat, dat Van Oosterhout maakte met Thea Draijer. 31 Mei werd het ten doop gehouden, tijdens een masterclass procesregie in het Eye Filmmuseum te Amsterdam.

De tools, of liever technieken, in Toolkit Procesregie zijn deels gebaseerd op die van Thiagi, een internationaal bekende consultant die in Nederland nog niet veel publiek heeft. Van Oosterhout, die de technieken al een kleine 10 jaar gebruikt in haar trainingen en procesbegeleiding, paste ze aan voor de Nederlandse praktijk. Thea Draijer, net als Van Oosterhout een zelfverklaard fan van Thiagi, bewerkte ze tot de visuals die u bij iedere tool in het boek kunt vinden. Het is dan ook logisch dat het eerste exemplaar aan Thiagi wordt uitgereikt.

Thiagi blijkt een wat oudere en bescheiden – bijna onzichtbare – man van Indiase afkomst. Zachte stem, verlegen blik, is dit de man die ons kan leren om mensen naar resultaat te bewegen?

'Hello,' zegt hij, 'I'm an idiot', naar eigen zeggen om de verwachtingen een beetje te temperen, maar ook omdat hij vindt dat je trainers en trainingen altijd met een gezonde dosis wantrouwen tegemoet moet treden. Want uit onderzoek blijkt dat het publiek bij een gemiddelde lezing al na 4 minuten afdwaalt en aan sex gaat denken. Meanderend tussen anekdotes, grappen, kleine toneelstukjes en – inderdaad – zijn tools laat hij ons zien hoe je – zelfs als introvert persoon – een groep in beweging krijgt. Mooi is bijvoorbeeld het spel waarin hij aantoont dat je mensen niet moet ondervragen, maar ook niet moet overvragen. Een deelnemer krijgt de opdracht om hardop tot 100.000 te tellen. Binnen een minuut is hij verveeld. Dan volgt deel 2 van de oefening: priemgetallen tellen. Dat is een stuk moeilijker en ook hierbij haakt de deelnemer al vrij snel af. Een tool dus die je in vrijwel iedere training kunt gebruiken, mits het onderwerp uiteraard iets is dat je bespreekbaar wilt maken.

Dan is het de beurt aan Oosterhout zelf, die haar passie voor het onderwerp overtuigend neerlegt. Centrale vraag: Hoe zorgen we dat we niet verlamd raken door angst? Voor de crisis, voor concurrentie, of gewoon domweg door de angst om kwetsbaar te zijn?

'We hebben te weinig geld en te weinig mensen en zoeken naar manieren om daarmee om te gaan. Groei is niet het antwoord, we hebben nieuwe waarden nodig. We moeten werken vanuit onze passie, onze drive, en bovendien moeten we meer gaan samenwerken. Dat is moeilijker dan solo. Maar hoe kunnen we connecten? Door kennis te delen? Werkt dat wel?'

Wat is er wel nodig? Oosterhout betoogt dat we uit onze comfortzone moeten stappen om vooruit te kunnen komen. In organisaties is dat lastig en angst is hiervan de oorzaak. Niemand wil immers als een idioot overkomen... We gaan dus op zoek naar controle, of een rol spelen, of relativeren – want geef toe: Henk van HRM doet het nog slechter nietwaar?

Dat kan dus anders, en beter. Om van angst naar vertrouwen te gaan moeten we uit onze comfortzone stappen. Accepteer bijvoorbeeld dat je je schaamt voor je resultaten, omdat ze niet goed genoeg zijn. Pas dan kun je stappen gaan ondernemen om het te verbeteren. Bovendien zult u merken dat een kwetsbare opstelling u veel krediet en waardering oplevert bij uw collega's, dat workshops er leuker en nuttiger van worden en dat het problemen hanteerbaar maakt. Geen geringe opdracht, maar daar hebben we de toolbox dus voor. De tools zijn bedoeld om mensen te helpen uit hun comfortzone te stappen, om hen te helpen zich kwetsbaar op te stellen. Ze zijn speels en creatief, en geschikt voor verschillende fasen in een proces. Van de aftrap tot de afsluiting dus, en alles daartussen.

Van Oosterhout sluit haar presentatie af en stapt uit haar comfortzone. Ze kondigt aan angst te hebben om voor publiek te zingen. Ze haalt eens diep adem en voor een bioscoopzaal vol mensen zingt ze een lied.


De top 3 van Dees van Oosterhout geboekstaafd
12 april 2013 | Nienke van Oeveren

Dees van Oosterhout werkt als directeur en eigenaar van Van Oosterhout Adviesgroep BV, een landelijk bureau voor Procesregie, teambuilding en organisatieadvies. In Procesregie beschrijft ze de essentie van het vak. In Procesinterventies, een vervolg op het eerste boek, staan praktische vragen centraal. Welke 3 boeken inspireren haar?

1 Essence of Decision door Graham Allison, Philip Zelikow
‘Dit is het favoriete boek uit mijn studententijd; het werd door mijn hoogleraar gebracht als een spannend jongensboek!. Allison analyseert de Cuba-crisis aan de hand van drie brillen. Hoe wordt de situatie formeel naar buiten gebracht? Wat gebeurde er allemaal onbedoeld door het volgen van gewone routines en procedures? En hoe ziet het spel om de macht eruit? De auteurs vertellen op een spannende manier hoe de wereld bijna was ontploft. Deze drie brillen hebben me geleerd om steeds vanuit verschillende invalshoeken naar een situatie te kijken.’

2 Negeren is vooruitzien door Jan Doove
‘Ik heb nog nooit zo gelachen bij een managementboek! Ondertussen geeft deze directeur van Doove Care Groep heel doordachte, down-to-earth adviezen. Bedenk als leider: wie bepaalt mijn agenda? Focus op wat écht moet gebeuren en vooral: vergader heel selectief! Dan houd je wat tijd over om echt relevante en leuke dingen te doen. Aangezien uit onderzoek blijkt dat veel mensen op hun sterfbed spijt hebben van het feit dat ze niet zelf naar eigen inzicht hun leven hebben gestuurd, is dit een aanrader!’

3 Synchroniciteit door Joseph Jaworski
‘Joseph Jaworski, maar ook Peter Senge en Robert Quinn, benadrukken hoe belangrijk het is om in het moment te kunnen zijn. En om dan te voelen welke handeling of interventie de juiste is. Een goede procesregisseur of leidinggevende moet zowel rationeel als intuïtief kunnen besluiten, sturen en loslaten. Hij moet paradoxale eigenschappen als het ware in zichzelf verenigd hebben. De staat van waakzaam zijn die in Synchroniciteit wordt beschreven stelt elke manager/regisseur in staat om diep innerlijk te weten welke interventie op dat moment de juiste is.’


Dees van Oosterhout: De kunst van het interveniëren interview
3 januari 2013 | Erik de Vries

Twee jaar geleden verscheen van Dees van Oosterhout het boek Procesregie. Exact twee jaar later ligt de opvolger in de winkel: Procesinterventies. Reden voor Managementboek Magazine om de auteur wat vragen voor te leggen.

Alleen al aan het uiterlijk en vormgeving van de twee boeken is af te leiden dat ze inhoudelijk aan elkaar verwant zijn. ‘Dat klopt,’ vertelt Dees van Oosterhout. ‘Mijn boek Procesregie uit 2010 vormt de basis. Daarin leg ik de theorie van procesregie heel praktisch uit en vul die aan met succesvolle praktijkvoorbeelden. Ook beschrijf ik een aantal relevante interactieve technieken die de besluitvorming versnellen. Na het lezen van dit boek weet je hoe je een traject procesmatig inricht en hoe je het fundament legt voor gedragen besluitvorming. Mijn doel was ook om mensen bewust te maken dat complexe vraagstukken, waarin de nodige tegengestelde belangen spelen, niet via projectmanagement kunnen worden opgelost. Er bestaat nog een andere weg, die heet procesregie.’

Een reden voor een aanvulling op Procesregie was dat Van Oosterhout geregeld vragen kreeg van mensen die procesmatig werkten, maar onderweg nog steeds problemen tegenkwamen. ‘Procesinterventies is meer gericht op het bijsturen van het proces in de praktijk: daar begint het pas. Je kunt het nog zo goed in je kop hebben, maar in de uitvoering komt het aan op persoonlijke effectiviteit.’

Nur wundern

Van Oosterhout liet het al even vallen: procesregie moet vooral niet verward worden met projectmanagement. ‘De projectmatige aanpak is binnen organisaties aan een opmars bezig. Er wordt een resultaat benoemd, er is een duidelijke fasering met deadline en er wordt steeds vaker gewerkt met startgesprekken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat is helemaal prima. De keerzijde, en tevens een van de redenen om Procesregie te schrijven, is dat de vraagstukken waar men mee bezig is nog helemaal geen projecten kunnen zijn. Mensen leren massaal projectmatig sturen; ze hebben alleen geen projecten. Als je te snel een resultaat definieert, krijg je niet mee wat je omgeving van je vraagt. En dat is zeer relevant, omdat er vrijwel geen organisaties meer zijn die alles alleen kunnen. Het is mijn streven om dat inzicht te laten doordringen in de organisatiecultuur.’

Voor Procesinterventies is Van Oosterhout opnieuw op zoek gegaan naar mensen die dat goed kunnen. Beschikken ideale procesmanagers over een bindende, gezamenlijke eigenschap? ‘In zowel het eerste als het tweede boek is een best practice van Ruud IJzelendoorn opgenomen. Hij verwondert zich over hoe het gaat, maar hij oordeelt niet. Daardoor blijft hij in contact met de mensen om hem heen. Tegelijkertijd illustreert hij met veel lef de mate waarin partners hun commitment nakomen. Ik noem dat sturen vanuit lef en liefde. De verwondering, het niet veroordelen of afwijzen van de mens die toch zijn best doet. Dit voorbeeld illustreert heel mooi hoe ik vind dat we naar competenties van succesvolle procesmanagers moeten kijken. Een effectieve procesmanager weet in feite paradoxaal lijkende competenties in zich te verenigen. Een procesmanager moet kunnen sturen én kunnen loslaten, zijn ratio én zijn intuïtie kunnen volgen. Dat zie ik bij iedereen terug die ik als voorbeeld noem. Ik weet van mezelf dat ik goed ben in mensen verbinden. Als je mij voor een groep van twintig man zet, die allemaal hun eigen belang hebben, is de kans vrij groot dat ze aan het einde van de bijeenkomst hun belang geborgd weten en samen achter een oplossing gaan staan. Maar ik weet ook dat ik wel eens vergeet om die verkregen oplossing intern bij mijn eigen opdrachtgever te verankeren. Als je de mensen intern niet meekrijgt, is datgene wat je met die twintig man hebt bereikt, niets waard.’

Mindfucking

Professioneel en wezenlijk bijsturen houdt in dat procesregisseurs niet reageren op een situatie, maar heel bewust en in control een interventie plegen. Van Oosterhout signaleert maar al te vaak hoe emotioneel mensen kunnen reageren op een situatie die niet gaat zoals verwacht. In Procesinterventies geeft ze daarvan een treffend voorbeeld. ‘Ik beschrijf in de inleiding hoe ik na een vergadering eens vreselijk uit mijn slof ben geschoten nadat ik hoorde dat iemand na de vergadering toch op een eerder genomen besluit terug kwam. En dat overkwam me na meer dan twintig jaar ervaring met procesregie. Door mijn eigen kwetsbaarheid in het boek te noemen, wil ik de herkenbaarheid vergroten. Ik merk dat mensen naar me toekomen en zeggen: wat dapper dat je dat durft toe te geven, ik heb het ook. Dan weet ik dat ik contact heb gemaakt, bij de mensen binnenkom.’

Die emotionele opwelling noemt Van Oosterhout, in navolging van Kathleen Osborne, mindfucking. ‘Een interventie roept soms een oud gevoel van angst, pijn of verdriet op. Er komen in een split second allemaal stemmen in je hoofd die tegen je zeggen "zie je nou wel, had je beter je best moeten doen", of "goh, lekker door de mand gevallen". Juist die stemmen op dat moment zijn mindfuckers, de overtuigingen die dan optreden, zijn niet waar. Een effectieve procesregisseur herkent dat, behoudt de rust en maakt weer contact met wat er daadwerkelijk gebeurde en intervenieert dan pas.’

Maar binnen organisaties wordt er steeds meer gereageerd vanuit angst. Werknemers zijn gewoon bang om eruit te vliegen of om afgewezen te worden. ‘Eberhard van der Laan, die het voorwoord bij mijn nieuwste boek heeft geschreven, zegt juist dat we mensen met lef nodig hebben, mensen die durven te benoemen wat er speelt, die zichzelf zijn. Ik spreek veel topbestuurders die het allemaal zonder meer met Van der Laan eens zijn: ze hebben het over cultuurverandering, verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap, over grenzen heenkijken, sparren. Ze bedoelen het goed, maar zijn zich soms niet bewust van het effect van hun sterren en strepen op de authenticiteit van hun medewerkers. Dus de mensen die geacht worden verantwoordelijkheid te nemen, reageren daar weer op met de houding: ik kan mijn kritiek maar beter voor me houden, anders gaat mijn kop eraf. Als je wilt dat de mensen onder je gaan samenwerken, moet je daar als bestuurder bewust de context voor creëren. Ook dat geeft Van der Laan aan: hij wijst erop dat bestuurders zelf niet het resultaat moeten willen hebben, maar dat ze omwille van het draagvlak moeten loslaten en ruimte laten voor de speelruimte en de creativiteit van alle partners die van elkaar afhankelijk zijn voor de oplossing van het probleem.’

Faciliteren, niet sturen

De rol van procesregisseur is nog voor velen een onduidelijke, ongrijpbare rol. Is dat een gevaar voor de opkomst van het vak? ‘Nee, de professionaliteit van het vak is enorm in opkomst. En dat is maar goed ook, want wie uit de crisis wil komen, zal een beroep moeten doen op de eigen kracht en creativiteit binnen én buiten de eigen organisatie. De eigen organisatie is nog wel een basis, maar de toegevoegde waarde van iemand zal gevoeld worden doordat een regionale doelstelling wordt gehaald. De identificatie met de eigen organisatie zal minder moeten worden. Ook de cultuur van het plaatsvervangende denken moet op de schop. Als twee mensen, een bestuurder en een werknemer, vanuit afweer op elkaar reageren, is er geen contact. Dat zie ik veel gebeuren. Dat zal echt moeten veranderen als we uit de crisis willen komen: mensen zullen zelf moeten opstaan en van onderop proberen te verbinden in plaats van wachten tot van hogerhand de grote lijnen worden uitgezet. Dat is zo ontzettend traditioneel. Echt sturen op een organisatie kan een leider niet: hij zal zo goed mogelijk moeten faciliteren, dienend zijn aan initiatieven, drempels laag houden en in contact moeten komen met werknemers en producten, ervoor zorgen dat werknemers ook buiten het bedrijf de cultuur willen uitstralen.’

Bril bepaalt de kleur

Hoe staat het er op dit vlak voor, wat Van Oosterhout betreft? Hoe is het met het vertrouwen van de gemiddelde bestuurder? ‘Het wereldnieuws kan twee emoties oproepen: angst of vertrouwen. Die grote tegenstelling zie ik weerspiegeld in ieder mens. De kern van onze Calvinistische grondslag is dat heel veel mensen schieten op datgene wat niet goed gaat. Als jij iets niet goed doet, zeg ik daar iets van omdat ik wil dat je het beter gaat doen. En dat terwijl ik in mijn trainingen elke dag weer zie hoe een mens reageert op een compliment. Ik heb me zojuist verdiept in de praktijk van ProRail die bezig is met de aanleg van de West Oost Passage Amsterdam Centraal, de WOPAC. Dat is een heel mooi project in uitvoering, de deadlines worden gehaald, de budgetten worden niet overschreven, de sfeer is heel goed en de mensen voelen zich gewaardeerd. Maar waarmee haalt ProRail het nieuws? Eigenlijk alleen met incidenten, waardoor er over de organisatie een scheef beeld ontstaat. Ik heb in mijn boek twee succesvolle interventies van ProRail opgenomen, maar ik had er nog wel vijf of zes kunnen noemen. Het is maar welke bril je opzet en vanuit welke emotie je koerst.’


Verbinden binnen processen nieuws
4 december 2012 | Nienke van Oeveren

Procesregie is een vak waarvoor we niet goed opgeleid zijn.’ Dees van Oosterhout doet daar wat aan met haar boeken Procesregie en Procesinterventies. Dit tweede boek presenteerde zij in het hoofdkantoor van ProRail. Met verbinding als centraal thema.

Procesregie kun je inzetten wanneer een situatie te complex is voor projectmanagement. Maar naast processen en organisatie komt het vooral aan op samenwerken, vertrouwen en creativiteit. Over de meer ‘zachte’ kant van procesregie gaat het nieuwe boek Procesinterventies. De boekpresentatie is dan ook regelmatig heel persoonlijk en inspirerend door voorbeelden en muziek tussendoor.

Luisteren
Allereerst gaat Van Oosterhout in op de huidige trends. Zoals onderzoek waaruit blijkt dat de oer die letterlijk bestellingen herhaalt 74% meer fooi krijgt. We willen gehoord worden, concludeert Van Oosterhout hieruit. Waar je níet teveel naar moet luisteren, zijn overigens de stemmen in je hoofd. ‘In feite onze bewuste en meestal onbewuste grondprogramma.’ Zo vertelt de managementauteur dat ze is opgegroeid met het idee ‘Als je voor een dubbeltje geboren bent, word je nooit een kwartje.’ Sindskort realiseert ze dat het stemmetje dat dergelijke boodschappen proclameert, haar aan het mindfucken is.

Mindfucking
‘Wees je er van bewust dat mindfucken niet waar is.’ De term komt van coach Kathleen Osborne, die ook aanwezig is bij de boekpresentatie. ‘Wat wil je eigenlijk niet voelen?’ vraagt Dees van Oosterhout haar publiek. Terug naar procesinterventies, na het noemen van de systeemanalyse komen de competities van de procesregisseur aan de orde. Die moet een balans vinden in tegenpolen als sturen & loslaten, intuïtie & ratio. ‘Waar zit je eerste kracht? Gebruik die en geef aandacht aan de tegenpool of zoek iemand naast je die je aanvult.’

Kringen
Tot slot krijgen de deelnemers wat achtergrond over de cases uit het boek. In kringen vertellen verschillende mensen over hun gebruik van procesregie. Anne-Marie van den Bos vertelt bijvoorbeeld hoe een verhaal mensen binnen ProRail verbond op een cruciaal moment en mensen aansprak op hun emotie. Kathleen Osborne gaat verder op persoonlijk verbinden. Ten slotte overhandigt Van Oosterhout een exemplaar van haar nieuwe boek aan Marion Gout-van Sinderen, CEO van ProRail.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden