Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Andre de Waal bouwt door aan zijn High Performance-onderzoek interview
26 augustus 2013 | Paul Groothengel

Na jaren van onderzoek heeft André de Waal zijn HPO-bouwwerk voltooid. Met als daverend slotakkoord de publicatie, dit voorjaar, van Hoe bouw je een High Performance Organisatie? De vijf universele factoren van excellent presteren. Reden voor een gesprek over ondermeer HPO-pijlers en -kenmerken, over excelleren versus aanmodderen, en de fout van te veel ambitie: ‘Veel organisaties gaan nat op de kant van de processen, vooral omdat ze veel te veel projecten doen.’

Nieuwsgierigheid. Een brandende, diepe nieuwsgierigheid. Dat is de benzine waarop André de Waal al jaren loopt. Of hij nou een interview doet met een CEO in Nederland, Thailand, de VS of Tanzania, telkens weer wil hij precies weten waarom hun organisatie al jaren excelleert, of juist niet. In wezen is de van oorsprong fysisch chemicus André de Waal met zijn jarenlange onderzoek naar de High Performance Organisatie (HPO) nooit afgedreven van zijn studiekeuze. Waar de chemicus de samenstelling en eigenschappen van stoffen uitpluist, bestudeert De Waal de samenstelling en eigenschappen van organisaties die ver boven het maaiveld uitsteken, die het jarenlang beter doen dan hun concurrenten.

De vruchten daarvan publiceerde hij in 25 boeken en een paar honderd artikelen. Bij elkaar een indrukwekkende stapel literatuur, opgebouwd rond de thema’s prestatiemanagement, budgettering (afschaffen, vindt De Waal), partnerships en excellerende organisaties c.q. leiders. De laatste tien jaar is hij vooral bezig met dat laatste; dit voorjaar publiceerde hij Hoe bouw je een High Performance Organisatie? De vijf universele factoren van excellent presteren. Het is een boek dat hij, zoals hij in eerdere publicaties al zei, beschouwt als zijn ‘HPO-bijbel’.

HPO-lat ligt hoog

Zijn werkwijze in het kort: De Waal bestudeerde eerst honderden onderzoeken naar excellent presterende ondernemingen; daar destilleerde de chemicus 189 kenmerken uit die dat succes mogelijk verklaren; die kenmerken toetste hij door schriftelijke vragenlijsten te laten invullen door managers en medewerkers van wereldwijd duizenden organisaties; na statistische analyse bleven 35 kenmerken op De Waals zeef liggen, kenmerken die hij vervolgens clusterde in vijf HPO-pijlers: kwaliteit van management, continue verbetering en vernieuwing, focus op de lange termijn, openheid en actiegerichtheid, kwaliteit van medewerkers. De ‘kwaliteit van management’ herken je bijvoorbeeld aan kenmerken als integriteit, snel actie ondernemen, sterk leiderschap en intern vertrouwen.

Een organisatie mag de HPO-vlag uitsteken als het op ieder van die vijf factoren minimaal een 8,5 scoort, gedurende ten minste vijf jaar. Dat is nogal wat. En een 7 voor de ene pijler mag niet worden gecompenseerd met een 10 voor een andere pijler. De Waal: ‘Zeker, de lat ligt hoog. Hoeveel organisaties in Nederland een HPO zijn? Hooguit twee procent, schat ik.’ Dat die cijfers niet door een onafhankelijke buitenstaander worden gegeven, maar door de managers en medewerkers zelf, is geen probleem, stelt De Waal: ‘In wezen doe ik perceptieonderzoek. Natuurlijk kan persoonlijke wrevel meespelen bij die beoordelingen. Maar ik ga uit van de macht van de grote getallen, die trekt een eventuele afwijking wel weer recht.’

Felle discussies over wetenschappelijke aanpak en methodologische hiaten in toonaangevende journals en op congressen horen erbij en zorgen voor meer duidelijkheid, vindt De Waal. Hij glimlacht als we critici aanhalen die stelden dat De Waal met zijn zoektocht naar ‘kenmerken’ geen oorzaak-gevolg relaties blootlegde, last zou kunnen hebben van ‘selectie-bias’ en met aanbevelingen zou komen die beperkt bruikbaar zijn voor de managementpraktijk. Zelf noemt hij klassiekers van voorgangers als Tom Peters en Robert Waterman (In search of Excellence), Jim Collins en Jerry Porras (Good to Great, Gebouwd voor de toekomst) zonder blikken of blozen ‘een zooitje, wetenschappelijk gezien dan’. Toch is er altijd veel vraag naar die boeken geweest, beaamt De Waal. ‘Simpelweg omdat de vraag waarom de ene organisatie excelleert en de andere juist niet, mensen enorm boeit. Logisch. Ook ik wilde er meer van weten.’

Fascinerend gedrag

Of een organisatie succesvol is of niet, hangt voor een groot deel af van menselijk gedrag, stelt De Waal; die stelling werkte hij voor ’t eerst uit in zijn promotieonderzoek waarin hij inging op de gedragsaspecten rond prestatiemanagement. ‘Eerlijk gezegd snapte ik in het begin niets van gedrag, van organisational behaviour.’ In de jaren tachtig waren Peters en Waterman een van de eersten die zich voorzichtig waagden aan de softe gedragscomponent. Destijds was de communis opinio nog dat, als managers en medewerkers wisten wat de kritische succesfactoren c.q. prestatie-indicatoren waren, ze toch echt wel konden weten hoe ze moesten presteren. Maar waarom gebeurde dat dan zo vaak niet of nauwelijks, vroeg De Waal zich af: ‘Om dat te verklaren kom je direct uit bij motivatie, bij interesse, bij gedrag. Die factoren fascineren me nog steeds, tot op de dag van vandaag.’

Na zijn scheikundestudie in Leiden en een MBA in Boston werkte De Waal – ‘ik had geen zin om in een lab te gaan zitten, of de wetenschap in te gaan’ – vijftien jaar als consultant bij Arthur Andersen. Vervolgens stapte hij, na zijn promotie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, over naar de Holland Consulting Group, maar daar bleef hij niet lang; De Waal werd in 2002 gevraagd voor gastcolleges bij de UvA, en ging tegelijk aan de slag bij de Maastricht School of Management waar hij het vak strategisch prestatiemanagement ging doceren. Dat deed hij in tal van landen, omdat de MsM met haar MBA-programma’s internationaal actief is. En waar De Waal ook doceerde, van Zuid-Afrika tot Bangladesh, van Ecuador tot China, overal betrok hij zijn studenten, veelal lokale managers, in zijn HPO-onderzoek.

Tot zijn eigen verbazing inspireerde hij anderen met zijn HPO-werk. ‘Er kwamen mensen naar me toe die met mij een bedrijf wilde beginnen. Dat zag ik aanvankelijk totaal niet zitten. Baasje zijn, managen, dat is niks voor mij. Ken uzelf, nietwaar? Maar na een half jaar hapte ik toch toe. Als je werkt vanuit een bedrijf, bereik je meer mensen. En het is krachtiger dan alles maar in je eentje doen.’ Zo ontstond eind 2007 het HPO-Center. De Waal benadrukt dat hij ‘alleen maar academic director’ is, zijn collega’s managen, of doen de commercie.

Organisaties kunnen bij dat HPO-Center terecht voor onder meer HPO-diagnoses ‘die inzicht geven in het verbeterpotentieel van organisaties’. De Waal: ‘Het is daarbij uitdrukkelijk niet de bedoeling dat wij maandenlang eigen HPO-consultants detacheren. Wij inspireren de mensen om HPO te willen worden en we leiden ze op tot HPO-coach, zodat ze van binnenuit de organisatie kunnen werken aan verbetering.’

Vertrouwen in de baas

De laatste jaren richt hij zich meer en meer op HPO’s in opkomende markten. Opmerkelijk is dat – zeker als je denkt aan het befaamde cultuurmodel van organisatiepsycholoog Geert Hofstede, die de dimensies aangaf waarop culturen van elkaar verschillen – de vijf pijlers van De Waal universeel gelden en universeel toepasbaar blijken te zijn (met als enige verschil dat Aziatische en Afrikaanse organisaties significant meer focussen op de lange termijn dan Angelsaksische organisaties). Die generaliteit valt volgens De Waal deels te verklaren uit het feit dat de managementtechnieken van organisaties in opkomende landen steeds meer gaan lijken op die in westerse landen. Hooguit zijn er verschillen in de ‘hoe’-vraag, dus in de keuze van verbetermethoden. De Waal geeft desgevraagd het voorbeeld van ‘vertrouwen dat het management geniet van iedereen binnen de organisatie’, een belangrijk kenmerk van de eerste HPO-pijler, de kwaliteit van management. ‘Waar ook ter wereld is vertrouwen in je baas een belangrijk kenmerk van HPO’s. Hóe een manager het vertrouwen van zijn mensen wint, kan wel van land tot land verschillen.’ Dat zou je als beperking van zijn HPO-raamwerk kunnen zien: het geeft precies aan op welke punten je als organisatie moet verbeteren, maar niet hoe je dat moet doen, dat hangt af van de plaatselijke context.

Niet alleen geografisch, ook in de tijd blijken de vijf HPO-pijlers te gelden; De Waal vergeleek de kenmerken van HPO-organisaties voor en na 1995 met elkaar, en ook dan verandert er weinig: negentig procent komt met elkaar overeen. De Waal betitelt zijn kwintet HPO-pijlers dan ook liefkozend als de ‘evergreens of excellence’.

Een specialist is geen manager

Naast de opkomende markten richt De Waal zich de laatste jaren ook meer op de High Performance Individual. Hoe herkent hij een HPI? ‘Bijvoorbeeld aan: doet hij wat hij zegt? En aan het vuur in zijn ogen, de passie voor zijn werk. In 2010 bezocht ik het Amerikaanse Archway Marketing waarvan de CEO iedere woensdag in het call center was te vinden, met een koptelefoon op. Ik maakte de fout hem te vragen of zijn mensen alleen telefoontjes van belangrijke klanten naar hem zouden doorsturen. Boos zei hij me dat ik blijkbaar weinig van HPO snapte. Want het ging hem om iedere klant. Vervolgens zei hij me dat hij wakker lag van iedere klacht. Hij had 5.000 medewerkers, ik zei hem dat ik me dat niet kon voorstellen. Toen werd hij pas echt woedend. U snapt het weer niet, beet hij me toe. ‘Als iemand klant wordt van mijn organisatie, stelt hij vertrouwen in mij. Als hij met een klacht komt heb ik dat vertrouwen beschaamd’. En ja, daar lag hij écht wakker van. Zo’n enorme betrokkenheid, dat zijn de ware HPI’s.’

In 2010 publiceerde De Waal het luchtige Tien rituelen voor slecht management, waarin hij met verhalen en cartoons de manager een spiegel voorhoudt. Van de vijf HPO-pijlers zijn er twee het lastigst, een daarvan is de kwaliteit van management. Een van de rituelen die zorgt voor slecht management, is de wonderlijke gewoonte om specialisten te ‘promoveren’ tot manager, stelt De Waal: ‘Veel managers zijn helemaal geen manager. Een CFO heeft een brede blik, een controller niet; maak van die controller niet zomaar een manager, want daar liggen zijn capaciteiten a priori niet.’

Projectdiarree

De andere pijler waar veel organisaties mee worstelen, is ‘continue verbetering en vernieuwing’, zegt De Waal: ‘Ze gaan vooral nat op de kant van de processen. Waarom is het zo lastig die te verbeteren? Omdat ze veel te veel projecten doen. Ze verzuipen erin. Dan is iedereen lekker druk, maar die projecten maken ze nooit goed af. Doe je twintig projecten tegelijk, dan verzanden ze stuk voor stuk; beperk je je tot drie projecten, dan krijg je ze alle drie af, op tijd en binnen budget.’ Hij verklaart die projectdiarree beeldend: ‘Denk aan een managementteam van tien mensen, dat de jaarplanning maakt. Ieder schuift zijn projecten voor het komend jaar naar voren. Kom je met één project, dan ben je niet bepaald ambitieus. Dus noem je er drie. Géén projecten noemen is helemaal geen optie, want dan ben je een loser. Dus vanuit die logische, prijzenswaardige ambitie komt zo’n MT tot dertig projecten. Een sterke leider heeft dan lef en zegt tegen zijn team: het is hier geen speeltuin, we knokken onderling om de beste projectvoorstellen. En ik kies de beste drie. De managers die met lege handen blijven zitten, moeten volgend jaar maar met betere projectplannen komen.’

Stug volhouden

Als het aan De Waal ligt, zou iedere organisatie zich geregeld moeten afvragen: wil ik een HPO worden? ‘Je kunt er een sterke interne organisatie mee bouwen, die klanten en andere belanghebbenden goed kan ondersteunen. Een organisatie waar het leuk is om te werken. Bovendien scoor je er aantoonbaar hogere winst- en omzetcijfers mee dan je peers; bij overheids- en non-profitorganisaties scoor je een hogere kwaliteit met hetzelfde budget. Na een eerste HPO-meting zie je wat er loos is, en kun je verbeterpunten formuleren. Je kijkt niet naar een absoluut cijfer, maar naar het verloop van een grafiek die meerdere meetmomenten aangeeft. We meten om de anderhalf tot twee jaar, zo creëer je een klimaat waarin je continu werkt aan verbetering.’ Niet dat het dan meteen hard gaat, ook hier geldt dat de stugge volhouder wint: een HPO-score verbetert gemiddeld met maximaal een halve punt per jaar, geeft De Waal aan: ‘Inderdaad, dat lijkt weinig. Maar als je dat een aantal jaren volhoudt, kom je toch op een aanzienlijke verbetering uit. Het gaat niet om een eenmalige grote verbetering, maar om een continue verbetering die je als organisatie kunt volhouden.’

Bij Ballast Nedam, waar ze sinds enige tijd werken aan HPO, fungeert het raamwerk van De Waal volgens een interne HPO-coach ‘als een soort paraplu van alle verbetertrajecten waar we binnen Ballast Nedam mee bezig zijn’. De bouwer noemt zichzelf dan ook geen HPO, maar ‘BPO’: Beter Presterende Organisatie, ‘want beter betekent een proces dat nooit stopt’.

Houd het fris

Wat als de manager, beter presterend of niet, aan vervanging toe is? Is het dan tijd voor een gekwalificeerde buitenstaander, die met frisse blik de organisatie even flink komt opschudden? Niet doen, waarschuwt De Waal: ‘Uit de HPO-onderzoeken blijkt dat een van de kenmerken van een HPO-organisatie is dat nieuw management van binnenuit wordt gepromoveerd. Dat lees je ook terug in Amerikaans onderzoek: de kans dat een CEO van buitenaf er na drie jaar nog zit, is slechts dertig procent. Omdat ze de organisatie niet kennen, en omdat het heel demotiverend werkt voor zittende managers als iemand van buitenaf hun doorstroming belemmert. En dus zetten die, bewust of niet, hun hakken in het zand.’ Maar toch, al die interne promoties, zorgen die niet voor een zelfgenoegzame, intern gerichte kliek van managers? Dat gevaar is er zeker, zegt De Waal: ‘Maar daar kan je wat aan doen. Houd je vakliteratuur bij, ga geregeld naar congressen en seminars, huur mensen van buiten in voor die frisse blik. Ik werd jaren geleden gevraagd door het Academisch Ziekenhuis Leiden om ‘ns langs te komen. Daar kwam ik mijn oude baas tegen van Arthur Andersen. Die zat er al vijftien jaar, maar zijn collega-managers zaten er nog veel langer. Ik vroeg hem hoe ze het fris hielden, na al die jaren. ‘Dat is precies waar we jou nu voor inhuren’, zei hij me toen. Zo zorgden ze ervoor niet in te kakken.’¶

Beter Performance Management nieuws
21 mei 2013 | Nienke van Oeveren

Uit frustratie begon hij met HPO. Inmiddels is André de Waal dé man op het gebied van High Performance Organisaties. Rond de verschijning van zijn nieuwste boek Hoe bouw je een High Performance Organisatie? dan ook het boekevent Performance Management aan de hand van vier boeken over dit onderwerp. De mensen, processen en leider blijven cruciaal bij het worden van een goed presterende organisatie.

Toch wel een teleurstelling voor de deelnemers als ze horen dat André de Waal ziek is – maar twee collega’s van het HPO center vervangen hem uitstekend. Chiel Vink, medeoprichter van het HPO Center, vertelt hoe De Waal kwam tot vijf peilers van HPO’s. Dit zijn organisaties die significant beter presteren dan vergelijkbare organisaties en dat over een periode van vijf tot tien jaar. ‘Binnen die periode is de directie namelijk altijd wel een keer gewisseld en is er altijd wel een recessie geweest.’ Vink gaat de peilers en hun elementen kort bij langs. ‘HPO’s zijn beter in verbeteren: ze maken projecten namelijk af dus hebben managementdiscipline.’ Als organisaties goed scoren op alle vijf peilers, hebben zij een sterke interne organisatie en dus een betere financiële positie. Het HPO Center doet wereldwijd onderzoek naar goed presterende organisaties. ‘Drie jaar geleden was de overheid niet geïnteresseerd, maar nu komen zij ook naar ons toe.’

Resultaatgerichte cultuur
Wim van Beers gaat vervolgens in op de processen van mensaspecten van een HRO. De auteur van Het grote boek over Human Performance Management benadrukt het belang van het richten van doelen, het inrichten en verrichten van prestaties om de doelen te bereiken. ‘Als de uitvoering niet goed geregeld is, heb je niets.’ In het ideale geval ontstaat er een resultaatgericht cultuur. ‘Grote organisaties zijn hier vaak niet goed in, maar afdelingen soms wel. Medewerkers krijgen de ruimte en hebben lol in het werken.’

Banaliteit
Een aanvullende invalshoek komt van Dries van Nieuwenhuyse, hij bekijkt de bedrijfseconomische kant. Met veel humor houdt deze vlotte Vlaamse spreker een pleidooi voor het gebruik van systemen. ‘Systeemdenken probeert de banaliteit van het maken van beslissingen eruit te halen.’ Hij geeft een voorbeeld van biologische systemen, die zeer stabiel zijn. ‘Waarom maken we niet gebruik van de slingerbeweging die ook eigen is aan de microeconomie?’ En hetzelfde geldt voor de reflex van actie en beloning: we vergeten wel eens dat die reflex werkt en laten te vaak de beloning achterwege. Jammer, volgens Van Nieuwenhuyse, want via gaming bijvoorbeeld kun je mensen een beetje verslaafd maken en een beetje heropvoeden. In zijn boek Systemisch Performance Management komt hij dan ook met een nieuwe taal voor systemen, veranderingen en het nemen van beslissingen.

Leiderschap
Voor de deelnemers naar een verdiepingssessie met een van de auteurs gaan, presenteert Peter Stoppelenburg zijn boek High Performance 3.0. ‘Waarom laten Europese bedrijven toe dat ze weggevaagd worden? Waarom worden ze niet high performing? Hij komt met drie eenvoudige lessen en legt daarbij de nadruk op mensen, flexibiliteit en leiderschap. ‘Vijftig procent van het succes van organisatie hangt af van het leiderschap.’ De deelnemers kiezen een sessie om zich verder te verdiepen in een invalshoek. Lilian Kolker laat hierbij zien hoe het HPO Center het wetenschappelijke model van De Waal gebruikt om te bepalen in hoeverre een organisatie een HPO is en hoe het dat kan worden. ‘Je moet op alle vijf peilers goed scoren, anders ben je geen HPO.’

André de Waal: ‘Dit is het belangrijkste boek dat ik heb geschreven’ interview
20 maart 2013 | Ronald Buitenhuis

Wordt het nieuwe boek Hoe bouw je een High Performance Organisatie? (What Makes a High Performance Organization) eindelijk de langverwachte wereldwijde doorbraak van André de Waal? Zijn ideeën over de HPO hebben alles in zich om een tweede, maar dan meer door de wetenschap ondersteunde en dus betere, In Search of Excellence (Excellente ondernemingen, Tom Peters) of Good to Great (Jim Collins) te worden. ‘Tot op heden zijn er nog geen gaten in het HPO-raamwerk geschoten.’

U schreef eerder Maak van je bedrijf een toporganisatie! Daarin werd HPO geïntroduceerd. U schreef ook diverse artikelen over high performance organizations. Maar dit is het allesomvattende boek over HPO?
Dit is het belangrijkste boek dat ik geschreven heb. Ja, noem het de HPO-bijbel. Hoofdstuk negen speelt een cruciale rol. Ik had al langjarig onderzocht wat de vijf belangrijkste factoren en 35 onderliggende kenmerken zijn die bepalen of een organisatie high performance is of niet. Daarna hebben we ruim vijf jaar geleden het HPO-raamwerk ontwikkeld waarmee organisaties aan de slag konden om een HPO te worden. De zeven bedrijven die in hoofdstuk negen beschreven staan, zijn ermee begonnen en wij hebben langjarig onderzocht wat hun prestaties waren. Nu is daadwerkelijk bewezen dat je een HPO kunt worden als je de factoren naar behoren invult. De theorie is in praktijk gebracht. Ik stel dat een HPO een organisatie is die minstens vijf jaar beter presteert dan de beste in de benchmark. De zeven hebben bewezen dat het kan. Je kunt HPO worden dus sturen.

Staan die vijf gedetecteerde factoren om een HPO te zijn nog steeds? Of komen er nieuwe bij, gaan er oude af?
Ik bestudeer momenteel 200 nieuwe boeken en onderzoeken en kijk of er iets aan het HPO-raamwerk gewijzigd moet worden. Niets wijst daar vooralsnog op. In het nieuwe boek beschrijf ik ook het onderzoek dat ik gedaan heb naar HPO’s van voor 1995 en na 1995. Gebleken is dat toen en nu de vijf factoren identiek zijn. Het draait altijd om: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijngerichtheid, continue verbetering/vernieuwing en kwaliteit van medewerkers. Deze criteria zijn tijdonafhankelijk. Henry Mintzberg zei dat ook al: management is nog steeds hetzelfde, hooguit zijn de middelen die zij gebruikt anders geworden.

U haalt in het boek Toyota aan als een voorbeeld van hoe een organisatie ook het HPO-schap kan verspelen.
Toyota heeft op een gegeven moment niet langer gedaan wat hen succesvol maakte: een betrouwbare auto maken. Ze zijn gaan werken met ‘cutting corners’, bochten afsnijden om sneller te produceren. Ze zijn gaan sjoemelen met de vijf HPO-criteria waaraan ze wel voldeden. Daar hadden ze gedisciplineerd aan moeten blijven werken. Nu hebben ze aan verkeerde knoppen gedraaid. Overigens zijn ze dat ook snel weer aan het herstellen.

Bonussen en strategie doen er opmerkelijk genoeg niet toe om een HPO te worden schrijft u…
Je moet als organisatie wel een beloningssysteem hebben. Maar het is gebleken dat een bonussysteem een hygiënefactor is. Een bonus heeft uiteindelijk geen beslissende invloed op resultaten. Je hoeft ook maar naar de banken te kijken om te zien dat bonussen niet hebben gewerkt. Een strategie hebben blijkt ook niet alles bepalend. Wat wel bepalend is, is dat je een unieke strategie hebt. En zo is ook gebleken dat het niet genoeg is om op één of meerdere HPO-factoren goed te scoren. Je kunt alleen een HPO zijn als je op alle vijf factoren een 8½ of meer scoort.

Noemt u eens een HPO in Nederland?
Ziggo is een HPO in wording. Daar zijn we twee jaar geleden begonnen met het HPO-raamwerk en ze maken grote stappen. Mooie indicatie... Ik sprak recentelijk iemand die partner is van Ziggo. Die zei dat ze altijd qua kennis mijlenver voorop liepen ten opzichte van Ziggo, maar dat ze inmiddels van Ziggo beginnen te leren. Ziggo is aan knoppen gaan draaien en dat betaalt zich nu uit. Welke knoppen? Met name aan die van de kwaliteit van het management en continue verbetering. Ziggo is voor ons een van de bewijzen dat ons raamwerk werkt. Sanitairbedrijf Grohe vind ik ook een mooi voorbeeld. Het gaat waanzinnig slecht in de bouw en veel concurrenten van Grohe vallen om. Grohe houdt zich staande omdat het een HPO is. Ze maken zelfs – al is het bescheiden – winst.

Waarom worden uw ideeën en theorie over HPO een evergreen, en hebben uiteindelijk In Search of Excellence en Good to Great het uiteindelijk niet zo lang volgehouden?
In Search of Excellence (vertaald als Excellente ondernemingen) maar later ook Good to Great was wetenschappelijk gezien gewoon een slecht onderzoek. Ik zeg niet dat de bedrijven die toen als excellent werden bestempeld, niet goed waren. Maar het gaat om de discipline om langdurig excellent te zijn. HPO gaat er vooral om dat organisaties ook HPO blijven en dat het geen momentopname is. Bij Peters en Waterman was het vooral een momentopname.

Het klinkt alsof u de heilige graal heeft gevonden. Zeker omdat het tegendeel nog niet bewezen is. Waarom is André de Waal nog geen Covey of Porter?
Omdat ik een Nederlander ben. We hebben als HPO-center een office in Engeland, en daar merk je toch echt dat Nederland op dit vlak niet meedoet. Maar dit boek moet de doorbraak gaan betekenen; althans dat hoop ik. Niet voor niets is het in het Engels geschreven. Ik krijg ook steeds meer vraag uit alle delen van de wereld om mijn verhaal te vertellen. Komend jaar ga ik ook veel lezingen geven in Amerika en Azië en we doen al regelmatig HPO-diagnoses in bijvoorbeeld Afrika. Het voelt alsof een doorbraak nabij is. Dat hoop ik vurig want hoe meer mensen het boek lezen, hoe meer mensen aan de slag gaan met het HPO-raamwerk om hun organisaties om te vormen naar een HPO en om zelf een High Performance Individu te worden. En hoe meer HPO’s er zijn, hoe beter de samenleving ervoor zal staan!

Want een HPO is ‘worldwide’ hetzelfde…
Ja. We hebben bijvoorbeeld onderzoeken gedaan in Rwanda en Tanzania. Daar komen exact dezelfde vijf factoren (en de 35 onderliggende) weer naar boven. De invulling is soms wel anders omdat je met verschillende culturen te maken hebt. Een dialoog voeren hier gaat nu eenmaal anders dan in Azië, maar iedereen snapt dat je uiteindelijk wel die dialoog moet aangaan als management.

Krijgt u geen kritiek? U verkoopt de HPO ook als product. Staat dat onafhankelijk onderzoek niet in de weg?
Die kritiek valt nog mee omdat het gedachtegoed nog niet alom bekend is. Ik denk dat als het doorbreekt er ook meer kritiek komt. De kracht is denk ik, dat ik nog steeds ook het tegendeel probeer te bewijzen. Maar dat lukt (nog) niet. Bovendien doen we alleen HPO-diagnoses. We gaan niet met een leger adviseurs twee jaar lang vertellen hoe je een HPO wordt. Dat moet een organisatie op basis van het HPO-raamwerk zelf doen.

Nieuwe boeken (2): Meer! Beter! Effectiever! nieuws
5 maart 2013 | Hans van der Klis

We willen altijd maar beter, slimmer, effectiever. Wie het over organiseren heeft, heeft het meteen ook over presteren. De beste manier om dat te doen? Je kunt een voorbeeld nemen aan een toporkest, aan de Belgen, je kunt een high performance organisatie bouwen of je kunt helemaal niets doen, krijgen we dit voorjaar van managementboekenauteurs te horen.

Helemaal niks doen? Dat klinkt haast te mooi en dat is het ook. Niks doen! is de titel van het nieuwe boek van J. Keith Murnighan (Spectrum, maart) waarin hij een pleidooi houdt voor afstand houden. Murnighan vindt dat veel managers te veel zelf willen doen en zich overal mee bemoeien. Maar effectief leiderschap heeft zijns inziens weinig te maken met micromanagement. Bepaal de doelstellingen, maak een goede inschatting van wat je werknemers kunnen, faciliteer en organiseer waar nodig en leun achterover, luidt in het kort zijn aanpak.

Hij is niet de enige die de hands-on mentaliteit van managers die overal bovenop zitten wantrouwt. In zijn boek De kunst van het uitstellen legt filosoof John Perry (WinklerPrins, februari) met een combinatie van humor en wijsheid uit dat welbewust afwachten iets heel anders is dan uitstelgedrag. Ja, ook uitstellen kan geperfectioneerd worden tot een ‘jaloersmakende karaktertrek’.

Lezers van Bullshit management van Jos Verveen weten natuurlijk al lang dat er geen zaligmakend recept is om organisaties vorm te geven. In mei verschijnt bij Academic Service Bullshitmanagement II, een geactualiseerde versie met reacties van adviseurs, managers en managementopleidingen én met twintig eigenwijze vormen van organiseren en communiceren. Je kunt kennelijk toch wel iets doen om een organisatie te verbeteren.

Wie daar een belangrijke theorie over heeft uitgedacht, is André A. de Waal, een van de Hollandse Meesters in Management. Hij heeft zijn vijf universele factoren om excellent te kunnen presteren beschreven in Hoe bouw je een High Performance Organisatie? (Van Duuren Management, februari). Zonder twijfel een belangrijk boek, waarin hij de vijf factoren beschrijft, veel case studies aan bod laat komen en een aantal HPO-managers interviewt.

De Waals raamwerk is het resultaat van jarenlang onderzoek naar goed presterende organisaties over de gehele wereld. Het onderzoek naar succesfactoren bij andere organisaties is, hoewel niet geheel onomstreden, inmiddels een veelgebruikte methode in de organisatiekunde. Een voorbeeld daarvan is het boek dat Xavier Bekaert, intendant Jan Raes en anderen hebben geschreven over wat leiders en coaches kunnen leren van het Concertgebouworkest, Toonaangevend (Lannoo Campus, mei). Hun leidende vragen: hoe is het 125 jaar oude Concertgebouworkest aan de top gekomen en hoe slaagt het erin daar ook steeds te blijven?

Een ander boek dat onderzoek doet naar goede voorbeelden, is Belg in de boardroom van de journalist Gerd De Smyter (Academic Service, april). De Smyter stelt vast dat er inmiddels heel wat Nederlandse ondernemingen geleid worden door Belgen: denk aan Heineken, Grolsch, TomTom en Essent (en aan Jan Raes van het Concertgebouworkest). Hij vraagt zich af wat de Belgen toevoegen of beter doen en wat de Nederlander daarvan kan leren.

Gérard Brockhoff heeft zich voor zijn boek Witte raven (Van Gorcum, maart) ook verdiept in de vraag wat wij kunnen leren van het succes van anderen. Hij heeft onderzocht waarin die selecte groep uitzonderlijk succesvolle Nederlandse ondernemingen zich onderscheiden van andere organisaties. Waarom presteren zij jaar in, jaar uit, crisis of niet, beter dan de rest? Zijn conclusie: de witte raaf stelt het belang van het bedrijf op de lange termijn centraal, vanuit de overtuiging dat dát uiteindelijk het beste is voor alle stakeholders. Brockhoff onderscheidt daarbij vijf pijlers onder de bedrijfscultuur: focussen op een zinvolle koers, deze consequent waarmaken, de organisatie breed verbeteren, doelgericht innoveren en het bedrijf evenwichtig leiden.

Een andere interessante kwestie wordt aangesneden door Theo Jonkergouw, die zich in zijn boek Twee kapiteins op één schip (Van Gorcum, maart) buigt over de constructie van – vooral – non-profitorganisaties. Die hebben net als grotere bedrijven in Angelsaksische landen vaak zowel een voorzitter als een directeur. Het lijkt vragen om moeilijkheden, maar jonkergouw laat zien waarom beiden nodig zijn en waarom zij een hecht team moeten vormen.

Goed leiderschap blijft namelijk onmisbaar, wat Murnighan ook mag beweren. Trainer en adviseur Ward Grootens verzet zich in zijn boek Het recht op een baas (Haystack, april) tegen modieuze trends als Het Nieuwe Werken en stelt dat werknemers gebaat zijn bij discipline en duidelijkheid. Vertel wat er gedaan moet worden, controleer het naderhand en maak je werknemer een compliment als hij zijn taak heeft afgerond.

Het draait bij organiseren immers niet om een hip imago, maar om zo goed mogelijk presteren. Meer doen met minder mensen en minder middelen, dat is het ideaal bij veel bedrijven. Hoe je dat voor elkaar krijgt, beschrijft hoogleraar Marcel van Assen in zijn nieuwe boek Operational Excellence (Academic Service, maart). Bij deze systematiek gaat het om de doelmatige en doeltreffende inrichting van organisaties. Essentieel hiervoor zijn een cultuur van voortdurend verbeteren en het bijbehorende leiderschap.

Zoiets krijg je immers alleen voor elkaar als de neuzen bij de organisatie dezelfde kant opstaan. Hoe je je medewerkers zo ver krijgt, is beschreven door Gyuri Vergouw in Commitment (Boom/Nelissen, mei). Vergouw, bekend van zijn analyse van het Nederlands elftal, probeert als eerste te definiëren wat dat nu eigenlijk echt betekent, commitment. Dat is een term die in geen enkel rapport of managementboek ontbreekt, maar niemand heeft er tot nu toe echt de vinger op kunnen leggen.

Een laatste belangrijke titel die in dit overzicht niet mag ontbreken is Horizontaal organiseren van Renco Bakker en Teun Hardjono (Kluwer, maart), waarin de auteurs – toonaangevend binnen dit vakgebied - nagaan wat tien jaar procesmanagement ons heeft geleerd.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden