Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Managementboek van het Jaar 2013: ‘Leren samenwerken tussen organisaties’ nieuws
19 april 2013 | Hans van der Klis

Tijdens het tiende Managementboekengala, op donderdag 18 april, is Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij gekozen tot Managementboek van het Jaar 2013. ‘Wij hadden al het gevoel dat dit onderwerp steeds meer in de aandacht komt te staan’, zeiden winnaars Kaats en Opheij. ‘Deze bekroning zal daar hopelijk aan bijdragen.’

De jury van het Managementboek van het Jaar 2013 kwam loftuitingen tekort voor het winnende boek, Leren samenwerken tussen organisaties. Voorzitter Philip Idenburg omschreef het als ‘een boek dat een compleet overzicht geeft van een belangrijk onderwerp, dat theorie en praktische voorbeelden op een functionele wijze weet te combineren, dat veel tools, modellen en checklists aan de lezer geeft om in hun eigen organisatie toe te passen en als een boek dat in de overtuiging van de jury in de toekomst bekend zal staan als hét handboek en naar alle waarschijnlijkheid magnum opus van deze auteurs’.

Kaats en Opheij, die bij managementadviesbureau Twynstra Gudde al tien jaar samenwerken op dit terrein, waren buitengewoon verguld met de bekroning van hun boek. ‘Ik zie het vooral als een erkenning van de energie en tijd die wij er al die jaren in hebben gestopt’, zei Kaats. Opheij: ‘Ik ben blij met de bekroning van ons boek, maar belangrijker dan het boek zelf vind ik dat het thema opgepakt wordt: dat we in deze tijd op andere manieren moeten leren samenwerken.’ Kaats: ‘Wij hadden al het gevoel dat dit onderwerp steeds meer in de aandacht komt te staan. Deze bekroning zal daar hopelijk aan bijdragen.’

De bekroning van Leren samenwerken tussen organisaties was de afsluiting van het tiende Managementboekengala in De Rode Hoed in Amsterdam, dat zoals gebruikelijk was aangekleed door de acteurs van Troje Training & Theater. Deze keer hadden zij gekozen voor een soort actualiteitenprogramma, waarbij de boeken werden besproken aan de hand van korte videoreportages over een aantal Europese landen. Het leidende thema: ‘Een boek kan helpen’, in Twitterlingo #boekhelpt, zeker in deze tijden van crisis. Zo kwam de nadruk te liggen op de actualiteitswaarde van de boeken, een van de belangrijkste criteria voor bekroning.

Toeval of niet, de theatermakers van Troje hadden de grootste en succesvolste economie van Europa, Duitsland, toebedacht aan de winnaar: Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij. ‘Een heel compleet, gedegen en ondanks de omvang van 495 pagina’s handzaam en leesbaar boek waarbij zoals een van mijn mede-juryleden zo treffend zei: waar je het boek ook openslaat, je bent geboeid en hebt zin om verder te lezen’, om juryvoorzitter Idenburg nog maar eens te citeren. ‘Als je de echt ingewikkelde vraagstukken van deze tijd bekijkt, is er geen enkele organisatie die deze in zijn eentje kan oplossen’, zei Opheij. ‘Dus moet je samenwerken. Maar dat lukt alleen als je daar zelf ook een beetje beter van wordt, hebben wij vastgesteld. Een gemeenschappelijk doel is goed, maar zal alleen bereikt worden als je ook je eigenbelang laat meewegen.’

Een wijze les, temeer daar de manieren waarop organisaties samenwerken steeds diverser worden. Vroeger keken organisaties al snel naar een overname of een fusie als ze bepaalde waarde aan hun eigen bedrijf wilden toevoegen, tegenwoordig komen eerder andere samenwerkingsvormen in beeld, zoals allianties, netwerken, ketens en dergelijke. ‘Consolidatie is niet altijd nodig, je kunt ook horizontaal in plaats van verticaal denken’, aldus Opheij. ‘Maar het is bijzonder lastig om te voorspellen of een match ‘made in heaven’ is. Maar je kunt wel condities creëren waardoor de kans op succes groter is.’

De jury had dit jaar op speciaal verzoek slechts vijf boeken genomineerd in plaats van zes. ‘We hadden er een zesde titel aan kunnen toevoegen’, zei Idenburg. ‘Maar dat was dan alleen voor de vorm geweest. Deze vijf boeken waren allemaal goed genoeg voor bekroning.’

De andere genomineerde boeken waren De Conversation Company van Steven Van Belleghem, Groeimodellen van Yousri Mandour, Kris Brees en Roy Wenting, Samen slimmer van Maurits Kreijveld en Duurzaam ondernemen waarmaken van Rob van Tilburg, Rob van Tulder, Mara Francken en Andrea da Rosa.

Vanavond uitslag Managementboek van het Jaar 2013 nieuws
18 april 2013 | Nienke van Oeveren

Vanavond wordt het Managementboek van het Jaar 2013 bekendgemaakt. Een onafhankelijke jury maakt de winnaar bekend. Houd @MgtboekMagazine en Facebook in de gaten. 

Vanavond worden tijdens het managementboekengala de vijf genomineerde boeken in het zonnetje gezet:

De Conversation Company - Steven Van Belleghem
Leren samenwerken tussen organisaties - Edwin Kaats, Wilfrid Opheij
Samen slimmer - Maurits Kreijveld
Groeimodellen - Yousri Mandour, Kris Brees, Roy Wenting
Duurzaam ondernemen waarmaken - Rob van Tilburg, Rob van Tulder, Mara Francken, Andrea da Rosa

Rond 20.45 uur maakt de jury de winnaar bekend. Meer informatie over de verkiezing

Gratis proeven van online leren nieuws
26 maart 2013 | Justin van Lopik

Managementboek, OnlineSeminar.nl en de nieuwe – digitale – business school Crowdale introduceren open online courses op het gebied van strategie, sales & marketing, finance en (persoonlijk) leiderschap. Om u kennis te laten maken kunt u nu gratis proeven van deze nieuwe vorm van leren.

Ter introductie van dit ‘nieuwe leren’ kunt u nu gratis deelnemen aan één of meerdere zogenaamde ‘free lunches’: uitstekende sprekers die u in korte, interactieve sessies van een half uur, bijpraten. De sessies zijn rond lunchtijd live via internet te volgen.

In de komende weken kunt u kennismaken met de auteurs van de 5 boeken die op de shortlist staan en meedingen naar de prijs voor het Managementboek van het Jaar 2013. De links naar deze ‘free lunches’, vindt u hieronder.

Steven Van Belleghem - De Conversation Company

Donderdag 4 april van 12:15 tot 12:45 uur

Steven van Belleghem is auteur van De Conversation Company. Hoe word je een Conservation Company? Een bedrijf waar klanten en medewerkers woordvoerders worden van je bedrijf?
Meld je hier aan

Kris Brees - Groeimodellen
Maandag 8 april van 12:15 tot 12:45 uur

Kris Brees is samen met Yousri Mandour en Roy Wenting auteur van Groeimodellen. Groei staat altijd op de agenda. Maar hoe bereik je nog groei in een verzadigde markt, tijdens een economische recessie?

Meld je hier aan

Rob van Tilburg & Rob van Tulder - Duurzaam ondernemen waarmaken
Woensdag 10 april van 11:00 tot 11:30 uur

Rob van Tilburg en Rob van Tulder zijn samen met Mara Francken en Andrea da Rosa van Duurzaam Ondernemen Waarmaken. Duurzaam ondernemen biedt grote kansen. En het wordt steeds meer een randvoorwaarde voor overleven.

Meld je hier aan

Edwin Kaats - Leren Samenwerken tusssen organisaties
Vrijdag 12 april van 12:15 tot 12:45 uur

Edwin Kaats is samen met Wilfrid Opheij auteur van Leren samenwerken tussen organisaties. Samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships. Goed samenwerken is voor de toekomst van iedere organisatie van groot belang. Meld je hier aan.

Maurits Kreijveld - Samen slimmer
Maandag 15 april van 12:15 tot 12:45 uur

Maurits Kreijveld is auteur van Samen slimmer. We leven in een unieke tijd. Dankzij het internet kunnen we samenwerken op een schaal en een manier die tot nu toe onmogelijk was.
Meld je hier aan

Shortlist 2013 nieuws
5 maart 2013 | Pierre Pieterse

Niet de gebruikelijke zes maar vijf boeken hebben de tweede horde richting Managementboek van het Jaar 2013 genomen. Vijf boeken, zo laat juryvoorzitter Philip Idenburg desgevraagd weten, die allemaal in potentie winnaar zijn, boeken die allemaal evenveel kans maken om op 18 april de prijs in ontvangst te mogen nemen. We stellen deze vijf boeken even kort aan u voor. Uiteraard in volstrekt willekeurige volgorde!

Allereerst is daar De conversation company van Steven Van Belleghem. Van Belleghem ontwikkelde het idee van word of mouth marketing, en dat hij daarmee de tijdgeest stevig op zijn staart trapte, bewijst het succes van zijn De conversation manager. Van Belleghem constateerde een kloof tussen het management en de consument die rap moest worden gedicht. Dat dichten beschouwt hij de taak van de conversation manager. In De conversation company, de logischeopvolger, gaat hij een stap verder: een conversation manager alleen is niet genoeg, nee, de cultuur van het hele bedrijf moet ingericht en gegroepeerd zijn op en rond de klant.

Het tweede genomineerde boek is Groeimodellen. Creëer nieuwe business van het auteurstrio Yousri Mandour, Kris Brees & Roy Wenting. Volgens deze ICSB’ers moeten bedrijven die niet willen ronddobberen maar willen opstomen in de vaart der volkeren keuzes maken. Dat klinkt niet meer dan logisch. Maar welke keuzes? En hoe kom je tot die keuzes? Yousri Mandour en zijn coauteurs geven in Groeimodellen vier manieren. Een: zet je aanbod op een andere manier in de markt. Twee: reken op een andere manier af. Drie: organiseer je bedrijfsproces op een andere manier. En vier: vraag je af of je welk de juiste doelgroep in het vizier hebt. Vier opties die in samenhang het ‘businessmodelwiel’ vormen: een cirkel met vier kwadranten, elk onderverdeeld in drie schillen, ofwel twaalf opties om je businessmodel aan te passen.

Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats & Wilfrid Opheij is het derde boek op de lijst. Samenwerken, zo betogen zij, is niet langer een wat vrijblijvende kwestie, het is niet minder dan een sine qua non voor de toekomst van organisaties! Dat gaat niet zomaar, dat moet worden geleerd. Vandaar de titel Leren samenwerken tussen organisaties. En de ondertitel geeft richting voor dat leerproces: ‘Samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships’. Dus niet samenwerken tussen mensen in een organisatie maar samenwerken tussen organisaties. Dat samenwerken draait om vijf thema’s: belangen, relatie, proces, organisatie en (gedeelde) ambitie.

Samen slimmer: hoe de ‘wisdom of the crowds’ onze samenleving zal veranderen luidt de titel van het vierde genomineerde boek. Auteur Maurits Kreijveld constateert dat ‘wij’ dankzij internet op een unieke want grenzeloze schaal kunnen samenwerken. Daardoor komen er talenten, ideeën, kennis, creativiteit en mankracht vrij die dus letterlijk en figuurlijk ver over de grenzen gaan van onze beperkte samenleving. En met de rap voortschrijdende ontwikkeling van laagdrempelige technieken wordt het voor iedereen mogelijk om daar daadwerkelijk gebruik van te maken. Wat de vruchten van deze ontwikkeling zijn, staat nog even in de sterren geschreven omdat ‘wij’ er momenteel middenin zitten. Maar voor deze bundel hebben meer dan honderd wetenschappers, ontwerpers, filosofen, techneuten en visionairs (‘wisdom of the crowds’) ‘de sterren gelezen’ om hun ‘expert licht’ te laten schijnen op hoe de toekomst er uit gaat zien. En wat dat voor maatschappij & organisatie betekent.

Duurzaam ondernemen waarmaken: het bedrijfskundig perspectief, het vijfde en laatste boek op de shortlist, is een titel die direct inspeelt op de missing link in het ‘duurzaam verhaal’. Wat, zo betogen de auteurs Rob van Tilburg, Rob van Tulder & Mara Francken, duurzaam is niet alleen een voortdurende hype, het is steeds meer een randvoorwaarde voor overleven. Ook voor organisaties! Niet alleen iets als grondstoffenschaarste heeft invloed op het succes en de continuïteit van de onderneming maar ook afnemende biodiversiteit, armoede of vergrijzing. Vereist is dus dat bedrijven duurzaamheid inbedden in hun organisatie. Duurzaam ondernemen waarmaken laat zien hoe twintig vooraanstaande Nederlandse bedrijven omgaan met deze strategische uitdaging en schetst vervolgens een bedrijfskundig perspectief voor andere bedrijven.

Yousri Mandour: ‘Je bedrijf opnieuw uitvinden’ interview
31 mei 2012 | Hans van der Klis

Met het boek Groeimodellen willen Yousri Mandour en zijn coauteurs Kris Brees en Roy Wenting van adviesbureau ICSB Marketing en Strategie ondernemers en managers uitdagen eens kritisch in de spiegel te kijken. Voldoet hun businessmodel nog wel in een stagnerende markt of is een radicaal andere opzet van het bedrijf nodig om verspilling te ontdekken? ‘Natuurlijk is het doodeng alles om te gooien’, zegt Mandour.

Als je Yousri Mandour met zijn boek Groeimodellen in een televisieshow als Het Beste Idee van Nederland zou zetten, zou hij zeker geen slecht figuur slaan. Zonder haperen weet de marketingadviseur het idee van het in dit boek geïntroduceerde ‘businessmodelwiel’ in een pitch van één minuut samen te vatten. ‘Als jij een groeiambitie hebt, en je zit in een markt die niet of nauwelijks beweegt, dan kun je wel doorgaan zoals je tot nu toe te werk bent gegaan, maar de kans dat dat succes oplevert is niet zo groot’, steekt hij in hoog tempo van wal. ‘Dan dobber je gewoon een beetje voort. Maar als je ambitieuzer bent, zul je andere keuzes moeten maken en niet met de kudde moeten meelopen. Maar hoe kun je andere keuzes maken? Daartoe heb je vier mogelijkheden. Ten eerste: je zet je aanbod op een andere manier in de markt, door je bijvoorbeeld te beperken tot één product of door juist een breder aanbod te kiezen. Ten tweede: je gaat op een andere manier afrekenen. Dus niet per transactie, maar bijvoorbeeld naar het gebruik of in een abonnementsvorm. Ten derde: je gaat het bedrijfsproces anders organiseren, bijvoorbeeld door onderdelen uit te besteden waardoor je de kosten reduceert. En ten vierde: je kunt je afvragen of je je wel op de juiste doelgroep richt. Bij elk van deze vier opties kun je een keuze maken. En vervolgens komt de vraag of je die verandering alleen wilt doorvoeren, in samenhang met ketenpartners of zelfs in het grotere netwerk waarbinnen je opereert. Zo is ons businessmodelwiel ontstaan, een cirkel met vier kwadranten, elk onderverdeeld in drie schillen, oftewel twaalf opties om je businessmodel aan te passen.’

Twaalf case study’s

Dat is de theorie. Het aantrekkelijke van Groeimodellen is dat Mandour en zijn coauteurs voor elk van deze twaalf opties een aansprekende case study hebben beschreven. Daarbij hebben zij er uitdrukkelijk voor gekozen geen gemakkelijke voorbeelden van startups in groeimarkten te nemen, maar juist bestaande bedrijven die met dezelfde problematiek kampten: een stagnerende of teruglopende omzet in een markt waar weinig beweging in zit. ‘Ondanks de crisis zijn er toch genoeg voorbeelden van bedrijven die groeien’, stelt Mandour. ‘De vraag is natuurlijk hoe dat kan, waar het verschil in zit. Die vraag ligt eigenlijk aan de basis van dit boek.’

Mandour heeft gebruik gemaakt van de bestaande theorieën van Alexander Osterwalder – het businessmodelcanvas – en het schrijversduo Chan & Mauborgne, dat school heeft gemaakt met de Blue Ocean Strategy (in resp. Business model generatie en De blauwe oceaan). ‘Osterwalder is heel erg goed in het maken van een foto van de bestaande situatie, dat is echt een uitstekend analyseinstrument. Chan & Mauborgne helpen je om via één route tot vernieuwing te komen. Maar dat is wel een lastige route. Er zijn slechts een paar blauwe oceanen. De opdracht die wij voor onszelf hebben geformuleerd, is om meerdere routes te beschrijven om tot groei te komen én mensen ook te helpen om die groei te realiseren. Wij willen loskomen van de analyse en echt het creatieve proces induiken. Het is natuurlijk aardig wanneer je te horen krijgt dat je het anders moet doen, maar je wilt natuurlijk horen wát je dan anders moet doen.’

Creatief opstapje

Daar komt het laatste element van het betoog in beeld, Systematic Inventive Thinking. Dat is de methode die Mandour gebruikt om het wiel in werking te stellen. ‘Stel nou dat ik tegen jou zeg: vanaf morgen betaalt jouw klant niet meer. Of: vanaf morgen heb jij nog maar één product op de schappen staan. Dan ga je nadenken: wat zou dat kunnen betekenen voor mijn organisatie? Zullen klanten nog wel bestellen? Gaan ze op een andere manier bestellen? Moet ik bepaalde zaken gaan automatiseren, of moet ik juist kiezen voor een persoonlijker benadering? Met behulp van zo’n creatief opstapje wordt het businessmodelwiel in gang gezet. Daar geloof ik echt in. Dat is echt heel anders dan wat meestal gebeurt, dat de directie eens in de drie of vijf jaar bij elkaar gaat zitten om de koers van het bedrijf uit te stippelen. Dat lijkt toch meer op het lichtjes bijsturen van een olietanker. Als je echt aan het businessmodel durft te sleutelen, laat je merken dat je bereid bent om het daadwerkelijk anders aan te pakken. Ik geloof ook dat je dat meerdere keren moet doen, zo’n creatief opstapje nemen. Misschien zullen de eerste tien pogingen in het creatieve denkproces stranden, maar dan zul je er de elfde keer in slagen op nieuwe manier waarde voor je klant te scheppen.’

Overeenkomsten

De twaalf case studies laten opmerkelijke overeenkomsten zien, ontdekte Mandour toen hij het boek nog eens doorlas. ‘Je ziet ten eerste dat de ondernemer of manager over een flinke portie lef moest beschikken om de bestaande gang van zaken radicaal omver te kegelen’, stelt Mandour. ‘Een goed voorbeeld is de nieuwe hotelketen CitizenM. Het management had vastgesteld dat de grote hotels al vijftig jaar op dezelfde manier zijn ingericht. Zij besloten de organisatie daarom van de grond af opnieuw in te richten. Dat vergt lef. Nog een voorbeeld: gereedschappenleverancier Hilti heeft de transitie gemaakt van het verkopen van gereedschappen naar het laten betalen voor het gebruik ervan. Dat was een waanzinnig moeilijke operatie: denk alleen al aan de gewijzigde financieringstromen. Dat hebben zij dus gedaan met behulp van een nieuwe startup binnen de eigen organisatie, zodat ze op kleinere schaal konden uitproberen of het idee zou aanslaan. Dat is natuurlijk een goede manier om de omslag te maken, want de klanten heb je al.’

Context

Tijdens een interview met Michael Levie van CitizenM werd Mandour op het spoor van een tweede overeenkomst gezet. ‘Halverwege ons gesprek zei Levie tegen mij: weet je, jij stelt eigenlijk de verkeerde vragen. Wat jij doet, is focussen op de processen, op hoe wij het hotelconcept hebben aangepast. Maar waar het om gaat, zei Levie, is dat je de context van waar wij mee bezig zijn scherp op je netvlies moet krijgen. Waar het op neerkomt is dat je als organisatie goed moet begrijpen waarom je de dingen voor je klanten doet zoals je ze doet. Je moet begrijpen waar de behoeften liggen en hoe je daarop kunt inspringen, hoe je een concept kunt neerzetten wat daaraan beantwoordt. CitizenM heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de behoeften van frequent travelers. Daar kwam onder meer uit dat zakenreizigers absoluut niet bereid zijn om een meerprijs te betalen voor extra ruimte in hun kamer. Als je dat soort informatie weet los te krijgen, en je weet dat de industrie nauwelijks vernieuwt, dan heb je de blueprint voor je eigen organisatie al bijna klaarliggen. Het is precies zoals Jos Burgers schreef in Gek op gaten: je moet feitelijk nog beter dan je klanten begrijpen wat hun behoeften zijn.’

Verbindingen

De derde overeenkomst die Mandour heeft ontdekt is dat de meerderheid van de twaalf bedrijven in staat bleek nieuwe verbindingen te leggen. ‘Dat geldt met name voor de case studies uit de derde schil, bedrijven die veranderingen doorvoeren in hun netwerk. Een voorbeeld daarvan is Giffgaff, een Britse aanbieder van mobiele telefonie die zijn klanten heeft ingeschakeld om de functie van het callcenter over te nemen. Of Procter & Gamble, dat beseft dat er voor iedere knappe kop in het eigen R&D-centrum minstens 200 andere wetenschappers en uitvinders buiten de organisatie met gelijke kwaliteiten actief zijn die zij ook kunnen gebruiken. Dat heeft grote gevolgen voor de rol van hun eigen onderzoekers, maar als zij die externe kennis kunnen aanboren, nemen zij een grote voorsprong op de concurrentie, die deze verbinding nog niet heeft gelegd.’

De vierde en laatste overeenkomst die Mandour ziet, is het slimme gebruik van ICT. ‘Dat zie je meestal terug in de binnenste schil van het wiel. CapitalGuards gaf bij ons aan dat ze nooit worden gebeld door hun klanten. Die hebben daar kennelijk helemaal geen behoefte aan. Hun klanten zijn erop gericht om zelf dingen uit te zoeken. Bij CitizenM zie je iets vergelijkbaars: waarom zou je nog willen inchecken bij een balie als je dat zelf ook kunt doen? Je ziet dat daar een enorme efficiency ontstaat.’

Verspilling

Het zijn radicale veranderingen, beseft Mandour. Opeens een andere manier van afrekenen introduceren is riskant: de huur moet immers ook betaald worden. ‘Natuurlijk is het doodeng, en natuurlijk krijg je te maken met weerstand. Wat je eigenlijk aan het doen bent, is je bedrijf opnieuw uitvinden. Maar ik denk dat het heel erg goed is om te onderzoeken waar verborgen waarde of nieuwe relevantie voor de klant te vinden is, zeker wanneer je actief bent in een stagnerende markt. Vanuit mijn studie naar de efficiënte markteconomie ben ik ervan overtuigd dat als er ergens verspilling zit, die vroeg of laat ontdekt zal worden. De vraag is dan of je die zelf wilt ontdekken of dat je wacht totdat de concurrent het voor je doet.’

Als dit boek ertoe kan bijdragen dat de lezer in elk geval bereid is op zoek te gaan naar die verspilling, is Mandour tevreden. ‘Ik zou het mooi vinden dat de mensen die dit boek hebben gelezen, de ogen worden geopend. Dat zij bereid zijn vraagtekens te zetten bij de manier waarop zij op dit moment hun bedrijf runnen en dat zij willen onderzoeken of zij extra toegevoegde waarde kunnen creëren. Ik denk dat juist dit soort tijden een gunstige voedingsbodem zijn om dingen op een nieuwe manier in de markt te zetten.’

Hoe nieuwe businessmodellen tot groei leiden interview
26 maart 2012 | Hans van der Klis

Met Groeimodellen reiken Yousri Mandour, Kris Brees en Roy Wenting hun lezers twaalf modellen aan om groei te bewerkstelligen. Eind april verschijnt dit boek maar uiteraard sprak Managementboek Magazine alvast met een van de auteurs, Yousri Mandour: ‘Mijn ideaal is het dat mensen geïnspireerd raken door onze voorbeelden en dat ze de vertaalslag naar hun eigen organisatie willen maken.’

Groeimodellen is zo’n boek dat zich als vanzelf aan de auteurs opdrong en geschreven móest worden. ‘Het idee voor ‘Groeimodellen’ is eigenlijk ontsproten aan vier zaadjes die begonnen te ontkiemen’, vertelt Yousri Mandour, senior adviseur bij marketing- en adviesbureau ICSB. De voortdurende vraag van klanten en prospects hoe zij aan nieuwe business kunnen komen, de modellen van Chan & Mauborgne (de Blue Ocean Strategy) en Osterwalder (het Business Model Canvas) die hij vaak gebruikt bij trainingen en adviezen, en Systematic Inventive Thinking waarbij je leert om met de inzet van vijf denkpatronen creativiteit tot stand te brengen.

‘Dat heeft mij geleerd om niet meer standaard vanuit een product of vanuit de doelgroep te denken. Dat kan niet meer in deze tijden. Ons idee is dat je door middel van een wezenlijke verandering in het businessmodel het beste in staat bent duurzame groei tot stand te brengen. De vraag was: kunnen wij een aantal formules beschrijven over de aanpassing van businessmodellen? Dat is wat wij eigenlijk hebben gedaan in dit boek: de theorie van de businessmodellen opnieuw beschreven, daar - originele - voorbeelden bij gezocht en onze ideeën vertaald in een gedetailleerd stappenplan hoe je hiermee nieuwe business kunt creëren.’

Mandour en zijn coauteurs hebben hun model de naam ‘Businessmodelwiel’ meegegeven. ‘In het boek staan drie raamwerken voor businessmodellen beschreven, die van Johnson, Houtgraaf & Bekkers, en Osterwalder. Deze vormen de basis voor ons wiel dat opgebouwd is uit vier kwadranten: doelgroep & relatie (wie bedienen we?), aanbod & kanalen (wat bieden we hen?), verdienmodel (hoe rekenen we af?), en bronnen & partners (hoe organiseren we dit?). Wij denken dat elke organisatie haar businessmodel met behulp van dit wiel eenvoudig kan indelen. Dan volgt de cruciale stap: hoe ga je groei vanuit dit businessmodel realiseren? Dat staat voor ons gelijk aan de vraag: hoe ga je nieuwe waarde voor de klant creëren? Dit kan in het wiel op drie niveaus. Allereerst door binnen je eigen bedrijfsmuren activiteiten optimaler in te richten. Op het tweede niveau kom je bij de vraag wat dat betekent voor je positie in de bedrijfskolom. Op het derde niveau laat je het klassieke denken in de bedrijfskolom compleet los en ga je kijken hoe je waarde kunt toevoegen in het grotere netwerk. Dat is het eigenlijk: zo ontstaan twaalf formules ofwel groeimodellen om nieuwe business te ontwikkelen.’

‘Eén van de voorbeelden in ons boek gaat bijvoorbeeld over een bedrijf dat een vitaliteitsconcept heeft ontwikkeld voor de verkoop van fruit aan bedrijven. Over hun assortiment kun je simpelweg zeggen: een appeltje is een appeltje. Toch is het dit bedrijf met een standaard assortiment gelukt wekelijks 80 ton fruit aan bedrijven te verkopen, waarbij het bedrijf zich niet traditioneel richt op de klant bij de afdeling facilities, zoals de cateraars doen, maar op de verantwoordelijke voor human resources. Het assortiment is gegoten in een vitaliteitsconcept waarbij niet de gebruiker (de medewerker) maar de werkgever voor het fruit betaalt. Die ziet maar al te graag dat de medewerker een kiwi pakt in plaats van een kroket. Op het moment dat je dit soort wezenlijke wijzigingen in je businessmodel doorvoert, zie je dat anders aanbieden van je assortiment de deuren opent bij nieuwe doelgroepen en dat dit leidt tot nieuwe manieren om af te rekenen met de klant. Naar mijn mening wordt een vernieuwd businessmodel langer houdbaar wanneer er vernieuwingen in meerdere kwadranten van het wiel zijn doorgevoerd.’

Het gaat er bij het veranderen van het businessmodel om dat je het geloof en het lef hebt om dit rigoureus te doen, stelt Mandour. ‘De oude manier van werken blijft nog wel even bestaan, maar de vraag is hoe lang je voordeel dan blijft bestaan. Ik zit zelf in de adviesbranche en die bestaat op dit moment nog dankzij de dure uren die adviseurs bij de klant in rekening brengen. Maar is dit uurtje-factuurtje model in deze tijden nog wel houdbaar? Wat is eigenlijk het rendement van de gegeven adviezen? Daar draait het toch eigenlijk om. Wanneer ik een ander verdienmodel zou gaan toepassen waarbij de klant met ingang van morgen niet meer hoeft te betalen voor mijn diensten, zal ik op zoek moeten naar andere oplossingen. Bijvoorbeeld op zoek naar een andere betalende doelgroep, of naar een ander afrekenmechanisme. Als je dit soort rigoureuze veranderingen durft door te voeren, zul je zien dat er in je huidige businessmodel meer bestaande dominosteentjes om gaan vallen, en je uitkomt op een baanbrekend nieuw concept.’

Het gaat erom iets in beweging te zetten, zegt Mandour. Dat hoeft niet noodzakelijk in de buitenste schil van het wiel waar waarde in het netwerk wordt gecreëerd, die misschien de meest sexy bedrijven herbergt. De meeste bedrijven zitten gewoon in de binnenste schil, waar het draait om iets nieuws te bedenken binnen de eigen bedrijfsgrenzen voor de afnemers. Mandour heeft daar geen waardeoordeel over. ‘Mijn ideaal is het dat mensen geïnspireerd raken door onze voorbeelden en dat ze de vertaalslag naar hun eigen organisatie willen gaan maken. Dat ze zich afvragen: waar zitten voor mij de mogelijkheden tot waardecreatie voor onze doelgroep? Toen wij in maart bij een voorlancering een paar cases uit het boek voorlegden aan enkele klanten, zag ik tot mijn grote voldoening meteen dat zij geneigd zijn deze voorbeelden op de eigen bedrijfssituatie te betrekken. En dat is ook precies de bedoeling: om de mensen een beetje wakker te schudden en los te komen van de gebaande paden.’

Yousri Mandour, Kris Brees, Roy Wenting
Groeimodellen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden