Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Spelen met woorden nieuws
29 maart 2019 | Yolanda van Heese

Tijdens het boeiende seminar ‘Veranderdynamiek' maken de sprekers één ding duidelijk: veranderen is spelen. Spelen met andere spelers, met woorden of met de werkelijkheid. Kon je er niet bij zijn? Dit is wat je hebt gemist.

Het spelmodel
Dagvoorzitter Jaap Boonstra neemt ons mee naar de speeltuin van veranderen. Met allerlei praktijkvoorbeelden werkt Boonstra de elementen van het speelmodel uit. Bijvoorbeeld hoe meer dan 300 organisaties het speelveld rondom dikke kinderen in Amsterdam bepalen. Het plezier van Boonstra klinkt door in al zijn voorbeelden. Het meeste indruk maakt zijn verhaal over Mandla, een kunstenaar uit Johannesburg. Mandla startte een project in een krottenwijk, en wist zo een hele beweging tot stand te brengen. Kortom: iedereen kan speler zijn. Geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Spelende of lerende organisatie?
Manon Ruijters deelde met ons haar inzichten over lerende organisaties. In je werk gaan de mooie momenten, zo zei Ruijters, niet over vaardigheden. Ze gaan over het samenspel tussen mensen en hoe je onderling verschil kunt overbruggen. Dat samenspel is een voorbeeld van professionaliteit: het ontwikkelen van jezelf, je vak en je vakgenoten in de context van je werkomgeving. Het eigenaarschap voor professionaliteit ligt niet bij de organisatie, maar bij de professional zelf.

De belangrijkste vraag is volgens Ruijters niet ‘Hoe organiseer je leren?', maar ‘Hoe optimaliseer je goed werk?'. Met een quickscan kun je in kaart brengen hoe het staat met het lerend vermogen van de eigen organisatie en welke van de zeven hefbomen extra aandacht nodig hebben. Ruijters bespreekt er drie.

Allereerst: een resonerende visie. Vaak kost het veel tijd en moeite om een visie te formuleren. D ie houd je alleen levendig wanneer mensen een ‘klankkast' hebben waarin die visie kan resoneren: een basis, een visie op hun eigen professionaliteit. De tweede hefboom is teamwerk. Maak met elkaar beelden van goed werk: hoe ziet goed werk er in jouw organisatie, voor jouw team uit? Pas als je gedeelde normen hebt, kom je tot reflectie. En als derde hefboom: is er een open relatie met ‘buiten', die voor beiden partijen zinvol is? Hoe meer je de organisatiegrenzen over moet, hoe sterker je moet staan. Maar bij elk vak horen angsten en onzekerheden. Heb aandacht voor die onzekerheden en bespreek het met elkaar.

Verslaafd aan organiseren
Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Dat is immers wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. En veranderen, zo zegt De Jong, dat is net als afkicken: je moet een bepaalde routine zien te veranderen. De Jong ziet veel verslavingen in organisaties, zoals de macht-, de visie- of de verantwoordingsverslaving. Het zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Verslavingen worden in stand gehouden door bepaalde routines die je hebt, en het netwerk waarin je je bevindt. De Jong vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Maak een golf
Daarna neemt Hans van der Loo ons vol energie mee naar de wereld van wavemakers: mensen die samen met volgers golven van verandering creëren. Zij passen zich aan veranderingen aan, benutten de kracht van verandering en weten die zelfs te versterken. Van der Loo onthult drie geheimen van de wavemakers.

Allereerst het geheim van energie: wavemakers hebben meer dan voldoende positieve energie, om hun werk vanuit al hun potenties te kunnen doen: zij zitten over het algemeen in de zogenaamde zinzone. Heb je minder of juist vooral negatieve energie? Dan zit je in comfortzone, hyperzone of zombiezone. Het tweede geheim van wavemakers: verbinding. Om een golf van verandering in gang te zetten heb je verbinding en massa nodig. Je hebt mensen nodig die je volgen. En het derde geheim: onzekerheid. Wavemakers kunnen omgaan met open einden en omslagpunten. Soms wordt het wel een succes, soms niet. Dat hoort erbij.

Wil jij ook een wavemaker zijn? Dan is het vooral belangrijk dat je de kracht van WoW gebruikt: ‘willen' in plaats van ‘moeten', en dat je een ambitie hebt: een zelfgekozen, messcherpe ambitie. En dan aan de slag: doen, doen en nog eens doen!

Wat is jouw werkelijkheid?
Shirine Moerkerken biedt tijdens het seminar een proeverij ‘anders interveniëren'. Allereerst: neem jezelf mee. Je maakt kennis met elkaar door uit te spreken waarvan je denkt dat je het met de ander niet eens bent, of door een vraag te stellen waarvan je denkt dat je die niet mag vragen. Of door een vooroordeel te spreken, waarvan je denkt dat je dit niet mag uitspreken. Zo krijg je onderwerpen boven tafel die anders onbespreekbaar blijven - en kun je een functioneel conflict aangaan.

Als tweede optie: zet ‘kraken' in je werkelijkheid, en kom tot nieuwe werkelijkheden. Als mens maken we onze werkelijkheden in interactie met een ander. Soms zet je jouw werkelijkheid vast als waar, terwijl iemand anders de werkelijkheid heel anders beziet. Ook je klant of leidinggevende heeft zijn eigen waarheden. Houd daarmee rekening wanneer je een opdracht krijgt; de dingen die hij normaal vindt stelt hij niet aan de orde. Maar, zegt Moerkerken, het is zoals Einstein zei. ‘If you do what you always did, you get what you always got.' De dingen die je klant of leidinggevende aan je vraagt, zal de organisatie niet vooruit helpen. Let daarom op bij een intake of opdracht: welke vraag wordt niet gesteld - maar doet er wel toe?

Veranderende leiders
Janka Stoker sluit het seminar af met de rol van de leider bij veranderingen. Zij begint met een aantal mythes over leiderschap te ontkrachten. Zo blijkt er geen wezenlijk verschil te zijn tussen de leiderschapsstijl van mannen of die van vrouwen. En zijn millennials nou echt zó anders dan andere generaties dat ze een andere stijl van leiderschap nodig hebben? Nee! Het gaat niet om de generatie, het gaat veel meer om de leeftijd die iemand heeft. Een derde mythe is dat een leider geen kennis van het vak nodig zou hebben: inhoudelijke kennis is wel degelijk nodig om je team op weg te kunnen helpen.
Om het allemaal nog lastiger te maken zijn er ook drie hardnekkige feiten over leiderschap - die verandering lastig maken. Allereerst: als je het aan mensen naar de ideale leider vraagt, dan noemen ze vooral masculiene kenmerken. Dat is al jaren zo - ook na de crisis van 2010. Een tweede complicatie is de zelfoverschatting van managers: als je aan hen vraagt of hun leiderschapsgedrag is veranderd, dan antwoorden ze bevestigend. In de praktijk herkent de medewerker dat niet. En een derde complicatie: bij de invoering van veranderingen zoals zelfsturing, is de manager die het moet invoeren het grootste struikelblok.

Kortom: die mythes en complicaties zorgen voor weliswaar een hoop dynamiek, maar weinig feitelijke veranderingen. We maken van leiderschap en verandering een doel op zich - terwijl het zou moeten gaan om het doel van de organisatie, de resonerende visie.Vervolgens vragen we in die verandering ook nog eens van leiders dat ze een schaap met vijf poten zijn. Dat is kansloos - en we zijn er met zijn allen als de kippen bij om te constateren dat ze dat schaap met vijf poten niet zijn.

Gelukkig heeft Stoker goed nieuws. Uit onderzoek blijkt dat mensen en de stereotypen die ze hanteren wel degelijk kunnen veranderen. En niet alleen dat, ook vertelt Stoker dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door de context waarin de leider en zijn organisatie zich bevindt. Dus wat te doen? Bepaal de context en kies daarbij welke verandering en welk leiderschap nodig is. Echte verandering begint bij leiderschap - dat betekent dat je als leider in de spiegel moet kijken en feedback moet vragen, dat je tijd moet nemen en last but not least: dat je het goede voorbeeld geeft. Draag het uit. Zo sluit Stoker af met dezelfde boodschap als Boonstra: geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Op 7 oktober 2020 organiseert Managementboek opnieuw het seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra. Uiteraard met een nieuwe line-up. Lees hier alles over deze dag.

Seminar 'Veranderdynamiek': boeiend tot de laatste spreker nieuws
25 maart 2019 | Marijke Lingsma

Een compliment voor Jaap Boonstra en de vijf sprekers, die op een persoonlijke wijze wetenschappelijke inzichten lardeerden met praktijksituaties van de bedrijven waarbij de bezoekers aan het seminar 'Veranderdynamiek' werkzaam zijn. Ook een compliment voor Managementboek die aan de voor- en achterzijde onzichtbaar, en toch aanwezig, zorgde dat ieder aan zijn trekken kwam.

Het werd een leerzame dag met leergierig publiek, en sprekers die naar elkaars onderwerpen verwezen, duidelijk waren waar ze een ander idee over hadden en ons, publiek, op een speelse en ongedwongen manier meenamen in hun wereld. Hun feestje werd een gezamenlijk feestje. Super!

Jaap Boonstra als ‘spinmaster' en zijn thema over spelen en de diverse onderdelen daarvan, zoals spelverdeling, spelvoorwaarden, spelregels, spelers en speelveld werden vervolgens uitgediept door de 5 andere sprekers: ‘Dialoog is vooral vragen stellen'. Manon Ruijters nam het stokje over na de opening door Boonstra, bleef stilstaan bij begrippen, zoals lerende organisatie, liet ons nadenken en haalde stevig uit naar ‘hardnekkige thema's zoals ontwikkelingsfasen van Tuckman die nooit bewezen zijn en feedbackcursussen die nooit wat opleveren. Haar thema ‘het gaat niet om leren organiseren, maar om in samenspel tot goed werk te komen en ze noemde ‘praktische wijsheid' deugd der deugden.

‘Samen normen vormen voor goed werk', Tjip de Jong confronteerde ons met hardnekkige verslavingen in organisatie anno nu en hoe vanzelfsprekend we daarmee veranderingen tegenhouden en ons zelfs ‘ziektewinst' oplevert. 'Verandering is praten over dingen geworden, in plaats van een activiteit' en ‘opstapelverslaving: iets erbij, moet iets eraf' en ‘Je bent nooit verslavingsvrij, dit vraagt meer om discipline dan om motivatie'. Hans van der Loo gaf ons op een energieke wijze inzicht in de verschillen van vast naar stromend, naar golvende dynamiek en hoe we wavemakers kunnen herkennen en zelf kunnen zijn. De 5 succespunten van energieke zelfverandering ontbraken niet. Shirine Moerkerken leek aardig, is ze ongetwijfeld ook, maar confronteerde op zachte wijze door analyse en vragen te stellen onder het motto: zoek het conflict en het verschil op tussen jou en de ander, het levert meer de essentie op dan overeenkomsten te benadrukken: ‘ik zet mezelf op het spel'. Janka Stoker, medeauteur van het boek Goede leiders zweven niet, ontmythologiseerde een aantal aannames over leiderschap en waarschuwde dat leiderschap en zelforganiserende teams nooit doel zijn, maar middel.

Jaap Boonstra sloot af, benadrukte het belang van context, de relevantie van tijd nemen en van zaken bespreekbaar maken en ook ‘spelen is niet altijd een leuk spel voor iedereen, ook dat is een mythe. Het is ook puzzelen, ploegen en zwoegen'. Dus tijd voor de afsluitend drankje en bitterbal, ook aan de achterzijde zijn de seminars van Managementboek goed verzorgd. Een herhaling waard.

Marijke Lingsma is directeur van opleidingsinstituut Coachboulevard en wordt binnen het coachingsvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse boeken over (team) coaching, recent o.a. 'De 10 principes van agile-lean teamcoaching'.

NB: Op 7 oktober 2020 volgt het volgende seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra.

‘Trauma in organisaties’ Ooa Boek van het Jaar prijzen
17 mei 2017 | Pierre Pieterse

De beste boeken op het vlak van management en organisatieadvies streden de afgelopen weken om de titel ‘Ooa Boek van het Jaar 2016’. De zevenkoppige vakjury maakte tijdens het Boek & Lentecongres bekend dat het boek Trauma in organisaties van Philippe Bailleur tot winnaar is gekozen. De jury prees het boek omdat het vanuit een heel nieuwe invalshoek aandacht vraagt voor onderwerpen die er nogal eens bekaaid vanaf komen.

Welk boek over het vakgebied was een echte eyeopener in 2016? Of uit welk boek kon je als organisatieadviseur de meeste ideeën halen? Met onder andere die vragen in het achterhoofd ging de jury begin dit jaar aan de slag met de selectie van de genomineerden voor de titel ‘Ooa Boek van het Jaar 2016’.

Er werd uit 45 publicaties een boek gezocht dat te denken geeft, maatschappelijk relevant, wetenschappelijk en toegankelijk is. Bovendien moet het boek goed toepasbaar zijn in de praktijk van de organisatieadviseur. Trauma in organisaties voldeed aan alle criteria en werd samen met Muzische professionalisering van Bart van Rosmalen, Verslaafd aan organiseren van Tjip de Jong en Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen op de shortlist van vier kanshebbers geplaatst.

Uiteindelijk koos de jury voor het boek van Bailleur. ‘Hij maakt inzichtelijk dat er naast trauma’s “met een grote T”, de plotselinge ingrijpende gebeurtenissen die een organisatie kunnen treffen, ook trauma’s “met een kleine t” zijn, veroorzaakt door sluipende stressoren’, zo lichtte de jury toe. ‘Het systemische perspectief is interessant. Het goed geschreven boek geeft taal voor het herkennen en tegemoet treden van dergelijke situaties.’

Tjip de Jong & Michael Hebben - Afleren is het nieuwe leren column
1 februari 2017 | Tjip de Jong

Bij leren denken de meesten van ons direct aan ‘iets nieuws doen’. Een vaardigheid toepassen of nieuwe opgedane informatie benutten om werk anders, slimmer of sneller succesvol uit te voeren.

Waar we bij leren bijna nooit aan denken is hoe we van bestaande routines en handelingen afkomen. Een hardnekkige onderschatting. Ingesleten routines en gewoontes kunnen het aanleren van nieuw gedrag danig in de weg zitten! Soms zijn de oude routines zelfs cultureel en sociaal bepaald in de organisatie. Iedereen deed het nou eenmaal altijd zo. En dat krijgt dan al snel voorrang in de praktijk. Willen we het proces van leren goed begrijpen dan is het van oude overtuigingen en gedragingen stelselmatig te identificeren en vervolgens ter discussie te stellen.

Voorbeeld uit de praktijk - Nieuwe verpleegkundige methode om te balloneren

Elk specialistische verpleegkundige wordt geacht te kunnen omgaan met een beademingsballon. Met deze beademingsballon kan de verpleegkundige de patiënt in geval van nood helpen met ademen. Ook kun je met de ballon gecedeerde patiënten die mechanisch worden beademd helpen met het ophoesten van sputum. Hier is recent een nieuwe wetenschappelijk methode voor ontwikkeld. De zogeheten rapid release. Dit betekende voor een academisch ziekenhuis dat alle gespecialiseerde intensive care verpleegkundigen deze nieuwe methode dienden aan te leren. Er werd een training ontwikkeld. Iedereen werd acht weken lang bekend gemaakt met de methode. Na afloop werden alle verpleegkundige getoetst en bleek 98% de nieuwe methode te kunnen uitvoeren. Na een half jaar werd dezelfde test herhaald. Toen bleek nog maar 2% van de verpleegkundigen de nieuwe methode uit te voeren.

Feedback hoort alleen thuis in het primaire proces

Tijdens de evaluatie van bovenstaande praktijkcasus werd evident dat er tijdens het werk onvoldoende aandacht en tijd was voor reflectie op specifiek gedrag en handelingen rondom het balloneren. De tijdsdruk maakte het bovendien lastig elkaar aan te spreken. Collega’s vielen al gauw terug in bekend gedrag. Bovendien werd de bekwaamheid ‘aanspreken’ door veel collega’s omschreven als moeilijk en spannend. Het gebeurde hierdoor bijna niet. Het bleek al gauw dat er een gebrek was aan een aanspreekcultuur. Feedback geven werd met name weggeorganiseerd buiten het werk. Bijvoorbeeld in trainingen of cursussen, of tijdens het bespreken van een casus achteraf. Het afleren van routines en gedragingen maakt het belangrijk juist in het werk (wanneer de routine inzet) elkaar kritisch te bevragen op het waarom van bepaalde keuzes. Gebeurt dit niet dan zal nieuwe kennis en vaardigheden zeer snel worden overgenomen door de oudere routine en handeling. Er verandert op de lange termijn niets.

Leren in het werk: 100% focus op feedback

Uitgebreid trainen om bewijs te verzamelen dat een methode ‘bekend is bij een doelgroep’ is niet voldoende om te veranderen. Het kan hooguit dienen als startpunt, maar te vaak worden de opbrengsten ervan overschat door HR professionals of opleiders. Het is cruciaal om als verpleegkundig team constant bewust te blijven van de rol die oud gedrag nog speelt in de praktijk. Dat kan alleen als er feedback wordt gegeven op dat gedrag. Het direct volgt op een (on) gewenste situatie en in hoeveelheid rijkelijk aanwezig is (in het werk). Feedback dient constant gegeven te kunnen worden. Op afroep, vanuit diegene die werkt of diegene die iets observeert. En dat is de echte uitdaging om te leren in het werk.

Michael Hebben is opgeleid als IC verpleegkundige en partner bij Madlogic, een innovatiespecialist op het gebied van leren in het werk. www.madlogic.nl dr. Tjip de Jong is zelfstandig organisatieadviseur en onderzoeker. Hij is onder andere auteur van het managementboek Verslaafd aan organiseren.

Tjip de Jong: ‘Er zijn te veel mensen die naar het werk van anderen kijken’ interview
3 november 2016 | Erik de Vries

Zinloze handelingen op de werkvloer, rituelen die worden uitgevoerd ‘omdat we dat hier nu eenmaal zo doen’: Organisaties blijken eraan verslaafd, concludeert Tjip de Jong in zijn boek Verslaafd aan organiseren.

Hoe is het idee voor het boek ontstaan?
Ik las vorig jaar een artikel van Keith Ferrazzi in de Harvard Business Review waarin hij ontdekt dat wezenlijke, duurzame verandering veel overeenkomsten kent met het afkicken van drank of drugs. Het viel mij direct ook op hoeveel parallellen er zijn. Ik vond het zo’n interessante vergelijking, en de blog die ik erover schreef op Managementsite maakte zo veel reacties los dat ik besloot me er verder in de verdiepen.

Waarom kiest u voor de term verslaafd?
Omdat organisaties simpelweg dingen doen die vaak zinloos zijn, maar waar ze niet van afkomen. Bovendien ontkennen ze dit vaak stelselmatig. Ik heb nu zo’n tien jaar een adviespraktijk en heb me altijd verwonderd over de taaiheid van organisaties, hun onvermogen om de meest eenvoudige dingen snel voor elkaar te krijgen. Veel pogingen om dit te doorbreken, stranden in prachtige documenten, nog meer controle en vage toekomstambities. Organisaties willen wel veranderen, maar zitten gevangen in disfunctioneel en zelfs ziekmakend gedrag. Dit is voor veel managers en professionals een worsteling. Een HR-manager die elk jaar, terwijl hij weet dat het niet werkt, toch weer een ingewikkelde beoordelingscyclus opstart ‘omdat het zo hoort’, of ‘omdat we dat gewoon elk jaar doen’, vertoont in wezen geen ander gedrag dan een verslaafde. Aan allebei zou je de vraag willen stellen: ‘Maar waarom doe je het dan?’

U ziet verslaving binnen organisaties als een sociaal organisatiefenomeen.
Zeker. In deel I van het boek verken ik de verschillende perspectieven van verslaving in organisaties: individueel, dus in termen van zwakke of sterke persoonlijkheden, of maatschappelijk, maar ook vanuit een sociaal perspectief. Mensen in organisaties creëren een eigen werkelijkheid, een soort bubbel, waarbinnen het verslavingsgedrag gedoogd wordt en de verslaving in stand wordt gehouden. Bovendien doet je hele omgeving eraan mee. Organisaties zoeken steeds makkelijker de korte termijnkick, maar de onderliggende problemen in organisaties blijven, of worden zelfs erger. En dat is de werkelijke lange termijn-kater. Daar zijn we ons onvoldoende van bewust.

Zijn er bepaalde typen organisaties vatbaarder voor verslaving dan andere?
Dat hangt af van het type verslaving. Het onderwijs en in iets mindere mate de zorg zijn vatbaar voor wat ik verantwoordingsverslaving noem: de neiging om alles vast te willen leggen in rapportages. De ‘verworven rechten’-verslaving, het fenomeen dat veel organisaties gevangen zitten in arbeidsvoorwaarden uit het verleden, doet zich vooral voor bij de overheid. De politiek roept zo’n beetje elke vier jaar dat het ambtenarenapparaat uitgedund moet worden, maar dat lukt nooit.

Wat is volgens u de belangrijkste aanjager van verslavingsgedrag binnen organisaties?
Het begint altijd met een verstoring van het evenwicht tussen autonomie en verbondenheid, de zogenoemde psychosociale integratie. Psychosociale integratie is de balans tussen zelfstandigheid en samen willen werken, en is een fundamentele drijfveer voor ons welbevinden en persoonlijk geluk. Organisaties slagen er goed in die balans te verstoren, omdat de zuiver economische grondslag waarop een organisatie drijft, zonder oog voor de psychosociale integratie, uiteindelijk bij werknemers kan leiden tot een ontheemd gevoel, waardoor ze vatbaar worden voor verslaafd gedrag.

U zet vraagtekens bij het tegenwoordig populaire ‘dienend leiderschap’. Kunt u dat toelichten?
Op papier staat het prachtig. Het doet het overigens vaak ook goed bij managers en bestuurders. Maar in de praktijk snap ik eigenlijk niet zo goed wat het is. Dienend leiderschap is een rookgordijn om de werkelijke hang naar macht en invloed van de gevestigde orde te maskeren. In organisaties is het vaak niet veel meer dan een alibi om te zoeken naar manieren om over anderen de baas te mogen spelen. Dat gaat dus echt over macht. En dat gaat in zijn essentie over ongelijkheid tussen mensen creëren. Iets waar professionals gewoon ongelukkig van worden. Dat die ongelijkheid er is, hoort bij de natuur van mensen. Maar ik zie leiderschap nu vooral als een manier om het daar niet over te hebben. Om het te verhullen in een te lief en aardig gesprek met elkaar. Hetzelfde geldt voor het zogenoemde Inspirational leadership. Laat ik het zo zeggen: in de praktijk zie ik het niet en is het iets waar vooral externe adviseurs enthousiast over zijn. Waarom zouden mensen het nodig hebben om geïnspireerd te worden? Wat maakt dat we denken alsof we die inspiratie als het ware kunnen innemen als een wondermiddel voor de verveelde of slecht presterende professional? Inspiratie halen mensen hopelijk uit hun werk, en als dat niet zo is, moet je daarover met ze in gesprek. Als dat laatste leiderschap heet vind ik het prima.

U vergelijkt het middenmanagement met een ondoordringbare kleilaag.
Ja, met name in de grotere organisaties met de nodige historie is er nog altijd sprake van een hardnekkige beweging omhoog: steeds een stapje hogerop blijft de norm. Negen van de tien keer kun je nog doorgroeien tot teamleider en afdelingshoofd, maar daarna stokt het. Het waterhoofd ontstaat dus in het midden. Met een vermeerdering van stafdiensten, controlemechanismen en wantrouwen als gevolg. Er zijn te veel mensen die naar het werk van anderen aan het kijken zijn. Werknemers kunnen geen kant op, maar willen ook niet weg, omdat ze vaak goede contracten hebben. Die stagnatie is de oorzaak van ontzettend veel gedoe en vertraging.

Tot 2010 legde men de nadruk op hiërarchie, een hoge functie was het streven. U signaleert een kentering?
Ja, dat is onderdeel van een algemenere tendens. Mensen willen in toenemende mate niet meer in organisaties werken. Toen ik afstudeerde, een hele tijd geleden alweer, hoopte mijn moeder dat ik bij een bank zou komen te werken. Tegenwoordig zeggen ouders vol trots over hun kinderen dat ze gaan ondernemen, voor zichzelf beginnen. Steeds meer mensen vinden een organisatie dus geen aantrekkelijke plek meer. Organisaties die willen overleven, moeten dus hard aan de bak om een aantrekkelijke omgeving voor jonge professionals te creëren.

Hangt dat samen met de start up cultuur die u in Nederland waarneemt?
Ja, zeker. Kleine ondernemingen schieten als paddenstoelen uit de grond, grotere organisaties beseffen dat het zinloos is te proberen allerlei nieuwe kennis nog in huis te halen. De urgente problemen veroorzaakt door grote organisaties van nu worden als een boeggolf vooruit geduwd. Zij beschikken niet over het morele kompas om toekomstige vraagstukken met betrekking tot vervoer, de zorg en afvalverwerking, om eens iets te noemen, op te lossen. Dat vraagt echt om een andere aanpak, om andere vormen van organiseren. Grote organisaties zullen nooit helemaal verdwijnen, maar hun gedrag zal moeten veranderen. Het is juist voor hen echt 5 voor 12.

Afkicken dus. Waar te beginnen?
Afkicken lukt pas als er echte urgentie is, dat kun je niet zomaar afdwingen. Of anderen opleggen. En zelfs dan is de weg vooruit lang en complex. Een levenslange weg zelfs, beamen ex-verslaafden. Ik bied een aantal bouwstenen die noodzakelijk zijn om te minderen en zelfs af te kicken. Verbondenheid en autonomie hebben we al genoemd, maar ook fysieke fitheid en tijd voor reflectie zijn erg belangrijke factoren. Ik verbaas me nog steeds over werkplekken die slecht geventileerd of verwarmd zijn, waar slechte koffie en ongezond eten wordt geserveerd. Afkicken vraagt om al die organisatiekenmerken mee te nemen in de weg vooruit.

Een deel van de remedie is om de organisatie als een vijandig systeem te beschouwen. Dat klinkt tegenstrijdig.
Organisaties zijn alleen maar bezig met meer. In dat opzicht zijn ze ons vijandig gezind: we weten dat ze niet over een moreel kompas beschikken, en dat we gezien de problemen die er in de toekomst op ons afkomen, weinig van ze hoeven te verwachten. Kijk naar Apple dat heel simpel zegt: wij houden ons aan de wet, het mag, dus ontduiken we zo veel mogelijk belasting. Of een bank die zegt: wij houden ons aan de wet, het mag, dus investeren we in de wapenindustrie. Dat is de ‘race to the bottom’ en brengt onze kinderen en die daarna weinig goeds. Kennelijk vinden we dat immorele gedrag oké. Dat patroon dienen we als gemeenschap te doorbreken. Daar ligt de echte uitdaging voor leiders en professionals van de toekomst.

Ontstapelen column
31 oktober 2016 | Pierre Pieterse

De ´O´ zit in de maand, en dat betekent oogsttijd. Na de appels en de peren nu de boeken. Kennelijk is er veel uitgezet in het voorjaar, want de stapels stapelen zich letterlijk op. Bij wijze van ‘ontstapelen’ vis ik er een paar uit de stapel.

Voor wie Ons feilbare denken van Daniel Kahneman heeft gemist, of te academisch vond, is er Denkkracht van Richard Nisbett en Uit onbetrouwbare bron van Daniel Levitin. Denkracht gaat over keuzes maken, over redeneren, over intuïtie, maar belangrijker nog: over (oosterse) dialectica, als tegenhanger van de westerse logica. In essentie bestaat dit oosters redeneren uit een holistisch perspectief op de wereld (context, situationele factoren, onderlinge relaties), resulterend in een aantal principes (verandering, contradictie). Levitin benadert het zelfde onderwerp van de andere kant: hoe onderscheid je feit en fictie? Hoe herken je onjuiste informatie? Wanneer is er misbruik gemaakt van statistiek, van psychologie, of van de logica?

Op en top Hollands is het verrassende Verslaafd aan organiseren van Tjip de Jong. Organisaties, zo zegt De Jong, zijn verslaafd aan zinloze routines. Telkens een nieuwe visie ontwikkelen die niet verder komt dan de bureaulade, het jaarlijkse beoordelingscircus waar niets mee gebeurt, ambities formuleren die uiteindelijk niet meer blijken dan holle frasen. Sluipmoordenaars noemt De Jong ze, die noodzakelijke verandering zelfs tegenhouden. Lees vooral ons interview met de auteur verderop in dit nummer. Met een prachtige observatie over dienend leiderschap, zo’n prachtig begrip uit de categorie holle frasen: ‘Op papier staat het prachtig. Het doet het overigens vaak ook goed bij managers en bestuurders. Maar in de praktijk snap ik eigenlijk niet zo goed wat het is. Dienend leiderschap is een rookgordijn om de werkelijke hang naar macht en invloed van de gevestigde orde te maskeren.’

Ook Hollands maar dan in het Engels is het gewichtige Reconsidering Change Management van de Ten Have-broeders. Veel veranderinitiatieven mislukken omdat interventies gepleegd worden op basis van aannames die nergens onderbouwd zijn. Dit boek poneert 18 van deze aannames (stellingen, gedestilleerd uit de top 100 meest verkochte managementboeken) en onderzoekt of het eigenlijk wel klopt wat er wordt beweerd. Doorgaans niet echt. Zoals de stelling dat ‘70 procent van alle veranderingen mislukt’. Onzin, hangt helemaal af van het type verandering. Waarom dan toch dit mantra? ‘Het blijven herhalen en benadrukken van de stelling lijkt een coping mechanisme voor managers die de verantwoordelijkheid voor een organisatieverandering dragen. Het is een negatief ingestoken winstwaarschuwing die vooraf mogelijk falen, maar ook de inzet van consultants, kan legitimeren.’

Van geheel ander kaliber is Hoe moeilijk kan het zijn?. In 76 columns van 2 pagina’s illustreert Jasper van Kuijk wonderlijke denkfouten in wat zo fraai design heet. Over design gesproken: design is het commerciële antwoord op commodization, op producten die niet van elkaar zijn te onderscheiden. Styling wordt dan vaak een geforceerd onderscheidende factor. Een lepel met ronde steel, prachtig maar lastig in het gebruik. Een gladde kraanknop die met natte hand niet is dicht te draaien. Of een opzettelijk (en wat flauw) verdraaid omslag dat onderhavig boek siert.

En vol al weer, geeneens ruimte om het alleraardigste kleinood Voorbij het meetbare van Margareth Heffernan een verdiend zetje te geven.

Verslaafd aan organiseren preview
26 september 2016 | Tjip de Jong

Tenenkrommende strategiedagen, complexe verantwoordingsdocumenten, nutteloze vergaderingen. Organisaties zijn verslaafd. Maar er is wat aan te doen schrijft Tjip de Jong in Verslaafd aan organiseren. Een preview.

Mensen in organisaties die werk maken van vernieuwing en verandering vertonen sterke overeenkomsten met mensen die worstelen met een verslaving. Ze vechten tegen routines en ingesleten patronen die al lang niet meer werken, maar waar ze niet afkomen. Daarbij vallen ze makkelijk terug in oud gedrag en ook al onderkennen ze de schadelijkheid van hun verslaving: ze zijn niet in staat ermee te stoppen.

Verslaving heeft grote invloed op het functioneren van professionals. Het is ongezond, niet duurzaam en zet bovendien grote druk op cruciale aspecten in organisaties als samenwerken, autonomie, reflectie en (geestelijke) gezondheid en fitheid. Misschien herken je deze patronen in je eigen organisatie:

- Terugkerende, groots aangekondigde initiatieven om de visie, missie, strategie en het ‘waarom’ van je organisatie bij te stellen, te herijken of radicaal aan te passen. In de praktijk verandert er echter vrijwel niets.

- Continue identificatie van problemen en het najagen van een bepaalde ‘professionele cultuur’. Zelfs waar het heel goed gaat in de organisatie, gaat het ineens niet goed genoeg.

- Oneindige opstart van ‘impactvolle’ projecten die zelden worden afgemaakt. Professionals zijn ‘verandermoe’ en doen volgzaam mee.

- Overgedetailleerde definiëring van taken en rollen in uitgebreide functieomschrijvingen. Maar ondertussen ontlopen mensen simpele verantwoordelijkheden en lijkt samenwerken onmogelijk geworden.

Disfunctionele organiseerprocessen

Organisaties staan bol van dit type activiteiten. Daarom is het hoog tijd dat we het beestje bij de naam noemen: organisaties zijn verslaafd. Je zou verslaving in organisaties kunnen omschrijven als een disfunctioneel proces van organiseren gebaseerd op dwangmatige handelingen. Met andere woorden: niet-werkende of nutteloze routines. Hierdoor raken de koers en richting van de organisatie steeds verder verwijderd van wat jij en je collega’s willen. Je voelt je als het ware op afstand staan. Dit is een ongemakkelijk gevoel. Helaas grijpen organisaties vervolgens vaak terug op bekende interventies en activiteiten, maar die versterken de verslaving paradoxaal genoeg juist. Als het erop aankomt doe je er keurig aan mee, ook al vind je het tijdverspilling. Het lastige is dat verslaving een ‘sociaal organisatiefenomeen’ is. Collega’s, leveranciers, partners en zelfs klanten houden de gezamenlijke routines en handelingen in stand. Als gevolg van de ‘verslaving’ raakt het reactie- en denkvermogen van de organisatie en de professionals in de war: kritische tegengeluiden worden niet gehoord, autonomie verandert in volgzaamheid en keuzes zijn voornamelijk gericht op de korte termijn. Dit proces verloopt geleidelijk, het sluipt de organisatie binnen. Ermee stoppen lukt niet. Minderen of afkicken gaat niet vanzelf. De weg naar verandering is complex en ingrijpend. Maar gelukkig niet onmogelijk.

Verslaving in organisaties: een ongemakkelijke waarheid

Misschien moet je even wennen aan het idee van verslaving in organisaties. Verslaving heeft tenslotte een negatieve lading. Toch is het hoog tijd dat we in de gaten krijgen waar we mee bezig zijn. Mensen die verslaafd zijn, weten heel goed dat het gebruik schadelijk is, maar zijn niet bij machte dit te veranderen. Ze kunnen niet zonder, ook al weten ze beter. Al die nieuwe managementmodellen, trends en concepten bieden een kortstondige roes, net zoals een lijntje cocaïne dat doet. De realiteit is dat de situatie na een paar weken weer net als vroeger is, vaak nog wat erger.

Wat vind je in dit boek?

Je leest over een totaal nieuwe kijk op het (dis)functioneren van organisaties. Met een specifieke focus op hoe verslaving in ons dagelijks werk steeds meer grip krijgt op professionals. Het boek is opgebouwd aan de hand van moderne wetenschappelijke inzichten aangevuld met de resultaten van talloze interviews en praktijkvoorbeelden. Je leest hoe dagelijkse verslavingen ons werk zijn gaan beheersen en daarmee beoogde verandering tegenhouden en doen stagneren. In het tweede deel van het boek worden acht verslavingen uitgebreid toegelicht. Deze zijn:

- Visieverslaving: de kick van koers bepalen

- Machtverslaving: de ultieme roes

- Probleemverslaving: waarom makkelijk doen als het moeilijk kan?

- Functieverslaving: je bestaansrecht op een naambordje

- Tijdverslaving: geen minuut te verliezen

- Opstapelverslaving: omdat beginnen zo leuk is

- Verantwoordingsverslaving: vertrouwen is goed, controleren is beter

- De verworven-rechten-verslaving: voor wat, hoort wat

Elk hoofdstuk behandelt een aantal fundamentele vragen: Welke routines en dwangmatige gedragingen horen hierbij? Welke symptomen zie je in je organisatie terug? En welke schadelijke effecten zijn er? Je leest erover in deel 2. Zo krijg je handvatten om verslaafd gedrag te herkennen en boven tafel te krijgen. In het laatste deel van het boek vind je aanknopingspunten en handvatten om af te kicken. Je leert vluchtgedrag herkennen en leest over welke interventies wel en geen kans van slagen hebben in je organisatie. Organiseer, maar met mate!

Dr. Tjip de Jong is organisatieadviseur en wetenschapper. Hij bestudeert en adviseert mensen in organisaties die werk maken van vernieuwing en verandering. Eerder schreef hij de boeken We presteerden nog lang en gelukkig en Spiekbriefjes voor topmanagers.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden