Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Rob Beltman - Van loopjongen naar copiloot column
26 januari 2018 | Rob Beltman

Marketing in het jaar 2020. Het leek ooit zo ver weg, maar ondertussen is 2018 alweer lekker op stoom en staan we voor je het weet op de drempel van dat magische jaar.

En hebben we dan echt een fundamentele stap gezet in hoe we marketing bedrijven en daarmee waarde creëren voor onze klanten, medewerkers en stakeholders? Of loopt marketing zo ondertussen piepend en krakend vast in haar eigen complexiteit?

Helaas kom ik het tweede beeld vaker tegen dan het eerste. Dat komt misschien ook omdat ik als ‘marketingdokter’ vooral patiënten met een kwaal bezoek. Maar ook in de ronde die ik maakte langs vooraanstaande bedrijven, voor mijn boek over De marketingorganisatie van de toekomst, was de oogst aan best practices uiterst schaars. Natuurlijk maken sommige bedrijven wel gewaagde keuzes en transformeren ze hun marketingfunctie, zoals Exact of ING. Die kiezen voor ‘agile’ werken, vanuit welbegrepen marketingcompetenties die doelgericht georganiseerd worden rondom duidelijke commerciële opgaven. Het zijn echter de uitzonderingen die de spreekwoordelijke regel bevestigen.

De werkelijkheid van veel marketingorganisaties is dat ze vastzitten in de doe-stand. Ze communiceren er wat op los! Trendy topics als employer branding, content marketing en community management zijn voortvarend opgepakt en erbij georganiseerd zonder de vraag te stellen wat nu echt de plek en rol van marketing is. Omdat het marketingvak steeds breder wordt en er doorgaans niet meer mensen en middelen bijkomen, wordt in uitvoerende zin veel gevraagd van de ‘schapen met vijf poten’ op de marketingafdeling. Er wordt daardoor te weinig tijd besteed aan het ontdekken waar relevant onderscheidend vermogen in de markt ligt. Marketing intelligence krijgt maximaal 10% van de beschikbare marketingtijd en –aandacht, waardoor je kunt stellen dat het marketeers aan echt inzicht ontbreekt om gericht te kunnen communiceren.

Voor wat die communicatie betreft wordt door marketingorganisaties helaas vooral naar buiten gekeken. Ja, dat leest u goed: marketeers kijken te veel naar buiten. Merken worden gebouwd in interactie met klanten. Veel van die interactie vindt plaats buiten de directe invloedsfeer van de marketeer. De campagne van een grootbank over hypotheken mag dan superbelangrijk worden gevonden, de website en de chatfunctie (met chatbot of real life adviseur) zijn de echte ‘brand builders’. Net als het merk Albert Heijn uiteindelijk meer wordt bepaald door het winkelpersoneel dan door een paar enthousiaste hamsters. Om een consistente merkbeleving en klantervaring te waarborgen, zal de marketeer meer moeten doen aan interne marketing.

Daarvoor moet je tussen de mensen staan, in het hart van de organisatie. Een toppositie als Chief Marketing Officer, met eigen budget en groot marketingteam lijkt prettig, maar biedt zelden de verbinding die nodig is om een organisatie echt in beweging te krijgen. Marketing is dan jouw verantwoordelijkheid, in plaats van een gedeelde opgave. Het is verstandig, als een organisatie de snelle ontwikkelingen in haar omgeving wil volgen, om marketeers meer in te zetten als navigator (of copiloot), dan als communicatiehulp (boodschappenjongen of –meisje). En die copiloot, die wil je dus op meerdere niveaus naast de mensen hebben zitten die de business moeten sturen. In ieder team, dicht op de markt en klant, maar goed centraal ondersteund. Marketing 2020 vraagt dus echt om een andere kijk op de marketingorganisatie!

Rob Beltman is al meer dan vijftien jaar actief in het marketingvak, is medeoprichter van H3ROES en de auteur van de Marketingorganisatie van de toekomst, dat werd bekroond met de PIM Marketing Literatuurprijs 2017.

De marketingorganisatie van de toekomst wint de PIM-prijs nieuws
29 november 2017 | Justin van Lopik

Het Platform Innovatie in Marketing (PIM) heeft dinsdagavond 28 november de winnaar van de PIM Marketing Literatuurprijs 2017 Rob Beltman gehuldigd. Hij won met zijn boek De marketingorganisatie van de toekomst.

"We zijn vanavond getuige geweest van nieuw marketingvakmanschap", stelde juryvoorzitter Hans Molenaar.

"De afgelopen jaren zijn veel marketingboeken verschenen, maar slechts weinig boeken behandelen hoe je marketing binnen een organisatie integraal organiseert. En dat terwijl in een aanzienlijk aantal publicaties geklaagd wordt over de beperkte rol van marketing op directieniveau. Door de enorme transformatie die onze samenleving momenteel kenmerkt, is snel en concreet reageren op veranderingen van de markt en de klant een absolute eis voor bedrijven en instellingen om te overleven."

"Rob Beltman heeft met de De marketingorganisatie van de toekomst' een belangrijk stuk gereedschap geleverd voor organisaties en marketeers die de noodzaak inzien om de marketingactiviteiten opnieuw in te richten. Het is een ‘vol' boek dat wij als jury echt als een must zien voor de moderne organisatie om marketing naar een hoger plan te tillen. Het is dan ook een terechte winnaar van de PIM Marketing Literatuur Prijs 2017."

Al eerder hadden wij en interview met Rob Beltman. U kunt dat hier lezen.

De genomineerden voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2017 nieuws
3 november 2017 | Karin de Zwaan

Gisteren zijn de nominaties voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2017 bekend gemaakt. Deze prijs voor marketingliteratuur wordt dit jaar voor de 15e keer uitgereikt door het Platform Innovatie in Marketing. Uit meer dan 40 marketingboeken zijn 10 boeken genomineerd.

Op 28 november gaat de auteur (of de auteurs) van een van de volgende boeken naar huis met de PIM Marketing Literatuurprijs 2017:

Het eind van online winkelen, Wijnand Jongen
De kracht van platformstrategie, Cor Molenaar
Startup Branding, Andy Mosmans
Customer journey Optimalisatie , Rob Luif
Big data marketing , Paul Postma
De marketingorganisatie van de toekomst, Rob Beltman
De relatie-economie, Xavier van Leeuwe - Matt Lindsay - Matthijs van de Peppel
Sterke merken, betere wereld, Bart Brüggenwirth 
Sportmarketing: waardecreatie binnen de sport, Robert Kok - Hugo Gruijters
- Janeke de Zeeuw
Influencers, Carole Lamarque  Zowel de genomineerden als winnaar worden door een onafhankelijke vakjury gekozen.
Bekijk de bestellijst met alle genomineerden >

De marketingorganisatie van de toekomst summary
28 februari 2017 | Pierre Spaninks

Marketeers zijn vooral bezig met de marketing van het bedrijf en van de producten en diensten van dat bedrijf. Aan de organisatie van de marketingfunctie en van de marketingcompetenties besteden ze veel minder aandacht.

Dat zouden ze juist wel moeten doen, want er komt heel veel op hen en op hun organisaties af.

Als marketeers markt- en klantgerichtheid willen kunnen waarborgen voor hun bedrijven, moeten ze hun functie hoognodig anders gaan organiseren. De marketingorganisatie van de toekomst zal er heel anders uitzien dan die van tegenwoordig. Nu zien we nog vaak een chief marketing officer, die de eindverantwoordelijkheid heeft voor het merk en voor de klantbeleving als ultiem doel. De marketingorganisatie van de toekomst is wendbaarder, kort-cyclischer, zit dichter op alle interactiepunten met de klant, is meer verweven met de organisatie, en zit als het ware in het DNA van het bedrijf.

De rollen die marketing vervult binnen de organisatie zijn eigenlijk heel simpel. Het gaat om alles wat te maken heeft met waarde ontdekken (wat heeft waarde voor mijn klanten, voor mijn stakeholders?), waarde organiseren (door het hele bedrijf heen), waarde communiceren (naar de buitenwereld toe) en waarde bewijzen (laten zien dat je het echt kunt leveren). Die rollen kunnen marketeers niet meer in hun eentje invullen. Meer dan een functie, is de marketing van de toekomst een competentie die door de hele organisatie heen moet zitten.

Om de eenduidigheid van de merkuitstraling en van de klantbeleving te borgen, blijft het echter logisch om de executie van marketingactiviteiten tot op zekere hoogte te centraliseren. Er blijft altijd behoefte om de merkessentie (brand purpose) en de gewenste klantbeleving (customer experience) vorm te geven op het allerhoogste niveau in de organisatie. Vervolgens kan, op basis van een goede interne marketing en de juiste ondersteunende systemen, de verspreiding van dit gedachtegoed veel eigentijdser plaatsvinden dan door een groep marketingfunctionarissen op een afdeling bij elkaar te zetten.

De gehele samenvatting kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries, naast samenvattingen van Onomkeerbaar van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, Big Data Marketing van Paul Postma, en Uit onbetrouwbare bron van Daniel Levitin.

Martin van Staveren - De actuele visie van David Packard column
16 januari 2017 | Martin van Staveren

Risicomanagement te belangrijk voor de afdeling risicomanagement. Dit is een parafrase van een beroemde uitspraak van David Packard: ‘Marketing is far too important to be left only to the marketing department!’

David Packard (1912-1996) was samen met William Hewlett oprichter van het befaamde Hewlett-Packard. Hij deed deze uitspraak in 1987, inmiddels 30 jaar geleden.

Opvallend: ik kwam deze uitspraak tegen in een boek over De marketingorganisatie van de toekomst... Was David Packard z'n tijd zo ver vooruit? Of is zijn uitspraak intussen weer actueel geworden, in ons turbulente digitale tijdperk?

In elk geval vind ik de overeenkomst met risicomanagement treffend. In veel organisaties zie ik de worsteling tussen centraal en decentraal risicomanagement, inclusief de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden tussen de zogenoemde ‘Three Lines of Defence’ (TLoD).

Samengevat legt dit TLoD model de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van risicomanagement in de 1e lijn bij het lijnmanagement, die voor de inrichting ervan in de 2e lijn - de afdeling Risicomanagement- , en die voor de controle erop in de 3e lijn – de interne auditor. In de praktijk neemt niet zelden de 2e lijn een groot deel van het risicomanagement van de 1e lijn over. Is dit erg? Ja, want het risico-eigenaarschap, in relatie tot het eigenaarschap voor de organisatie- afdeling- en teamdoelen, verwatert op deze manier.

Een positieve trend die ik waarneem is die van méér risico-verantwoordelijkheid terug naar de 1e lijn, het lijnmanagement, oftewel de dagelijkse business. Dit sluit aan bij de filosofie van risicogestuurd werken: effectief omgaan met risico's doe je vooral in bestaande werk- en managementprocessen. Om zo de gewenste uitkomst van die processen optimaal te ondersteunen, ondanks inherente onzekerheid en risico’s.

Wat mij betreft is het antwoord dus een overtuigend ja: in de VUCA-wereld van 2017 is risicomanagement te belangrijk om aan de afdeling Risicomanagement over te laten. Met dank aan David Packard.

Dr. Martin van Staveren adviseert organisaties over anders omgaan met risico’s. Zijn missie is om daarmee effectiviteit en welzijn te vergroten, binnen én buiten organisaties. Martin is ook kerndocent aan de executive masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgeverij Vakmedianet.

Rob Beltman: ‘Marketeer! Kom uit je ivoren toren’ interview
2 januari 2017 | Pierre Spaninks

Een boek over marketing, maar nu eens niet met mooie theorieën en modellen. De marketingorganisatie van de toekomst gaat over hoe je de marketingfunctie binnen de organisatie vormgeeft. Volgens auteur Rob Beltman kan dat beter competentiegestuurd dan, zoals dat vandaag de dag nog vaak gebeurt, vanuit functies en taken.

‘Ik ben marketeer in hart en nieren,’ zo begint u het voorwoord van uw boek. Hoe is dat zo gekomen?

Ik ging naar de Erasmus Universiteit Rotterdam, eigenlijk met het idee om registeraccountant te worden. Dat leek me toen wel wat. Maar twee colleges boekhouden waren genoeg om die ambitie in de kiem te smoren. Interessanter vond ik het vak commerciële beleidsvorming. Als eerstejaars mochten wij al een onderzoek uitvoeren naar de marktkansen van Sport7. Ik zie ze nog zitten, daar op tv: ‘We hebben een briljant idee, we gaan iets totaal nieuws doen.’ Maar toen wij consumenten gingen bellen en zeiden dat het over Sport 7 ging, hingen ze gelijk op. Ze vonden dat die hen van Studio Sport beroofden! We konden niet eens een fatsoenlijk onderzoek doen, omdat alleen de naam al zo veel afkeer teweegbracht. Toen dacht ik: ‘Hoe kan het, dat sommige merken en proposities er wel in slagen om een vaste positie in het leven van de consument te bereiken en andere helemaal niet?’ Dus daar ben ik mee verder gegaan.

Als lezer van uw boek krijg ik ook het nodige mee over klantgericht ondernemen maar u heeft het vooral over de functie en de plek van marketing binnen de organisatie, hoe je dat vormgeeft. Is dat zo lastig, dan?

Bij veel organisaties is marketing ‘het sausje dat we over onze producten of diensten gieten’. We doen iets en dat moet dan ook nog in de markt gezet worden. Terwijl marketing - vanwege de snelheid van veranderingen in onze maatschappij en op onze markten - steeds meer de aanjager van klantgerichte vernieuwing moet zijn. Als je kijkt wat ervoor nodig is om als organisatie relevant en onderscheidend te zijn, dan vraagt dat heel veel van je marketingcompetenties. Maar het is de volgende vraag of de marketeer dit allemaal moet doen. En om maar met de deur in huis te vallen: mijn antwoord daarop is ‘nee’.

Uw oplossing is zelfs de ‘opgeloste’ marketingfunctie. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

Die ‘opgeloste’ marketingafdeling is eigenlijk een manier om binnen de organisatie marketing-competenties daar te krijgen waar ze het hardst nodig zijn, waar ze het meeste verschil kunnen maken. Vaker wel dan niet is dat in de ‘touchpoints’, op alle plekken waar je contact met klanten hebt. We hebben vanuit het vak een hele tijd gedacht dat de meest integrale manier om marketing te bedrijven was om in de top van de organisatie een Chief Marketing Officer te hebben met volledige verantwoordelijkheid over het merk en over de klantbeleving. Maar voor je het weet haal je daarmee de snelheid eruit, doordat je allerlei controlemechanismen gaat optuigen. Dan merk je dat mensen in andere functies of in business units afhaken, of gaan wurmen en draaien tot ze toch weer een manier hebben gevonden om buiten jouw controle aan de slag te gaan. Dat werkt dus niet.

Toch kan ik me de behoefte wel voorstellen, om iets van centrale aansturing te houden. Of vergis ik me dan heel erg?

Tot op zekere hoogte heeft centrale aansturing zin, maar je moet je wel bedenken dat controle ook een illusie is. Daarvoor verandert de wereld te snel, daarvoor is de handelingssnelheid die je nodig hebt te hoog. Eigenlijk is tegenwoordig de vraag meer hoe je iedereen wendbaar (‘agile’ is het Engelse toverwoord) kunt houden. Dus hoe je ervoor zorgt dat je flexibel kunt inspelen op verandering.

 

Uw stelling dat de marketeer veel meer intern gericht moet zijn dan extern, houdt die daar ook verband mee?

Zeker. Volgens mij bestaat onze belangrijkste doelgroep uit de collega’s, die dagelijks de waarde echt moeten leveren. Bijvoorbeeld mensen van sales, van service, van finance en van logistiek. Zij zijn degenen die het succes voor klanten bepalen. Als wij hen kunnen meenemen in de merk- en klantbeleving, dan hebben wij veel meer impact dan wanneer we als marketeers zelf een mooie campagne maken. 

Dus: ‘Marketeer, kom uit je ivoren toren?’

 

Ja, en maak verbinding met sales, met service, met alle andere collega’s die input kunnen hebben. Ga in ieder geval werken in een netwerkstructuur in plaats van in een klassieke hark of matrix. Daardoor kun je als organisatie de snelheid maken die je nodig hebt en ben je wendbaarder.

 

Maar dan nog blijft de vraag, wat je in dat netwerk organiseert en wat je daarbuiten doet.

 

Daar moet iedere organisatie zijn eigen keuzes in maken. Veel hangt af van de mate van verschil in de activiteiten die je decentraal hebt. In mijn boek haal ik voorbeelden aan van organisaties die met verschillende businessunits in verschillende markten opereren. Dan zou je zeggen dat alle marketingkennis zoveel mogelijk decentraal moet zitten. Maar je moet de mensen daar niet laten aanmodderen en elk zijn eigen wiel laten uitvinden. Je wilt wel dat ze kunnen terugvallen op een ondersteunende kern die zorgt dat ze bijvoorbeeld kennis over digitale marketing samen opbouwen. Dan ga je meer naar een faciliterend hart toe, dan naar een coördinerend hart. Als je een geografisch andere structuur hebt, of businessunits die ongeveer hetzelfde doen maar net voor andere markten, dan ga je al gauw meer naar een ‘competence center’ toe, waarbij je de marketingcompetenties centraal organiseert en de uitvoering allicht decentraal.

 

Is De marketingorganisatie van de toekomst dan niet minstens zozeer een boek voor de concernleiding als voor marketeers?Ja, absoluut. Ik heb geprobeerd om het breed in te zetten, omdat het uiteindelijk gaat over een organisatievraagstuk. Iedere leidinggevende die daarmee worstelt, zou het wat mij betreft moeten lezen. In mijn invulling is marketing commercieel beleid, dus het gaat ook zeker ook over de link naar sales en service. Maar je vindt er bijvoorbeeld ook heel veel aandacht in voor het HR-vraagstuk van ‘employee engagement’ en interne communicatie. Hebben medewerkers nu echt die merkbeleving bij mijn organisatie, of valt daar nog een slag te maken? Dus ik hoop dat het voor meer dan alleen de gemiddelde marketeer een interessant boek is.

De marketingorganisatie van de toekomst preview
21 november 2016 | Rob Beltman

Welke competenties vraagt het van marketeers om te winnen in de marktomstandigheden van morgen en op welke manier kun je die competenties zo organiseren, dat ze het best tot hun recht komen? Dat vroeg Rob Beltman zich af in zijn boek De marketingorganisatie van de toekomst. Een preview.

Marketing heeft gek genoeg een slechte naam. Meestal als iemand zegt ‘Dat is pure marketing’ is het immers niet als compliment bedoeld. Dat terwijl het een cruciale functie is, die de brug moet slaan tussen de interne organisatie en de externe omgeving en tussen de afzetkansen van nu en de relevante en onderscheidende positionering van morgen. Juist in deze extreem verwarrende tijden, waarin verandering soms de enige constante lijkt, moet de marketingorganisatie optimaal ingericht zijn om haar invloed binnen de organisatie en in de markt- en klantomgeving te laten gelden. Bij veel organisaties is dat niet het geval. Vveel marketingorganisaties zijn als een soort aan elkaar gestikte lappendeken ontstaan. Je ziet dat er steeds kanalen en specialismen zijn bijgekomen de afgelopen jaren om de marketing van de organisatie (en haar producten en diensten) te kunnen bolwerken. Maar dat er niet fundamenteel, coherent en toekomstgericht is nagedacht over de organisatie van marketing zelf.

Veelkoppig monster

Dat is ook niet makkelijk. Als je gaat kijken wat eigenlijk de breedte van het marketingvakgebied is, schrik je misschien wel. Veel mensen associëren het met communicatie, of nog beperkter alleen met merken en reclame. Maar marketing in de volle breedte van het vak, namelijk de commerciële beleidsvorming, beslaat wel 10 verschillende disciplines, die in het boek allemaal uiteen gezet worden. Hoe ze zijn ontstaan, wat eronder verstaan wordt en wat de actuele trends en ontwikkelingen zijn. Dan zie je dat marketing een enorm veelkoppig monster is. Het schuurt aan tegen allerlei andere functies, met wie dan ook veel beter de verbinding gezocht moet worden. Dat gaat al lang niet meer allen over Sales en Service, maar ook HR, IT en Inkoop. Waar voorheen het droomscenario misschien was om als CMO echt controle op de merk- en klantbeleving te hebben, dankzij een krachtige lijnafdeling en veel eigen marketbudget, is dat misschien nu wel helemaal het verkeerde model.

Orde in de chaos

Het vinden van een optimale inrichting van de marketingorganisatie hangt van veel factoren af. Wat is de focus van de organisatie en wat zijn de inrichtingsprincipes in het algemeen? Waar wil en mag je als marketeer invloed op hebben? Kun je schaalvoordelen behalen door activiteiten te centraliseren, of misschien beter door competenties te bundelen, maar activiteiten zo dicht mogelijk op de verschillende touchpoints te organiseren? Wil je specialistische competenties in huis hebben, of besteed je die juist het liefst uit? En dat zijn alleen nog maar interne overwegingen. De belangrijkste richtinggevende invloed op de marketingfunctie zou toch eigenlijk de externe omgeving moeten zijn. Gegeven de dynamiek in veel markten, zijn wendbaarheid en een kortcyclische oriëntatie absolute vereisten voor de toekomst. Misschien moet je dus wel meer ont-organiseren om futureproof te zijn.

Samen op ontdekkingsreis

Mijn boek De marketingorganisatie van de toekomst is geschreven om je begrip en grip van het marketingvakgebied te vergroten en je te helpen van daaruit de marketingfunctie te optimaliseren. Dat daar geen vaste templates voor zijn, mag duidelijk zijn. Zelfs bij de organisaties die in het kader van dit boek geïnterviewd zijn of bij de cases die in het boek beschreven zijn, is de zoektocht in volle gang. Het boek geeft een leidraad om die zoektocht te structureren en bevat checklists en hulpmiddelen om samen met collega’s gestructureerd te gaan ontdekken wat jouw winnende marketingorganisatie van morgen is.

Rob Beltman is al meer dan vijftien jaar actief in het marketingvak, als adviseur, begeleider, docent en onderzoeker. Hij heeft inmiddels honderden organisaties begeleid bij marketingvraagstukken. Rob is medeoprichter van H3ROES, een coöperatie van professionals uit diverse disciplines, die samenwerken om Nederland klantgerichter te maken. Hij is de auteur van De marketingorganisatie van de toekomst en van verschillende andere boeken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden