Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Zing, lach en bewonder nieuws
18 juni 2013 | Justin van Lopik

Mensen op een leuke manier laten leren, en hen in beweging brengen. Dat is waar het om draait bij Procesregie. Dees van Oosterhout schreef er de boeken Procesregie en Procesinterventies over. Daarin werden de theorie en de mogelijke interventies uit de doeken gedaan. En nu is er dan ook een derde deel van het drieluik: Toolkit Procesregie – Hoe je mensen beweegt naar resultaat, dat Van Oosterhout maakte met Thea Draijer. 31 Mei werd het ten doop gehouden, tijdens een masterclass procesregie in het Eye Filmmuseum te Amsterdam.

De tools, of liever technieken, in Toolkit Procesregie zijn deels gebaseerd op die van Thiagi, een internationaal bekende consultant die in Nederland nog niet veel publiek heeft. Van Oosterhout, die de technieken al een kleine 10 jaar gebruikt in haar trainingen en procesbegeleiding, paste ze aan voor de Nederlandse praktijk. Thea Draijer, net als Van Oosterhout een zelfverklaard fan van Thiagi, bewerkte ze tot de visuals die u bij iedere tool in het boek kunt vinden. Het is dan ook logisch dat het eerste exemplaar aan Thiagi wordt uitgereikt.

Thiagi blijkt een wat oudere en bescheiden – bijna onzichtbare – man van Indiase afkomst. Zachte stem, verlegen blik, is dit de man die ons kan leren om mensen naar resultaat te bewegen?

'Hello,' zegt hij, 'I'm an idiot', naar eigen zeggen om de verwachtingen een beetje te temperen, maar ook omdat hij vindt dat je trainers en trainingen altijd met een gezonde dosis wantrouwen tegemoet moet treden. Want uit onderzoek blijkt dat het publiek bij een gemiddelde lezing al na 4 minuten afdwaalt en aan sex gaat denken. Meanderend tussen anekdotes, grappen, kleine toneelstukjes en – inderdaad – zijn tools laat hij ons zien hoe je – zelfs als introvert persoon – een groep in beweging krijgt. Mooi is bijvoorbeeld het spel waarin hij aantoont dat je mensen niet moet ondervragen, maar ook niet moet overvragen. Een deelnemer krijgt de opdracht om hardop tot 100.000 te tellen. Binnen een minuut is hij verveeld. Dan volgt deel 2 van de oefening: priemgetallen tellen. Dat is een stuk moeilijker en ook hierbij haakt de deelnemer al vrij snel af. Een tool dus die je in vrijwel iedere training kunt gebruiken, mits het onderwerp uiteraard iets is dat je bespreekbaar wilt maken.

Dan is het de beurt aan Oosterhout zelf, die haar passie voor het onderwerp overtuigend neerlegt. Centrale vraag: Hoe zorgen we dat we niet verlamd raken door angst? Voor de crisis, voor concurrentie, of gewoon domweg door de angst om kwetsbaar te zijn?

'We hebben te weinig geld en te weinig mensen en zoeken naar manieren om daarmee om te gaan. Groei is niet het antwoord, we hebben nieuwe waarden nodig. We moeten werken vanuit onze passie, onze drive, en bovendien moeten we meer gaan samenwerken. Dat is moeilijker dan solo. Maar hoe kunnen we connecten? Door kennis te delen? Werkt dat wel?'

Wat is er wel nodig? Oosterhout betoogt dat we uit onze comfortzone moeten stappen om vooruit te kunnen komen. In organisaties is dat lastig en angst is hiervan de oorzaak. Niemand wil immers als een idioot overkomen... We gaan dus op zoek naar controle, of een rol spelen, of relativeren – want geef toe: Henk van HRM doet het nog slechter nietwaar?

Dat kan dus anders, en beter. Om van angst naar vertrouwen te gaan moeten we uit onze comfortzone stappen. Accepteer bijvoorbeeld dat je je schaamt voor je resultaten, omdat ze niet goed genoeg zijn. Pas dan kun je stappen gaan ondernemen om het te verbeteren. Bovendien zult u merken dat een kwetsbare opstelling u veel krediet en waardering oplevert bij uw collega's, dat workshops er leuker en nuttiger van worden en dat het problemen hanteerbaar maakt. Geen geringe opdracht, maar daar hebben we de toolbox dus voor. De tools zijn bedoeld om mensen te helpen uit hun comfortzone te stappen, om hen te helpen zich kwetsbaar op te stellen. Ze zijn speels en creatief, en geschikt voor verschillende fasen in een proces. Van de aftrap tot de afsluiting dus, en alles daartussen.

Van Oosterhout sluit haar presentatie af en stapt uit haar comfortzone. Ze kondigt aan angst te hebben om voor publiek te zingen. Ze haalt eens diep adem en voor een bioscoopzaal vol mensen zingt ze een lied.


De top 3 van Dees van Oosterhout geboekstaafd
12 april 2013 | Nienke van Oeveren

Dees van Oosterhout werkt als directeur en eigenaar van Van Oosterhout Adviesgroep BV, een landelijk bureau voor Procesregie, teambuilding en organisatieadvies. In Procesregie beschrijft ze de essentie van het vak. In Procesinterventies, een vervolg op het eerste boek, staan praktische vragen centraal. Welke 3 boeken inspireren haar?

1 Essence of Decision door Graham Allison, Philip Zelikow
‘Dit is het favoriete boek uit mijn studententijd; het werd door mijn hoogleraar gebracht als een spannend jongensboek!. Allison analyseert de Cuba-crisis aan de hand van drie brillen. Hoe wordt de situatie formeel naar buiten gebracht? Wat gebeurde er allemaal onbedoeld door het volgen van gewone routines en procedures? En hoe ziet het spel om de macht eruit? De auteurs vertellen op een spannende manier hoe de wereld bijna was ontploft. Deze drie brillen hebben me geleerd om steeds vanuit verschillende invalshoeken naar een situatie te kijken.’

2 Negeren is vooruitzien door Jan Doove
‘Ik heb nog nooit zo gelachen bij een managementboek! Ondertussen geeft deze directeur van Doove Care Groep heel doordachte, down-to-earth adviezen. Bedenk als leider: wie bepaalt mijn agenda? Focus op wat écht moet gebeuren en vooral: vergader heel selectief! Dan houd je wat tijd over om echt relevante en leuke dingen te doen. Aangezien uit onderzoek blijkt dat veel mensen op hun sterfbed spijt hebben van het feit dat ze niet zelf naar eigen inzicht hun leven hebben gestuurd, is dit een aanrader!’

3 Synchroniciteit door Joseph Jaworski
‘Joseph Jaworski, maar ook Peter Senge en Robert Quinn, benadrukken hoe belangrijk het is om in het moment te kunnen zijn. En om dan te voelen welke handeling of interventie de juiste is. Een goede procesregisseur of leidinggevende moet zowel rationeel als intuïtief kunnen besluiten, sturen en loslaten. Hij moet paradoxale eigenschappen als het ware in zichzelf verenigd hebben. De staat van waakzaam zijn die in Synchroniciteit wordt beschreven stelt elke manager/regisseur in staat om diep innerlijk te weten welke interventie op dat moment de juiste is.’


Verbinden binnen processen nieuws
4 december 2012 | Nienke van Oeveren

Procesregie is een vak waarvoor we niet goed opgeleid zijn.’ Dees van Oosterhout doet daar wat aan met haar boeken Procesregie en Procesinterventies. Dit tweede boek presenteerde zij in het hoofdkantoor van ProRail. Met verbinding als centraal thema.

Procesregie kun je inzetten wanneer een situatie te complex is voor projectmanagement. Maar naast processen en organisatie komt het vooral aan op samenwerken, vertrouwen en creativiteit. Over de meer ‘zachte’ kant van procesregie gaat het nieuwe boek Procesinterventies. De boekpresentatie is dan ook regelmatig heel persoonlijk en inspirerend door voorbeelden en muziek tussendoor.

Luisteren
Allereerst gaat Van Oosterhout in op de huidige trends. Zoals onderzoek waaruit blijkt dat de oer die letterlijk bestellingen herhaalt 74% meer fooi krijgt. We willen gehoord worden, concludeert Van Oosterhout hieruit. Waar je níet teveel naar moet luisteren, zijn overigens de stemmen in je hoofd. ‘In feite onze bewuste en meestal onbewuste grondprogramma.’ Zo vertelt de managementauteur dat ze is opgegroeid met het idee ‘Als je voor een dubbeltje geboren bent, word je nooit een kwartje.’ Sindskort realiseert ze dat het stemmetje dat dergelijke boodschappen proclameert, haar aan het mindfucken is.

Mindfucking
‘Wees je er van bewust dat mindfucken niet waar is.’ De term komt van coach Kathleen Osborne, die ook aanwezig is bij de boekpresentatie. ‘Wat wil je eigenlijk niet voelen?’ vraagt Dees van Oosterhout haar publiek. Terug naar procesinterventies, na het noemen van de systeemanalyse komen de competities van de procesregisseur aan de orde. Die moet een balans vinden in tegenpolen als sturen & loslaten, intuïtie & ratio. ‘Waar zit je eerste kracht? Gebruik die en geef aandacht aan de tegenpool of zoek iemand naast je die je aanvult.’

Kringen
Tot slot krijgen de deelnemers wat achtergrond over de cases uit het boek. In kringen vertellen verschillende mensen over hun gebruik van procesregie. Anne-Marie van den Bos vertelt bijvoorbeeld hoe een verhaal mensen binnen ProRail verbond op een cruciaal moment en mensen aansprak op hun emotie. Kathleen Osborne gaat verder op persoonlijk verbinden. Ten slotte overhandigt Van Oosterhout een exemplaar van haar nieuwe boek aan Marion Gout-van Sinderen, CEO van ProRail.


Dees van Oosterhout: ‘Goede procesregisseurs kunnen verschil maken voor overheid én bedrijfsleven’ interview
2 november 2010 | Hans van der Klis

Zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven is een groeiende behoefte aan mensen die regie durven en kunnen nemen, is de overtuiging van Dees van Oosterhout. Bij de overheid omdat de taak van overheidsinstanties in toenemende mate is gelegen in het overbruggen van maatschappelijke tegenstellingen, in het bedrijfsleven omdat het succes afhankelijk is van de mate waarin bedrijven in staat zijn hun wensen af te stemmen op de omgeving. In haar boek Procesregie beschrijft Van Oosterhout hoe mensen in overheid en bedrijfsleven de complexe vraagstukken met veel belangentegenstellingen zouden moeten oppakken.

Kunt u vertellen hoe dit boek is ontstaan?

In het verleden ben ik zelf procesmanager geweest bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat. In die periode heb ik het zelf moeten uitvinden, er was helemaal niets, alleen wat theorie. Na verloop van tijd ben ik voor mijzelf begonnen als procesregisseur.

Wat ik toen al merkte, is dat er een grote behoefte bestaat aan Procesregie. Zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven lopen projecten waarbij veel mensen betrokken zijn binnen no time vast. Dat heeft te maken met een aantal fundamentele fouten die vaak aan het begin worden gemaakt. Vaak staat het resultaat al vast en moet onder de vlag van inspraak commitment worden gecreëerd. De opdrachtgever gooit iets over de schutting en speelt verder geen rol in het proces. Vaak worden in het begin te veel partijen uitgenodigd en worden er verwachtingen gecreëerd die niet waargemaakt worden. Dan zien mensen later in de krant dat er weinig met hun ideeën is gedaan. Een procesmanager verkent eerst de verschillende belangen en probeert van daaruit een complex vraagstuk samen met de juiste partners tot een goed einde te brengen.

In uw inleiding schrijft u dat procesregie een belangrijke rol kan vervullen in deze tijd van bezuinigingen. Wat bedoelt u precies?

Ik denk inderdaad dat dit boek op een goed moment komt. Er is zowel bij overheid als bedrijfsleven veel discussie over bezuinigingen. Je kunt natuurlijk departementen samenvoegen, maar de vraag is wie er in dat geval overblijft. Je kunt niet zomaar lukraak gaan snijden. Er dient goed naar de competenties van mensen gekeken worden: of ze lef hebben, initiatief durven nemen en zeggen wat ze denken. Ik denk dat het geen luxe is om hen dit vak bij te brengen en ze te leren hoe zij de regie oppakken. Dat zou niet alleen bij de centrale overheid, maar ook bij de lokale overheden moeten gebeuren. In deze tijd wordt juist aan regionale verbanden en lokale overheden een regierol toebedeeld. Wanneer je mensen opleidt tot procesregisseur, zijn zij beter in staat mensen te verbinden en processen te faciliteren. Het helpt de scheidslijnen tussen organisaties te overwinnen en allianties te sluiten. Met dit boek heb ik een praktische handleiding geschreven, die mensen daarbij kan helpen. Ik krijg regelmatig vragen over hoe een organisatie zich kan ontwikkelen naar een regieorganisatie; wat de eerste stap moet zijn, waar je moet beginnen. Procesregie is lastig, maar niet onmogelijk. En dat wil ik aantonen. We kunnen in Nederland wel degelijk hele complexe zaken tot een goed einde brengen. Daarom heb ik vijf cases genomen waaraan je kunt zien hoe procesregie uitwerkt en wat we bij de juiste toepassing voor elkaar kunnen krijgen. Negentig procent van de voorbeelden in dit boek gaat over geslaagde veranderingen, ik wil vooral laten zien wat er allemaal goed kan gaan.

U zet procesregie recht tegenover projectregie. Hoe hard is die tegenstelling?

In de praktijk zul je zien dat procesregie en projectmanagement in elkaar overlopen. Het maakt mij in principe ook niet uit hoe je je aanpak noemt. In het boek heb ik ze wel hard tegenover elkaar gezet om duidelijk te maken wat het verschil is, zodat men vanaf het begin vanuit het juiste concept vertrekt en een goede basis legt om überhaupt tot een gedragen besluit te komen. Mijn stelling is dat wanneer je partijen met tegengestelde belangen naast elkaar wilt krijgen, je met een open einde móet werken.

Wanneer je projectmatig te werk gaat, leg je het resultaat, de middelen, de financiën en het tijdspad tevoren vast. Maar dan laat je geen ruimte voor creativiteit. Het is een fundamenteel ander vertrekpunt. Ik ben altijd blij als ik de belangen van alle betrokken partijen in beeld heb gebracht. Die tegenstellingen zijn natuurlijk. Die belangen moet je met elkaar in het proces willen borgen.

Wanneer de financiën bij een reorganisatie maatgevend zijn, kunnen organisaties weliswaar slanker en efficiënter worden, maar zullen ze niet effectiever zijn, schrijft u. Kunt u dat uitleggen?

Ik voorzie dat er veel reorganisaties op komst zijn waarbij de oudste rechten de doorslag geven. Wat is daar de toegevoegde waarde van? Wij worden op dit moment geconfronteerd met problematiek die een snel reagerende overheid vraagt. Denk aan de jeugdwerkloosheid en de integratie. Als er bij de komende reorganisaties gekozen wordt voor mensen die vooral sterk zijn op de inhoud, zullen zij zich aan die inhoud vastklampen. Dan krijg je weer een traag opererende, ineffectieve overheid. Denk aan de grote infrastructurele projecten. Lange tijd moest elke kilometer bevochten worden tot bij de Raad van State. Daar is juist verandering in gekomen. Ik ben er trots op wat Rijkswaterstaat in de afgelopen jaren heeft bereikt, bijvoorbeeld op de A2. Hier zijn publieksgerichtheid en efficiency hand in hand gegaan. De mensen die hier het verschil hebben gemaakt, kunnen zorgen dat het vertrouwen in de overheid terugkeert.

Wat moet een procesregisseur kunnen?

Toen ik begon bij Verkeer & Waterstaat, had ik het idee dat als ik de partijen ‘buiten’ op één lijn had, ik al geslaagd was. Dan bleek het ‘binnen’, op het ministerie, opeens heel anders te liggen. Toen ik dat door had, begreep ik dat je als procesregisseur in staat moet zijn tegengestelde eigenschappen in jezelf te verenigen. Je moet in het begin de tijd durven nemen en onzekerheid kunnen toelaten, maar je moet ook tijdig met druk kunnen sturen op een besluit. Je moet extern weten hoe mensen hun verantwoordelijkheid willen nemen, maar zeker ook aanvoelen hoe je behaalde resultaten in je eigen organisatie verankert. Om de processen te ondersteunen gebruik ik ook de Thiagi-technieken waarmee grote groepen gezamenlijk snel besluiten kunnen nemen.

Wat zijn dat voor technieken?

Dat zijn interactieve besluitvormingstechnieken, die ik deels in het boek heb beschreven. Ze zijn ontwikkeld door de Amerikaanse hoogleraar van Indiase afkomst Sivasailam Thiagarajan, een heel inspirerende man die ook het voorwoord heeft geschreven. In de trainingen leert Thiagi je allerlei technieken die het groepsproces effectief kunnen dienen. Daardoor heb ik altijd een keuze uit middelen om de juiste interventie in een besluitvormingsproces in te zetten.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden