Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Presteer als een oceaanzeiler – lessen uit de Volvo Ocean Race column
24 februari 2015 | Hans van der Loo

Oceaanzeilers zijn doorgaans nuchtere en praktische mensen. Het zijn eerder doeners dan praters. Als je het met hen over hun doelen en resultaten hebt, krijg je korte, afgemeten antwoorden.

Maar wanneer het over prestaties gaat, komen oceaanzeilers meestal helemaal los. Dan schittert het vuur in hun ogen. Dan vertellen ze op bevlogen wijze over hun buitengewone verrichten. Dan houden ze gloedvolle betogen over dingen waarin ze in de toekomst willen uitblinken. Prestaties zijn blijkbaar omgeven met een aura van positieve energie. Dat dit zo is, is geen toeval. Het begrip ‘presteren’ is een samenvoeging van de Latijnse begrippen ‘pre’ en ‘stare’. Het duidt erop dat je vooraan staat en tot de uitblinkers behoort. Presteren heeft dan ook altijd betrekking op het verrichten van buitengewone activiteiten. Het gaat bij presteren om het doen. Of beter gezegd, om het uitzonderlijke doen. Presteren verwijst naar het feit dat je het beste in jezelf naar boven haalt. Daar komt nog iets bij: presteren doe je altijd in het openbaar. Dat klinkt vooral door in het Engelse ‘to perform’: je doet je ding op de bühne ten overstaan van een kijklustig publiek. Bij presteren zijn er geen achterkamertjes of coulissen waarin je je kunt terugtrekken. Prestaties zijn open en bloot.

Ook in organisaties wordt over prestaties gesproken. Sterker nog, we kennen daar zelfs een specialisme dat wordt aangeduid als ‘performance management’. Toch leidt dat meestal nauwelijks tot enige bevlogenheid onder werknemers. Dat komt, omdat we in organisaties een gemankeerd prestatieconcept hanteren. Performance management is niets anders dan sturen op doelen en resultaten. Niets mis mee zal je zeggen, maar dat valt te bezien. De mentale en emotionele betrokkenheid bij doelen en resultaten is namelijk nooit erg groot. Organisatiedoelen worden tijdens heisessies geformuleerd en op papier gezet. Resultaten worden afgevinkt. Dat kost weinig moeite, maar levert ook weinig energie op. De gevolgen zijn ernaar. Uit onderzoek blijkt dat maar 18% van de medewerkers in staat is om één van de drie belangrijkste organisatiedoelen te noemen, dat maar 12% in die doelen gelooft en dat zegge en schrijven 9% weet wat hij of zij moet doen om deze doelen te bereiken. Het is te bizar voor woorden! Als je die percentages doorvertaalt naar een team oceaanzeilers in de Volvo Ocean Race, dan betekent dit dat minder dan twee teamleden weten wat het doel van de race was, dat slechts één teamlid in dat doel gelooft en dat bijna niemand weet wat er daadwerkelijk gedaan moet worden.

Waarom leven organisatiedoelen niet onder medewerkers? Omdat het aantal doelen dat in grote en complexe organisaties wordt nagestreefd zo groot dat de meesten door de bomen het bos niet meer kunnen zien. Maar ook omdat organisatiedoelen meestal niet zelfgekozen zijn, maar van bovenaf worden opgelegd. Wanneer mensen geen eigen keuzes kunnen maken, is de motivatie om doelen te realiseren automatisch lager, blijkt uit een reeks van onderzoeken. Er is nog een ander, zo mogelijk nóg belangrijker punt: wie zich uitsluitend op doelen en resultaten richt, mist de aandacht voor het proces waarmee dit gebeurt. Pas wanneer doelen vertaald worden in aansprekende prestaties ben je in staat om uitmuntende resultaten te behalen. Anders gezegd, prestaties zijn een onmisbare schakel tussen doelen en resultaten. Niet voor niets besteden oceaanzeilers en andere topsporters zoveel tijd aan het visualiseren van hun prestaties. Je komt beter en sneller op gang wanneer je in staat bent om een concreet en levendig beeld te vormen van je gewenste prestaties.

Maar er is nog een ander voordeel: wie presteert, is niet helemaal afhankelijk van de resultaten die hij of zij behaalt. Een voorbeeld hiervan is de Franse oceaanzeiler Yves Parlier. Rond de eeuwwisseling nam hij deel aan een solo race rond de wereld. Aan kop liggend, brak op een gegeven moment zijn metershoge mast af. Tot dan toe was het op zo’n moment voor iedere zeiler altijd einde oefening geweest: zonder mast krijg je geen vaart en kom je niet ver. Parlier liet het hoofd niet hangen en peddelde met alle macht die hij had naar een klein eiland. Daar was hij een week bijna dag en nacht in de weer om de oude mast te ontmantelen en een nieuwe mast van gekapte bomen te plaatsen. Ook ontwikkelde hij van aangetroffen grondstoffen een soort lijm, waarmee hij de mast aan de boot kon bevestigen. Zijn durf werd beloond: na zeven dagen koos hij weer het ruime sop. Kans op een overwinning zat er toen niet meer in. Sterker nog, Parlier kwam als laatste de eindhaven binnen. Daar werd hij luider toegejuicht dan wie dan ook. En terecht: hij kon er niets aan doen dat zijn resultaat om te huilen was. Waar hij wél invloed op had, was zijn prestatie en die was heldhaftig. .

Buitengewone dingen doen, het maximale uit jezelf halen, open en bloot laten zien wat je in huis hebt – dit alles zou niet alleen oceaanzeilers, maar ook managers en medewerkers in iedere organisatie moeten aanspreken. Heb niet alleen aandacht voor doelen en resultaten als richtpunten, maar richt je vooral op het proces. In snelgroeiende bedrijven wordt steeds vaker in termen van prestaties gesproken. Google streeft er bijvoorbeeld naar om haar producten en diensten telkens ´tien keer beter´ te maken. Dat klinkt wellicht onmogelijk, maar voor de rechtgeaarde Google-medewerkers geeft het een kick om hieraan een bijdrage te kunnen leveren. Houd dit voorbeeld voor ogen, wanneer je je een van de komende weken weer eens naar een van die strategische heisessies begeeft: heb het dan voor de verandering eens over de prestaties die je wilt bereiken. Probeer die prestaties te visualiseren en ga vervolgens gewoon aan der slag. Je zult zien dat je dan, net als oceaanzeilers, wel degelijk ook tot buitengewone dingen in staat bent.

Deze column verscheen eerder op Managementsite.nl

Hans van der Loo is veranderdeskundige en Lucas Schröder is oceaanzeiler en prestatiecoach. Samen verzorgen ze de masterclass Energiek veranderen in 90 dagen, die kan worden gegeven op een datum naar uw keuze.

In Focus: Energy Boost in_focus
27 maart 2014 | Nienke van Oeveren

In dit boek laat Hans van der Loo haarfijn zien wat u kunt doen om energielekken te dichten, bestaande energie beter te benutten en nieuwe energie te creëren. Zodat u weer presteert omdat u er zin in heeft! Drie lezers beoordelen het boek.

Klaaske van Leussen
Trainer/coach vanuit eigen bedrijf OYA

Zó herkenbaar: de lat komt hoger te liggen, de druk wordt groter en wat doen we: nog harder hollen, meer gas geven óf we zetten de hakken in de sloot en de rem erop. Terwijl we allemaal eigenlijk wel weten dat we dat niet vol gaan houden, omdat het energie vréét… En we kijken met ontzag naar de mensen die onder druk wel presteren en toch boordevol energie zijn en blijven….

In dit boek maakt Hans van der Loo duidelijk wat energie is, hoe het werkt en hoe je energie zélf kunt produceren. Hij onderbouwt dit met onderzoek en literatuurstudies en met tal van praktijkvoorbeelden. En in heldere (beeld)taal, waardoor het meteen blijft hangen. De 16 krachtlessen en het bijgeleverde werkboek zijn daarbij heel praktisch te gebruiken in training en coaching om inzicht te krijgen hoe de eigen energiebronnen erbij staan en hoe je ze nog meer kunt laten ‘branden’.

9

Mark Kouwenhoven

Projectmanagement trainer/coach, eigenaar van PMcoaching en nThen!

De titel Energy Boost maakte me vooral nieuwsgierig. Ik heb een paar keer de energieke flow in projecten mogen ervaren en dat smaakt nog steeds naar meer. Het boek geeft 16 krachtlessen (aanknopingspunten) om meer energie te generen. Om zo prestaties te leveren waar de vonken vanaf vliegen terwijl je zelf ook nog eens meer energie overhoudt.

Modellen gebruik ik vooral als analyse- en reflectiemiddel om leer- en verbeterpunten te vinden. Het boek geeft me onderbouwing van veel zaken die ik al toepas, het plaatst ze in een kader en maakt me hiervan nog bewuster. Van der Loo benadrukt dat een verandering vraagt om ander gewenst gedrag, dat je eerst op zoek moet gaan naar de positieve uitzonderingen en van daaruit verder kunt werken aan de verandering. Het boek is evidence based en geeft via het (gratis) digitale werkboek praktische handvatten via aanvullende links naar Youtube en artikelen.

7,5

Mireille Govers – Stekelenburg

InnoZenz B.V. – Inspiring Growth

Energy Boost behandelt naar mijn mening een van de meest wezenlijke thema’s van nu. Energy management is het nieuwe, effectievere timemanagement. Alhoewel het ondoenlijk is om alle samenhangende thema’s aan een volledige theoretische analyse te onderwerpen, mis ik wezenlijke wetenschappelijke onderbouwing bij een van de hoofdthema’s: bevlogenheid, voor Van der Loo een van de vier energiebronnen. Zeer zeker ingegeven door mijn eigen praktijkervaring en promotieonderzoek naar bevlogenheid, zouden minimaal bevindingen van Bakker, Schaufeli en Van Rhenen op hoofdpunten toegevoegd moeten zijn. Zij hebben met hun vele wetenschappelijke onderzoeken en publicaties over bevlogenheid al vele jaren bruikbare informatie ontsloten.

Het uiteenzetten zijn eigen theorie wisselt Van der Loo af met enkele inspirerende praktijkvoorbeelden, wat het boek zeer prettig leesbaar maakt. Daarnaast past dit boek zeker in de ‘medicijnkast’ tegen het negativisme. Zodat hopelijk steeds meer bevlogen, energieke medewerkers leren om hun dagelijkse energie in bedrijven te komen brengen en halen!

7,5

Hans van der Loo: ‘Miraculeus als de energie ineens begint te stromen’ interview
30 oktober 2013 | Hans van der Klis

In zijn nieuwe boek Energy Boost voor jezelf, je team en je organisatie haalt Hans van der Loo het begrip ‘energie’ uit de mystieke hoek, om het zodoende te demystificeren. Hij laat zien hoe energie werkt en hoe je het energiepeil bij mensen kunt verbeteren. Hans van der Klis sprak uitgebreid met ‘Mr Energy’, over de staat van het Nederlandse bedrijfsleven, over het energiepeil van de Hollandse werknemer, en over ‘het nieuwe presteren’.

In je inleiding sluit je je aan bij de woorden van de psycholoog Martin Seligman. Op zich gaat het goed met de wereld, maar niet goed genoeg. Wat wil je met dit boek bewerkstelligen?

Een paar dingen tegelijk. Ik wil in de eerste plaats de ogen van de lezers openen voor de fantastische tijd waarin we leven. Dat klinkt misschien raar, omdat we midden in een crisis zitten. Het belangrijkste van deze tijd is evenwel niet de crisis, maar dat we in een tijd van duizend-en-één nieuwe mogelijkheden leven. De technologie heeft ons leven de afgelopen decennia ingrijpend veranderd en zal dat blijven doen. Bedrijven zijn niet langer uitsluitend op winst gericht, maar proberen op hun manier aan een schonere, meer rechtvaardige en gelukkiger wereld bij te dragen. Kijk maar wat Unilever doet! We leven in een tijd van het ‘nieuwe presteren’, waarin de lat alsmaar hoger wordt gelegd. Gelukkig maar, want middelmaat brengt ons niet verder. Dat is de ene kant. De andere kant is dat Nederland op halve kracht werkt. Er gaat onnodig veel energie verloren. Dat is geen natuurverschijnsel en het heeft ook niet met erfelijke factoren te maken. Het komt door onze manier van organiseren. We hebben het met elkaar niet slim georganiseerd. De vraag is hoe we door een betere organisatie in staat zijn om meer energie te mobiliseren en beter te presteren. Het is mijn ambitie om daar met dit boek een bijdrage aan te leveren.

Waar komt die fascinatie voor energie en prestaties vandaan?
De fascinatie voor energie heeft deels met mezelf te maken. Ik ben een energiek persoon, dat krijg ik althans vaak te horen. Dat heeft me aan het denken gezet: wat is dat, energie? Waar komt het vandaan en hoe werkt het? Net als veel anderen ben ik ook vanouds geïnteresseerd geweest in mensen die uitzonderlijke prestaties leveren. Het feit dat men erin slaagde om mensen op de maan te laten rondlopen was iets dat me als jochie hogelijk fascineerde. Maar ook de ruggelingse sprong waarmee hoogspringer Dick Fosbury de wereld versteld deed staan of veel later, het revolutionaire winkelconcept dat Apple creëerde. Dat waren stuk voor stuk wow-momenten. Maar over enorme mogelijkheden gesproken: ook nu zie je weer mensen en bedrijven uitzonderlijke dingen presteren. Ik kan enorm genieten van de intentie waarmee Google zegt dat het alleen nog maar producten wil leveren die tien maal beter zijn of van een paar ondernemers die bij je langskomen en je enthousiast vertellen over een propositie die honderd keer beter is dan alles wat er bestaat. Dat vind ik prachtig en hoopgevend. Er is blijkbaar energie en durf om sprongen te maken.

Hoe draag je met je boek concreet bij aan een nieuwe energie, ander gedrag en betere prestaties?
Op drie manieren. Allereerst wil je natuurlijk dat je boek gelezen wordt en dat er dingen bij mensen blijven hangen. Een boek dient om inzicht te verschaffen. In Energy Boost maak ik duidelijk wat energie is, hoe het werkt en hoe je het energiepeil bij mensen zou kunnen verbeteren. Ik betoog niet zozeer iets totaal nieuws, maar ik zorg wel voor een nieuwe samenhang. Ik heb met name geprobeerd om het begrip ‘energie’ te demystificeren. Veel esoterische literatuur is een mix van Oosterse filosofie, abstract denken over ‘energievelden’ en een vleug selectief geplukte natuurwetenschappelijke bewijzen, die moeten aantonen wat de menselijke krachtbronnen zijn. Daarnaast heb je ook zelfhulpboekjes, die met tips komen in de trant van ‘geef je partner ’s ochtends een zoen, dan kun je alles in het leven doen’. Daar moeten we vanaf. Ik heb uitgezocht hoe je je eigen energie op wetenschappelijk onderbouwde manier kunt opwekken en kanaliseren. Mijn tweede doel is mensen in staat stellen daar zelf mee aan de slag te gaan. Bij dit boek hoort een gratis en in elektronische vorm meegegeven werkboek waarin allerlei ideeën, oefeningen en tips staan waarmee je zelf aan de gang kunt gaan. Ik heb samen met een onderzoeksbureau ook een meetinstrument ontwikkeld, dat op de website www.energyboostmonitor.nl staat en waarvan je de demoversie gratis kunt gebruiken. Maar ik heb nog een derde doel: het liefst zou ik een soort beweging op gang willen brengen, een ‘boost beweging’. Er zijn in Nederland en elders zoveel positieve uitzonderingen die leuke en meeslepende dingen doen en die je met elkaar zou moeten verbinden, zodat het vuur zich verder kan verspreiden. Ik zou zeggen, positieve uitzonderingen aller landen verenigt U!

Je hebt voor de Energiemonitor uitgebreid onderzoek gedaan naar de mentale staat van Nederlandse werknemers. Maar ik neem aan dat je daarvoor al op het spoor zat van de problemen die je in dit boek aan de kaak stelt. Wat tref je aan als je bijvoorbeeld een bedrijf bezoekt waar je voor je expertise wordt ingehuurd?
Wat je aantreft is niet veel beter dan de Energiemonitor laat zien. Ik zie heel wat verschillende soorten ellende om me heen. Ten eerste: organisaties die niet in beweging te krijgen zijn. In het boek geef ik het voorbeeld van de bankdirecteuren die zelf zeggen dat hun bedrijf over tien jaar niet meer in deze vorm bestaat omdat het concept failliet is. Dan denk je: ze zijn zeker heel hard bezig om iets nieuws te bedenken, maar de focus blijkt gewoon op kostenbeheersing te liggen. Iedereen ziet dat er van alles gebeurt in hun omgeving, maar het dringt niet door tot het bedrijf zelf. De ramen blijven gesloten. Ten tweede: bedrijven die zich bevinden in wat ik de ‘hyperzone’ noem, organisaties die zichzelf helemaal gek maken. Meer doen met minder mensen en minder middelen, maar wel de ambities opschroeven. Als ik bij zo’n bedrijf ben, krijg ik soms wel eens het gevoel dat ik in een film beland ben. Vorig jaar was ik bij een bedrijf waar de manager de principes van management by fear wel heel letterlijk had genomen. Als iets hem niet zinde, sloeg hij keihard met een honkbalknuppel op zijn bureau. De volgende keer is het je hoofd, zei hij erbij. En dan te bedenken dat dit de top is van een bedrijf waar miljarden in omgaan.

Heb je ook wel eens het andere uiterste meegemaakt?
Natuurlijk maak je organisaties mee waar wonderen worden verricht. In het boek geef ik een uitvoerige beschrijving van het ‘boost proces’ bij Accor. Het was miraculeus hoe de energie daar begon te stromen en hoe ondernemend gedrag plotseling een eigen invulling kreeg. Hetzelfde heb ik meegemaakt bij een aantal vestigingen van Rabobank. Het leuke van die bank is dat het een gedecentraliseerde organisatie is, maar tussen de best en de slechtst presterende filialen zitten gigantische verschillen. Ze werken met dezelfde producten, dezelfde prijzen, dezelfde systemen en ze hebben alleemaal hetzelfde logo. Het verschil is dus alleen aan energie en gedrag te wijten. In zulke situaties heb je enorm veel aan de systematiek van de krachtlessen. Je gaat dan niet als een kip zonder kop met een thema als ‘verbinding’ of ‘passie’ aan de slag omdat je dat nu eenmaal zelf belangrijk vindt of omdat je niet beter weet. Nee, je gaat op basis van een goede analyse werken aan die energiebronnen waar je het meeste energie verliest en waar je dus het meeste verschil kunt maken.

In Energy boost poneer je het begrip ‘het nieuwe presteren’. We staan op een kantelpunt, schrijf je, we leven in een nieuwe wereld en dat vraagt nieuwe energie. Ben je wel optimistisch over de potentie van de Nederlandse werknemers?
Over de werknemers wel, over organisaties wat minder. De energie is in de mensen aanwezig. Maar organisaties zijn een belemmering geworden. Dat heeft te maken met onze manier van organiseren. Ons idee van hoe we een bedrijf moeten leiden is ergens in het begin van de twintigste eeuw ontstaan. Destijds ging het erom een ongeorganiseerde bende arbeiders bij elkaar te brengen om hen in te kunnen zetten ten bate van massaproductie. Daar zijn onze organisatieprincipes voor bedoeld. Maar tegenwoordig moeten we het veel meer hebben van creativiteit, wendbaarheid, flexibiliteit en zelfleiderschap. Er worden heel andere vaardigheden van mensen gevraagd. Daardoor begint het overal in organisaties te knellen. Het menselijk potentieel is er wel, maar het wordt in organisaties ontzettend afgekneld. Daar heeft het energieverlies mee te maken.

Heb je het idee dat bij managers begint door te dringen dat er een andere stijl van leidinggeven nodig is om die energie voor onze organisaties aan te wenden? Er wordt natuurlijk al langer gesproken over het Rijnlandse model, met meer ruimte voor het eigen initiatief en de eigen creativiteit van medewerkers.
De veranderingen in houding en mentaliteit gaan tergend langzaam. Een van de problemen is dat er veel gepraat en geschreven, maar minder gedaan wordt. Er is een grote kloof tussen weten en doen. Een ander probleem is dat veel verhalen vooral preken voor eigen parochie zijn. Gelovigen komen bij elkaar en bevestigen elkaar nog eens in hun gelijk. De ongelovigen worden er ondertussen niet warm of koud van. Daarom heb ik er in dit boek ook nadrukkelijk naar gestreefd om mij zoveel mogelijk op cijfers en wetenschappelijk onderbouwde theorieën te baseren. Over een zacht onderwerp als energie en gedrag moet je harde informatie aandragen. Ik weet natuurlijk dat je energie en gedrag niet tot achter de komma kunt meten, maar door de confrontatie met de harde feiten worden sommige ongelovigen misschien wel aan het denken gezet. Overigens denk ik dat het denken over zachte aspecten momenteel meer geaccepteerd wordt dan voorheen. Dat zou je op het eerste gezicht niet zeggen als je ziet hoe managers onder druk van de crisis terugvallen in vertrouwde patronen. Voor zover er al enige bereidheid was de Rijnlandse denkbeelden te adopteren, lijkt die nu te zijn verdwenen. De teugels worden aangetrokken, de bazen beginnen weer te schreeuwen en te tieren. Alsof we dertig jaar worden teruggeworpen in de tijd. In de organisaties waar ik kom zie je die tendensen ook wel, maar tegelijkertijd proef je ook een bereidheid om de zaken op een andere manier aan te pakken. ‘We hebben het inmiddels op verschillende manieren geprobeerd en dat is niet gelukt. Laten we zo’n boost een kans geven’, hoor je dan. Het besef dat vanzelfsprekende manieren van managen en organiseren niet langer werken begint te gloren. Dat toonaangevende bedrijven als Unilever laten zien dat het niet alleen anders kan, maar dat je er ook nog heel succesvol mee kunt zijn helpt natuurlijk veel. Binnen een bedrijf als Unilever is weer een nieuw soort bezieling ontstaan, een gevoel dat er weer mooie, nieuwe dingen gedaan kunnen worden. Het kan dus wel degelijk. Sterker nog, wie nu krampachtig vasthoudt aan het verleden, is gedoemd te verdwijnen.

Al in 2007 was je coauteur van een boek over een onderwerp dat tegen het onderwerp van dit boek aanschurkt, Plezier & prestatie. Daarna heb je nog twee boeken geschreven, Kus de visie wakker en We hebben er zin in! Hoe heeft je denken zich in die jaren ontwikkeld? Wat zijn je belangrijkste nieuwe inzichten geweest?
Als ik terugkijk, valt mij meteen op dat de thematiek van Plezier & prestatie verwant is met die van mijn nieuwe boek, Energy boost. Er is wel één cruciaal element bijgekomen: de aandacht voor gedrag. Plezier & prestatie is een echt managementboek, met een theorie en tools. Het was erg op interventies en de gedachte van maakbaarheid geënt. Ik vergat in dat boek aandacht te besteden aan het gedrag van mensen. Wat gaat er in de hoofden van medewerkers om? Waarom doen ze wat ze doen? Dat zijn de vragen waar ik in Energy boost juist wel op uitvoerig op inga. Sterker nog, Energy boost gaat eigenlijk alleen maar over gedrag, over mindsets, over wat mensen denken en doen en over hoe je gedrag kunt beïnvloeden. Als je kijkt naar Kus de visie wakker zie je dat het als ondertitel ‘Organisaties energiek en effectief maken’ heeft. Ergens in het boek komt het onderwerp ‘energie’ ter sprake en begint het te gloren. Dat thema heb ik vervolgens opgepakt in mijn vorige boek Wij hebben er zin in! Toen dat verscheen, kreeg ik veel lovende complimenten maar ook vragen van mensen wat zij er mee konden doen en waar ze nou eigenlijk moesten beginnen. Dat is de aanleiding geweest om dit boek te schrijven.

Is er behalve de gedragscomponent nog een ander nieuw inzicht bijgekomen?
Het belang van emoties, de groene knop! Ik heb heel wat mensen die op hoog niveau presteren gesproken, en iedere keer kwam het belang van zaken als autonoom zijn, zelfvertrouwen hebben, vanuit een goed gevoel werken en je optimistisch tonen weer ter sprake. Als ik ze vroeg hoe ze tegen de wereld aankeken, begonnen ze steeds weer over dat gevoel. Toen ik me kort daarop ook verdiepte in het gedachtegoed van de positieve psychologie, was het kwartje bij mij definitief gevallen: de knop op groen zetten, daar gaat het in eerste instantie om!

Wanneer ben je tevreden over dit boek? Wat moeten je lezers opsteken en wat moeten ze ermee doen?
Ik wil een onderscheid maken tussen verschillende groepen mensen. De positieve uitzonderingen, de mensen die nu al betekenisvolle dingen doen, die ambitie hebben en bevlogen zijn en goed met anderen samenwerken, zijn zich vaak niet bewust van hun exceptionele karakter. Ze worden als uitzondering bestempeld en krijgen weinig waardering voor wat ze doen. Voor die mensen is dit boek een steun in de rug. De mensen die in de andere zones zitten, wil ik de ogen openen. Hun manier van opereren hoeft niet vanzelfsprekend te zijn. Er gaat onnodig veel energie verloren. Er kunnen betere prestaties geleverd worden. Is je bestaande situatie echt wat je van je werk en leven verwacht? Kom op, zet de knop op groen. Zet de positieve spiraal in werking. Geef betekenis aan je werk. Bedenk ambities. Ga doen waar je goed in bent en verzamel gave mensen om je heen!

It’s the energy, stupid! column
27 oktober 2013 | Hans van der Loo

De strategie van Google is dat hun producten tien keer beter moeten zijn dan wat er op de markt bestaat. Hoe krijgen ze dat voor elkaar? Door in het wilde weg te bezuinigen, te reorganiseren en processen te stroomlijnen? Door medewerkers vette bonussen voor te houden? Niets van dit alles. Bij Google sturen ze op energie. Want nieuwe energie leidt tot betere prestaties.

Ik wil het over Nederland hebben. Want in ons land doen we precies het tegenovergestelde als wat Google doet. We streven ernaar kampioen bezuinigen te zijn, we reorganiseren ons suf, en we gooien er de zoveelste procesverbetering tegenaan. Het resultaat daarvan laat zich in de Energiemonitor aflezen. Deze monitor is de eerste serieuze verkenning naar het energieniveau van Nederlandse werknemers. De uitkomsten ervan laten zien dat het niet best gesteld met hun energie. Terwijl de tegenwind van de crisis harder waait dan ooit, is maar een op de vijf werknemers (19 procent) bereid om een extra tandje bij te zetten. Bijna twee op de vijf (38 procent) doet alsof zijn neus bloedt en gelooft het allemaal wel, terwijl een derde van de medewerkers (34 procent) zich een slag in de rondte werkt zonder dat dit tot betere prestaties leidt. Een op de tien medewerkers (9 procent) is helemaal afgehaakt. Het gevolg hiervan is dat ruim de helft van de menselijke energie (51 procent) uit organisaties weglekt. Nederlandse bedrijven en organisaties werken op halve kracht.

Wat veroorzaakt dit energieverlies? Het ligt niet aan het feit dat werknemers onvoldoende bevlogen of betrokken zouden zijn. Dat valt reuze mee. Nederlanders zijn hardwerkende en gepassioneerde mensen die het aardig met elkaar kunnen vinden. In weerwil van wat alle passiegoeroes ons doen geloven, ligt het echte probleem niet hier, maar op twee andere vlakken. Ten eerste kijken Nederlanders niet meer naar buiten. De deuren en ramen van organisaties zitten potdicht. Men richt zich op interne besognes. Slechts één op de tien werknemers geeft aan een scherp oog voor nieuwe trends en ontwikkelingen te hebben. Tja. Ten tweede hebben we geen ambities meer. Er zijn geen richtinggevende langetermijndoelen. En als die er wél zijn, wordt verzuimd om ze in concrete gedragsvoornemens te vertalen.

Dan de hamvraag: so what? Nou heel wat! Energiegroei of -verlies vertaalt zich direct in hogere dan wel lagere prestaties. Een voorbeeld: ruim 70 procent van de energieke werknemers zegt het beste uit zichzelf te willen halen. Bij de minder energieke collega’s is dat slechts 25 procent. Wat moet je doen om te voorkomen dat je, net als de gemiddelde organisatie, slechts op halve kracht werkt? Meer aandacht aan je mensen geven! Daar is het namelijk slecht mee gesteld. De gemiddelde waardering voor het inlevingsvermogen van managers in werknemers is een matige 5,7. Laat je daarnaast inspireren door nieuwe mogelijkheden in je omgeving en durf het aan om forse ambities te stellen. Als je wilt weten hoe, ga eens langs bij Google. Daar hebben ze de succesformule van deze tijd allang gevonden: it’s the energy, stupid!

Uit de zombiezone nieuws
8 februari 2012 | Nienke van Oeveren

‘Er lekt onnodig veel energie weg in organisaties.’ Hans van der Loo geeft alvast een voorproefje van zijn boek BizBoost tijdens de masterclass Zin in BizBoost. ‘En dat terwijl we meer moeten presteren!’ Hoe kunnen we de energie van medewerkers benutten, verrijken en vergroten?

Veertig tot zestig procent van de energie lekt onbedoeld weg in organisaties, vertelt Van der Loo. ‘Je kunt dus twee keer zo effectief zijn.’ Hij licht toe dat 30% van de bedrijven vertraagt of zelfs stil staat, terwijl 26% verandert in een vechtmachine, die lijdt onder interne competitie. Beide culturen hebben een negatief effect op de prestaties.

Vervolgens koppelt Van der Loo deze culturen aan zijn energiematrix. De vertraagde organisatie zit in de comfortzone; de organisatie kachelt door maar de mensen doen niet echt hun best. De vechtmachine correspondeert veel een hoog energieniveau, maar met weinig richting. De energiematrix bevat nog twee componenten; de ‘zombiezone’ (geen energie en geen richting) en de ‘zinzone’ (veel energie en veel richting). ‘Deze indeling geldt natuurlijk niet alleen voor organisaties, maar ook voor afdelingen, teams en individuen.’ Bovendien bewegen mensen zich tussen de verschillende zones – als je altijd in de zinzone zou zitten, raak je opgebrand.

Hoe ziet een organisatie eruit wanneer de meeste mensen zich in de zinzone bevinden? McDonald’s blijkt zo’n organisatie te zijn en oud-directeur René Savelberg vertelt hier vol enthousiasme over.

En hoe zorg je er zelf voor dat medewerkers in de zinzone raken of in elk geval uit de zombiezone komen? Enkele tips: zoek de mensen op die passen bij de nieuwe cultuur. Mensen met energie trekken anderen met energie aan. En: als mensen in de zombiezone zitten, vergroot dan eerst hun zelfvertrouwen.

Aan de hand van de vier dimensies van zin laat Van der Loo zien hoe je op een systematische manier kunt werken aan het vergroten van energie in je organisatie. Betekenis, enthousiasme, perspectief en motivatie – de vier dimensies zijn op hun beurt weer onderverdeeld in aspecten. Als je weet aan welk aspect het schort, kun je hier gericht aan werken. ‘Je kunt energie managen en hoewel het niet makkelijk is, heeft het direct invloed op de prestaties.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden