Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Leo van de Voort: ‘Nederlandse commissaris zelfvergenoegd en gemakzuchtig’ interview
23 juli 2018 | Ronald Buitenhuis

In zijn nieuwe boek Risicovreugde, dat hij schreef met Rob Fijlstra, haalt strategieadviseur Leo van de Voort flink uit naar toezichthouders. Er heerst beheerskramp en er wordt vooral zelfvergenoegd gesnurkt, stelt Van de Voort. ‘Er zit zoveel meer economische waarde in Nederlandse bedrijven. Het is de morele plicht van commissarissen om dat eruit te halen.’ Gezocht derhalve: activistische commissaris.

 

U bent ongemeen kritisch op toezichthouders. Vanwaar?
Eigenlijk is dat terug te voeren op de vele activistische aandeelhouders die Nederlandse bedrijven willen overnemen. Denk aan de overnamestrijd van AkzoNobel en, kort, Unilever. We zijn daar verbaasd en geïrriteerd over en schermen met Rijnlands, lange termijn en stakeholders-belangen. Maar het is volledig terecht dat activistische aandeelhouders aan de poort rammelen. Nederlandse bedrijven maken er een potje van en toezicht is lauw Loenen. De koers van AkzoNobel was bij het bod rond de 64 euro en er werd bijna 100 euro geboden. Dat betekent dat er zoveel meer waarde in het bedrijf zit. Waarom knijpen bedrijven dat er zelf niet uit? Burgmans is er als commissaris zelf voor gaan liggen. Hij had ook zélf meer waarde uit het bedrijf kunnen halen. Maar toezicht in Nederland is meestal al tevreden als de prognoses ongeveer gehaald worden. Die zelfvergenoegzaamheid begrijp ik niet. We willen niet het onderste uit de kan halen. Waarom wordt er nooit een bod gedaan op Apple, Coca Cola of ASML? Omdat die bedrijven weten dat er geen betere zijn. Die ambitie missen vele bedrijven hier. De beste willen zijn en het maximale eruit halen. Het realiseren van hoge vrije kasstromen.

Heeft u een verklaring voor die wat u noemt ‘intellectuele luiheid’ in toezicht. Die gemakzucht. Die zesjescultuur…
Het komt uit het heilig verklaarde Rijnlands denken. Timmer schrijft in zijn boek dat Philips in generaties dacht. Ik ben ook geen voorstander van hijgerig kwartaaldenken, maar je wordt veel scherper als je het maximale wilt halen over een periode van zeg drie tot vijf jaar. Je kunt niet in generaties denken. Maar hier zijn bestuur en commissarissen al blij als ze de minimale cost of capital realiseren. En is die geen tien maar acht procent, ach dan zaten we er toch dicht bij. Ik mis overall ambitie. Zeker ook bij commissarissen.

U juicht activistisch aandeelhouderschap toe?
Niet de aasgieren, wel de aandeelhouders die bedrijven scherp houden om het maximale eruit te halen. De rem moet los. Leg de lat hoog voor jezelf. Als je niet wilt dat barbaren je bedrijf overnemen, moet je de barbaar in jezelf losmaken. En geloof me, iedereen wil voor Apple werken. En dat bedrijf probeert het maximale uit zichzelf te persen. ASML doet dat ook. Prachtig voorbeeld van een bedrijf dat de lat zelf hoog legt en dus niet in te halen is. ASML co-creëert nu al met luchvaartmaatschappijen vervoer dat machines die in de toekomst vervoerd moeten gaan worden geen millimeter mogen verschuiven. Die zijn hun tijd al ver vooruit. Ik was pas op een leadership congres met onder meer bestuurders en commissarissen. Daar werden dertig technische termen genoemd. Niemand die ze kende. Er werd lacherig over gedaan, leuk verhaal en nu naar de borrel. Terwijl die termen voor jongeren van 25-30 gesneden koek zijn, en eigenlijk al mainstream. Het onthutste me. We zijn veel te lethargisch en te flegmatiek. Toezicht is risicoavers en blijft het liefst dichtbij huis.

U wilt een ander soort toezicht. Mensen met de drie O’s: onredelijk, onrealistisch, onuitstaanbaar….
Ik wil een veel dynamischer commissariaat. Nodig eens een kunstenaar of filosoof uit. Zet jonge mensen in de raad. Kies bijvoorbeeld voor een kern van drie commissarissen en drie projectcommissarissen die er pakweg voor 1-3 jaar inzitten. Ik wil ook commissarissen die elkaar uitdagen. In ons boek schrijven we: we moeten old boys die het elkaar oprecht moeilijk willen maken: wat dus neerkomt op het ontmantelen ervan. Overigens zegt dat niks over leeftijd. Cor Boonstra en (de inmiddels overleden) Peter Elverding hebben bij Philips en DSM heel goed de toekomst aangevoeld. Je moet willen luisteren. En nadenken, reflecteren. TomTom heeft dat veel te laat gedaan. Ik voorspel dat activistische aandeelhouders TomTom binnenkort van de beurs gaan halen omdat die veel te laat op data hebben ingespeeld. Beter Bed heeft ook niet aan zien komen dat er een leasevariant voor bedden komt van één euro per dag. Ik wil met dit boek de wereld wakker schudden en vertellen dat er zoveel meer uit bedrijven te halen valt.

Wat vindt u van de Governance Codes? Die zetten in op cultuur en lange termijn. Zit er iets in die codes waardoor commissarissen activistisch worden? Hun bestuur uitdagen?
Ik zeg rigoureus afschaffen die Codes. Organisaties veranderen in netwerkorganisaties. Innovatie speelt zich af in de randen van de netwerken. Dan heeft het geen zin om naar je eigen cultuur en naar binnen gerichte checklisten te kijken. Wat dien je ermee? Het past in oud toezicht, niet de echte vernieuwing die we nodig hebben. Deze codes zorgen niet voor een dynamisch toezicht. Vanochtend las ik dat de conservenindustrie in rep in roer is. Alles schakelt om naar vers. Ja, als je dat niet aan zag komen, ook als toezicht, dan zit je dus te snurken. En op heel veel plekken in Nederland wordt vergenoegzaam gesnurkt. Als alles volgens budget en de letter van de wet klopt, is het al snel goed. Applaus voor de raad van bestuur die zorgt voor voorspelbaarheid, rust in de tent en het beloofde dividend. Het zijn organisaties die perfect gecontroleerd en tot op de cent nauwkeurig failliet gaan, maar de toezichthouder is nog steeds tevreden.’ Kleine afwijkingen hebben vaak diepe oorzaken. Ze zien ze niet.

Het boek heet Risicovreugde. Wat houdt risicovreugde voor een commissaris en toezichthouder in?
Commissarissen moet het lef hebben om risico’s te lopen. En dat nog leuk vinden ook. Ze moeten er lol in hebben om het maximale uit bedrijven te halen. Dat kan, zelfs (en juist) met oog voor alle stakeholders. De balans moet ook niet korter maar langer worden. Commissarissen moeten aan de linkerkant kijken wat de echte assets van een onderneming zijn. Probleem alleen is dat het gros amper een balans goed kan lezen. Waar staat talent? Waar vind ik immateriële assets? Waar staan kansen op de balans? Het zijn wel beslissende assets. De commissaris moet ook plezier hebben in strategisch denken. Zich verdiepen in de vraag wat er op een organisatie afkomt. Het voorstellingsvermogen hebben van hoe de toekomst eruit ziet. En die willen vormgeven. Maar commissarissen zijn vooral risicoavers. Dan blijf je steken in nikserigheid. Dan krijg je zinnen als: we moeten inzetten op innovatie. Dat is voor mij bullshit jargon voor: eigenlijk hebben we geen idee waar we staan en waar we naar toe gaan… Er is zo veel meer uit dit land te halen, uit onze bedrijven. Zelfgenoegzaam snurken in de top resulteert in slaapwandelgedrag op alle andere niveaus. Laten we elkaar uitdagen. Dat appel richt ik zeker ook naar commissarissen. Het is hun morele plicht om het maximale uit een organisatie te halen. Zie het als een wake up call.


Risicovreugde – Leid liever evident gevaarlijk dan ogenschijnlijk veilig preview
24 mei 2018 | Leo van de Voort

Bij te veel organisaties gaat het vooral om wat mensen niet kunnen en niet mogen. Mensen worden geacht om binnen de lijntjes te kleuren en voorspelbare resultaten op te leveren.

Mensen worden daarmee saai en voorspelbaar. Met tegelijkertijd de verwachting dat men zich veranderingsgezind en innovatief opstelt. Dit eten van twee walletjes is niet langer toereikend en leidt tot stagnatie. Risicovreugde en intelligente ongehoorzaamheid zijn nodig om hieraan te ontkomen

Dit boek stelt belangwekkende vragen centraal: Hoe creëer je duurzaam (economische) waarde in een omgeving met zoveel unknown unknowns? Hoe bouw je een bedrijf dat minstens zo snel, bedreven en innovatief is als de mensen die daar deel van uitmaken – medewerkers, klanten, toeleveranciers, toezichthouders en financiers? Wat gebeurt er met je als de prestatiedruk toeneemt of de paniek toeslaat? Ren je weg of ren je jezelf voorbij? Of blijf je onverstoorbaar, als een rots in de branding?

1. Hoe het niét moet: risicoangst

Terwijl echte transities nodig en mogelijk zijn, wordt uit alle macht geprobeerd om het systeem door middel van aanpassingen overeind te houden. Er heerst een continu gevoel van overbelasting en werkdruk. Misschien wordt er wel zo hard gewerkt om alles bij het oude te kunnen houden en klagen we liever over de barre werkelijkheid dan dat we er iets aan doen. In stille lijdzaamheid, terwijl ondertussen de vermoeidheid en de kalme wanhoop toenemen.

Een werkcultuur kan alles absorberend zijn en uiteindelijk leiden tot excessen en onoplosbare problemen. Omdat mensen denken dat ze onvermogend zijn hun problemen voortvarend aan te pakken. Of omdat ze hun nek niet meer durven uitsteken. Of de kwaliteiten of doorzettingsmacht niet hebben om de thematiek doeltreffend aan te pakken. Het zijn krachten die elkaar beïnvloeden en versterken, en die leiden tot risicoangst.

Acterend vanuit risicoangst zien we drie fenomenen optreden, die in innige samenspanning zorgen voor rampkramp en stagnatie:

- Benauwd bewustzijn, resulterend in bedrijfsblindheid en onvermogen om buiten de gebaande paden op zoek te gaan naar echte oplossingen.

- Verlamming; de hoop opgeven of bewust wegkijken.

- Niks doen; alles bij het oude laten , ook al weet je dat dit niet toereikend gaat zijn.

Het vergt heroïsche inspanningen om een krampachtige organisatiecultuur van positieve impulsen te voorzien.

2. Hoe het wél kan: risicovreugde

Wij kiezen in dit boek dan ook de kant van de ondernemende avonturier en laten zien dat het werkende leven stukken aangenamer en succesvoller kan worden, met veel betere resultaten en met veel meer voldoening, teamgeest en werkplezier. Daarbij is de aanwezigheid van voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht doorslaggevend. Risicovreugde neemt het op tegen risicoangst

Leiders van nu hebben het voorstellingsvermogen om met een nieuw verhaal te komen, dat mensen prikkelt en inspireert – met louter pragmatisme kun je immers niemand mobiliseren. Ze hebben de moed om onder ogen te zien wat er ten diepste speelt en om vanuit innerlijke gedrevenheid te doen wat nodig is, en daarbij te dealen met tegenwind en onvoorziene omstandigheden. En ze hebben de realisatiekracht om voortgang te organiseren, ook als gehandeld moet worden op basis van incomplete informatie. Vooral als dit voor het gevoel persoonlijke risico’s met zich mee brengt. Dit alles vatten we samen met de term: risicovreugde.

3. Wat te doen?

Voor wie het aanwezige potentieel binnen zijn organisatie volledig wil benutten, gelden de volgende vijf gouden regels:

1. Leg de lat hoger; er is vrijwel altijd nog ongebruikt potentieel

2. Reflecteer met grote regelmaat

3. Vermijd rampkramp

4. Kom uit je comfortzone; realiseer de potentie!

5. Doe dit alles met risicovreugde

De ideale omstandigheden tref je niet aan, die maak je. En om met de woorden van econoom en bestsellerauteur Kate Raworth te eindigen: ‘Wees geen optimist als je daardoor de dingen op hun beloop laat. Wees geen pessimist als dat ertoe leidt dat je de strijd opgeeft. Maar wees een activist en stel jezelf de vraag: wat kan ik doen om de dingen beter te maken?’

Leo van de Voort is strategieadviseur in binnen­ en buitenland en Rob Fijlstra is zelfstandig adviseur, spreker en schrijver. Zij zijn de auteurs van Risicovreugde.


Leo van de Voort & Rob Fijlstra: ‘Tijd voor leiders met moed’ interview
23 mei 2018 | Pierre Spaninks

De lat ligt lat hoog, bij Rob Fijlstra en Leo van de Voort. In Risicovreugde verbinden zij economische waardecreatie aan het moreel kompas, ‘heart and soul’ aan kasstromen, ambitie aan betrokkenheid, en actie aan reflectie. Als leider komt u niet weg met half werk.

Risicovreugde, dat is mooi woord en een mooie titel. Maar wat mogen we ons er in dit verband bij voorstellen?
Er wordt te veel energie besteed aan het neutraliseren en afwenden van bedreigingen. En naar het 'compliant' zijn. Zou het niet mooi zijn wanneer deze energie beschikbaar komt voor kwaliteitsverbetering en het realiseren van echte doorbraken? Gestuurd door verlangen in plaats van gedreven door angst! Daarom is het hoog tijd voor leiders met voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Dat alles vatten we samen met die term ‘risicovreugde’.

Tegenover risicovreugde staat... risicovrees, risico mijden? Dat heeft toch ook wel wat als habitus? Misschien niet als het verlammend wordt, maar enige prudentie lijkt me toch niet verkeerd. Waar ligt de balans, en hoe bereik je die?
Door de overheersende nadruk op risicomijding en compliance worden we faalangstige stresskonijnen, voortdurend bang om betrapt te worden op onvolkomenheden. Met mensen die vooral leren om onzekerheden uit de weg te gaan en altijd te kiezen voor de ‘veilige weg’. Dit leidt vooral tot platgetreden paden; dodelijk, juist nu de technologie zoveel nieuwe wegen opent. Daarom pleiten wij voor het actief opzoeken van de spanning tussen wens en werkelijkheid. Want in dit niemandsland vinden de grote innovaties plaats. Daarom moeten we juist nu buiten de comfortzone op zoek naar nieuwe perspectieven.

Een belangrijke term in dit verband is blijkbaar ‘Value Enhancing Leadership’. Wat is dat, en hoe verhoudt dat zich tot risicovreugde?
In Value Enhancing Leadership vangen we als het ware ons begrip risicovreugde. Het is een assessment (kwantitatief!) van moed, voorstellingsvermogen en realisatiekracht. De uitkomst ervan hangt sterk positief samen met rendement. Het geeft zeer concreet de kwalitatieve handvatten die nodig zijn voor een uitmuntende performance. Het schetst in de uitkomst de weg naar de plek waar de kwaliteit én de intensiteit van de energie in een organisatie optimaal worden aangewend.

Jullie hebben als auteurs best verschillende achtergronden. Hoe schrijven die samen een boek?
We zijn begonnen vanuit een gedeelde vraag en zorg: waarom worden de meeste bedrijven zo beroerd geleid, waarom creëren ze geen waarde en hoe kan het beter? Met als gedeeld gevoel, dat het (corporate) potentieel te vaak onderbenut blijft. De lat van alle stakeholders kan en moet veel hoger liggen. Vervolgens was ons schrijfproces een inspirerend soort tafeltennis. Tekstdelen vlogen heen en weer, werden aangepast, uitgebouwd, omgegooid, et cetera. Zo werd ook voor onszelf duidelijk hoe sterk onze vertrekpunten samenhangen en elkaar veredelen. We putten uit verschillende bronnen, en we vonden het boeiend dat ook zichtbaar te maken door allebei ons eigen literatuuroverzicht te geven.

Op welk publiek mikken jullie met dit boek, en wat hebben die lezers eraan?
We hopen een inspiratiebron te zijn voor lezers die zich willen laten provoceren en verontrusten. Gelukkig betekent ‘anders kijken’ dikwijls ook ‘meer zien’. Bijvoorbeeld meer perspectief, en minder werkdruk. Mensen die verlangen naar meer regie over hun werkleven en naar hogere resultaten, komen in ons boek volop aan hun trekken.

Het boek eindigt met een ‘saluut’ aan jullie collega's in de consultancy. Met als boodschap zorg dat je weer gaat focussen op wat de klant nodig heeft in plaats van op wat hij vraagt, en beleef daar zelf ook weer die risicovreugde aan. Waar zit hem volgens jullie voor de consultant het risico, waar de vreugde, en waar de winst?
Een echte professional doet niet wat de klant vraagt maar wat de klant nodig heeft. Of sterker nog: de klantvraag is dikwijls een symptoom van diens problematiek. Dus begint elk authentiek hulpaanbod met het verhelderen van de vraag. Helaas zien we in de praktijk te vaak dat stappenplannen, protocollen, dichtgetimmerde modellen het echte denkwerk hebben vervangen. Met mogelijk als voordeel dat ook minder gekwalificeerde adviseurs in staat zijn hoge tarieven te vragen - en de uiteindelijke zaak geen goed doen. Dit werkt cynisme in de hand, en dat hoor je ook vaak in de markt. Terecht. Vreugde moet weer gaan zitten in het nadenken, in het afdalen naar ‘root causes’ en van daaruit nieuwe grenzen opzoeken. Niet vóór een opdrachtgever maar mét een opdrachtgever. Die zijn probleem dus niet meer uitbesteedt maar het zich in co-creatie eigen maakt.

Het boek opent met een fameus gedicht, Barbarians at the Gate. Wat hebben jullie daarmee, wat willen jullie ermee zeggen?
Vaak wordt er verontwaardigd geklaagd dat er private equity partijen op de deur van Nederlandse bedrijven kloppen. Die worden dan betiteld als ‘barbaren’. Het gedicht schetst de duiding dat barbaren ook energie kunnen brengen. En wij stellen dat je in feite het beste zelf ‘je eigen barbaar’ kunt zijn. Als je zelf zorgt dat je over-performt, komt er niemand aan de deur om het beter te doen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden