Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Mario Götze column
2 december 2020 | Pierre Pieterse

Een blijvertje in managementland is het ‘buiten-de-doos-denken’. Laat experts uit andere disciplines eens wat licht schijnen over reilen en zeilen, het management van organisaties. Heel recent vielen er drie boeken out of the box bij mij op de mat, twee uit de sportwereld, een uit de wereld van de militaire organisatie.

Voorkom de crisis is de titel van het nieuwe boek van voormalig basketbal coach Ton Boot. Centraal staat het begrip ‘de cultuur van de goede gewoonte’. Dat begint met het selecteren van de juiste spelers (op talent maar ook op mentale kenmerken en sociale eigenschappen). Die vormen teams die elke dag maximaal moeten presteren. En zo ontstaat een ‘cultuur van de goede gewoonte’. Als vaccin tegen het virus van middelmatigheid. Boot maakt een onderscheid tussen maximaal en optimaal presteren. En hier zien we de parallel tussen organisaties en topsport: in organisaties draait het om twee zaken, tevredenheid en prestaties. Beide zijn gelijkwaardig. Maar tevredenheid komt pas na het resultaat. Andersom wenkt middelmatigheid en spreek je over optimaal presteren. Optimaal resultaat komt met maximaal presteren.

In Soms is alles wel eens waar schopt PSV-directeur Toon Gerbrands tegen heel wat heilige managementhuisjes: heisessies en netwerkbijeenkomsten (alleen goed zijn voor de horeca!), zelfsturing (een modern sprookje), kortom, kanttekeningen bij de onbewezen wijsheden van (vooral) managementgoeroes. Want hun theorieën en modellen simplificeren, zo zegt hij in een interview. Daardoor ontstaat de indruk dat alles maakbaar is. Niet dus. Op de simpele vraag ‘hoe dan?’, komt nooit een antwoord. Omdat de praktijk alle theoretische oplossingen direct ontmaskert. Blijf dus gewoon logisch nadenken, gebruik je gezond verstand, wees scherp en kritisch. Maar de grootste onthulling in dat interview is natuurlijk waarom Mario Götze voor PSV heeft gekozen! (Maar daarvoor moet u echt zelf maar even het interview erop naslaan, elders op dit op het boekenblog. Ik ga u zelfs geen spoiler geven.)

Dan lessen uit de wereld van de krijg. Jaap Jan Brouwer heeft met zijn Krijgslessen voor managers de draad opgepikt waar Robert Ogilvie die met zijn klassieker Krijgskunst en ondernemingsstrategie heeft achter gelaten. Volgens Brouwer  kunnen bedrijven veel leren uit de geschiedenis van legerorganisaties. En dan (zijn stokpaardje) vooral over de wijze waarop het Duitse leger omging met onzekerheden en chaos, variabelen die op dit moment geen onbekenden zijn in ondernemingsland. ‘Duits ondernemen’ betekent voor alles een maximale decentralisatie van bevoegdheden, samenwerken centraal in alle activiteiten, (meer dan een cursus projectmanagement!), een eenduidig besturingsconcept, en natuurlijk perfecte communicatie tussen alle units. Dat laatste is wel de kern van opdrachtgericht (want daar hebben we het over) leidinggeven. Krijgslessen voor managers komt inclusief een handzame checklist ‘Auftragstaktik voor organisaties’ om het totaalconcept ‘ganz gründlich’ af te vinken.

Wat ook best aardig zou zijn, is een blik op management vanuit het politieke verleden. Natuurlijk zijn zulke boeken er maar die zijn inmiddels tot cliché verwaterd. Denk Machiavelli of Sun Tzu. Nee, ik denk dan eerder aan iets herkenbaars, iets als Churchill on Financial Management (‘In de financiële wereld geldt dat alles wat aangenaam klinkt niet klopt, en dat alles wat wel klopt onaangenaam is’). Of Stalins Guide to Management, bij voorbaat al een ‘killer’ (sic) waarin wordt uitgelegd wat macht is, hoe macht werkt, hoe je manipuleert, en hoe je je bedrijf zo inricht dat je maximale controle uitoefent. Samen met een mooie inleiding als lijn naar de actualiteit waarin wordt aangetoond dat de hysterie rond Donald Trump als ‘American Dictator’ (zoals de media ons willen doen geloven en sommige boeken dat nog eens dunnetjes overschrijven) fake news is.

Buiten-de-doos-denken dus. Het kan in elk geval geen kwaad.


Toon Gerbrands: ‘Managementgoeroes prediken niet-bewezen wijsheden’ interview
30 oktober 2020 | Ronald Buitenhuis

Het is een bijzondere paradox. PSV-directeur Toon Gerbrands heeft thuis een kast vol managementboeken staan. Tegelijkertijd trapt hij in zijn laatste boek Soms is alles wel eens waar tegen 52 heilige managementhuisjes. ‘Ik gebruik managementboeken als basis. Daarna moet je zelf het verschil maken.’ Over de zinloosheid van heisessies, netwerkbijeenkomsten die alleen goed zijn voor de horeca en de crux van leiderschap: tijd, timing en bescheidenheid.

 

Heisessies zijn zinloos. Netwerken is een narcistische uitvinding. Managementgoeroes prediken niet-bewezen wijsheden. Stop met functioneringsgesprekken. Zelfsturing is een sprookje. Enzovoort. Waarom moeten er 52 heilige managementhuisjes omver?
Het verhaal dat theoretisch alles maakbaar is, klopt gewoon niet. Voetbalclubs hadden plannen, maar die konden als gevolg van corona allemaal de prullenbak ik. Theorieën en modellen simplificeren alles. Daardoor ontstaat de indruk dat alles je als leider makkelijker afgaat, je taken efficiënter worden uitgevoerd, de successen voor het oprapen liggen. Dat idee wordt versterkt door managementgoeroes die als dominees met mooie sheets niet-bewezen waarheden verkondigen. Veel managementtheorieën zijn ontmaskerd als pseudowetenschap. Veel auteurs van managementboeken hebben zelf in de praktijk weinig gepresteerd en goeroes hebben langer in theaters gestaan dan dat ze zelf organisaties hebben geleid. Ik ben ook bij ze geweest in lezingen, en kwam best vaak geïnspireerd naar buiten. Maar de vraag blijft: hoe ga ik het morgen nu anders doen? Dan blijft het vaak angstaanjagend stil. Een mens heeft 350 verschillende karaktereigenschappen, een team achttien spelers met 143 onderlinge relaties. Een complexiteit die niet meer te ontrafelen is. De praktijk ontmaskert alle theoretische oplossingen. Zelfsturing klinkt prachtig maar kijk naar de corona mondkapjes. Rutte verplicht mensen niet maar geeft een dringend advies en dan gaan - zeker antiautoritaire Nederlanders - hun eigen ding doen. Soms is er domweg duidelijkheid en leiderschap nodig. En als er zoveel variabelen zijn, is de les ook altijd: versimpel. Kleed een vraag uit tot de kern. Als PSV door corona 30 miljoen verliest en het niet kan betalen, moet ik twee spelers verkopen. Zo simpel is het. Maar bied tegelijkertijd wel perspectief.

U heeft zelf een kast vol gelezen managementboeken. Zitten die auteurs er allemaal naast en weet alleen de directeur van PSV wat goed leiderschap/management is?
Zonder contrast bestaat niks. Je moet eerst heel veel boeken lezen en ervaring opdoen om tot een eigen mening te kunnen komen. Ik ben ervan overtuigd geraakt dat er voor leiderschap geen modellen bestaan. De basis van presteren is een mix van goede timing, een juiste inschatting, wat geluk en met name goede mensen om je heen. Normaal gedrag, logisch nadenken, gezond verstand, scherpte en kritisch analyseren. Daarmee ben je tegenwoordig onderscheidend. Er is maar één nut aan opleidingen volgen of (management)boeken lezen: jezelf leren kennen. Hoe ouder je wordt, hoe meer je op jezelf gaat lijken. Vroeger dacht ik dat ik alles kon. Nu weet ik waar ik goed in ben. Managementboeken zijn daarbij ondersteunend maar je moet als leider zelf het verschil maken. Je moet een filter op die boeken zetten. Overigens is Soms is alles wel eens waar ook een boek vol zelfspot. Ik challenge. Als (volleybal)coach en voetbaldirecteur som ik achterin het boek alle behaalde titels en successen op. Tegelijkertijd zeg ik: een directe relatie tussen successen en mijn ideeën over leiderschap is er niet. Dan zou succes volledig maakbaar zijn en dat is niet het geval.

U schrijft ook: planning zorgt voor schijnzekerheid. Het leidt tot blindheid als zich kansen voordoen. Was de Duitse wereldkampioen Mario Götze zo’n voorbeeld van kansen grijpen? Goede timing in plaats van planning?
Daar gaat wat aan vooraf. Roger Schmidt kon als trainer uit diverse ploegen kiezen en veel meer geld verdienen dan bij PSV. Ik ging naar hem toe en sprak 14 uur met hem. Dat is de start van een relatie, die je met elkaar gaat opbouwen. Dat gaat dieper dan alleen de professionele onderwerpen. Ook over privézaken zoals zijn hond. En ik maakte een compliment over de appeltaart van zijn vrouw. Alles speelt uiteindelijk mee bij zijn afweging. Uiteindelijk koos Schmidt voor ons en ons lange-termijnverhaal. Vlak voor de transferdeadline kwam hij met Götze. Wij dachten: kansloos. We kunnen veel te weinig bieden. Doe maar een bod, weigert hij toch, zijn we er over anderhalf uur vanaf. Götze zei echter: ja. Dat plan je niet, maar je kunt de kans op succes wel vergroten door oprechte aandacht voor mensen te hebben. Dat deed ik bij Schmidt, dat deed Schmidt met Götze. Dat betekent dat ik mijn agenda altijd voor de helft leeg heb om met mensen te kunnen praten en ze waar nodig te coachen. Ik ben ook geregeld bij PSV-trainingen op de Herdgang. In de interactie gebeurt daar van alles dat mij veel leert.

U ziet zichzelf als aanhanger van het Zeigarnik-effect… En wat zegt dat over leiderschap?
Zeigarnik was een ober die alle bestellingen opnam zonder iets op te schrijven. Hij wist bij het uitserveren exact wie wat had besteld. Hij wist alles, tot aan de rekening opmaken toe. Totdat een gast terugkwam die haar tas was vergeten. De ober had geen idee waar die mevrouw had gezeten. Kende haar - een paar minuten na vertrek - niet meer terug. Hij had complete focus op zijn vak. Heb ik ook: 200 procent focus op wat speelt. Ik houd me niet bezig met dingen die vermoedelijk toch nooit gaan gebeuren. Als leider heb ik ook geleerd: blijf bescheiden. Succes leidt tot zelfoverschatting met verkeerd hautain gedrag. Uiteindelijk draait leiderschap om anderen goed laten functioneren. Ga niet in jezelf geloven, de wereld is over vijf jaar weer compleet anders. Ik heb ook ervaren dat je als leider fit moet zijn. Mark Rutte en ASML-directeur Peter Wennink kunnen presteren omdat ze fit zijn. En wat Wim Kieft in het voorwoord zegt, is ook waar: het enige dat meetbaar is, is succes.

U schrijft dat dit uw tiende en ook laatste boek is. Waarom?
Ik wil ergens punten achter zetten. En kom er dan ook niet meer op terug. Ik heb me nadat ik stopte als volleybalcoach nooit meer met volleybal bemoeid. Zelfde bij AZ. Resoluut gestopt. Ik heb in mijn boeken over leiderschap verteld wat ik wilde vertellen. Met dit laatste boek wil ik mensen nog één keer aanzetten tot nadenken over leiderschap. Leiderschap staat niet in boekjes. Ook over mijn boek moet je als lezer een filter plaatsen.

Gerbrands visie op leiderschap in  vijf oneliners

Stop met functioneringsgesprekken.
‘Waarom doen we dat niet met onze kinderen en wel met medewerkers. Morgen mee stoppen. Spreek iemand direct aan als er iets is en neem altijd tijd voor mensen.’

Selecteer op mentaliteit.
‘Noodzakelijke vaardigheden veranderen continu en zijn aan te leren. Mentaliteit niet. De vermeende kracht van het CV is nog veel te groot. Trainer Schmidt kwam hier niet na een beauty contest onder trainers. We gingen volledig voor hem als eerste keuze. We kozen voor zijn mentaliteit. En hij voor onze visie.’

Erken culturele verschillen, maar besef dat mensen uit verschillende culturen elkaar nooit echt zullen bereiken.
‘Verdiep je in culturen, praat met mensen, maar realiseer je dat je uiteindelijk altijd met een Nederlandse pet op kijkt. Andere culturen echt snappen lukt nooit.’

Stop met verandermanagement en timemanagement.
‘Toen ik bij PSV sprak over een voetbalclub next level, was iedereen enthousiast. Op “we gaan veranderen” zou iedereen “de gordijnen ingaan”. En maak een switch van van timemanagement maar energiemanagement.’

Netwerken is een narcistische uitvinding. Alleen goed voor de horeca.‘Als ik iemand echt wil ontmoeten, pak ik de telefoon. De directeur van ASML ontmoet je echt niet op een netwerkbijeenkomst. Die heeft wel wat beters te doen.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden