Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Erwin Metselaar: ‘Weerstand zit vaak op plekken waar je het niet verwacht’ interview
11 mei 2018 | Ronald Buitenhuis

Veranderbereidheid is bij medewerkers best groot. De nut en noodzaak van veranderen wordt vaak wel gezien. Maar het is niet alleen moeten veranderen, het is ook kunnen en willen. En daar gaat het nog vaak mis. Er zijn te weinig resources en onduidelijk is waar de weerstand vandaan komt.

‘Inventariseer vooraf waar de weerstand zit’, adviseert Erwin Metselaar. Het DINAMO-model helpt de veranderbereidheid te vergroten. ‘Het draait om aandacht-aandacht-aandacht.’

Veelgehoord statement: zeventig procent van alle veranderingen mislukt. Eigenaar van Changemanager Erwin Metselaar kent de getallen, maar onderschrijft ze maar ten dele. ‘Er zijn geen goede onderzoeken die dit getal onderbouwen. Iedereen praat elkaar na.’ Desondanks zegt Metselaar wel dat er vaak dingen misgaan in verandertrajecten. ‘Er is veel ruimte voor verbetering.’ Gevraagd naar de belangrijkste faalredenen bij veranderen, zegt Metselaar dat onvoldoende commitment van de top van een organisatie altijd in de top 3 staat. ‘Er is veel te weinig tijd en aandacht. Ideeën worden op papier gezet, maar de implementatie hobbelt er achteraan. Er is een chronische onderschatting van wat veranderen betekent voor een organisatie. Vaak zijn er onvoldoende resources en wordt de rol van verandermanager of projectmanager onderschat.’ Andere valkuil is volgens Metselaar dat er wel “ja” wordt gezegd tegen een verandertraject, maar dat er onvoldoende aandacht is voor de impact die dat op medewerkers heeft. ‘Een andere werkwijze betekent een andere cultuur.  Ook daar wordt vaak veel te weinig aandacht aan besteed.’

DINAMO en vertrouwen

Metselaar geeft een onderwijsinstelling die meer digitaal les wil gaan geven, als voorbeeld. ‘De meeste leraren zien echt wel dat er iets moet gebeuren. Die leraar heeft thuis ook een 3D-tv en een iPad. Ik doe al twintig jaar onderzoek en zie steeds weer dat veranderbereidheid er altijd wel is. Ook bij de leraar. Alleen bij de ‘hoe’ vraag gaat het mis. Hoe ga je dat anders lesgeven nu met collega’s inrichten? Hoe maak je de vertaalslag naar de klas? Daar stokt het vaak. Veranderen draait om aandacht-aandacht-aandacht. Je moet consequent sturen op verandering en niet alleen aan het begin van een traject.’ Twintig jaar geleden al introduceerde Metselaar zijn DINAMO-model. Met dit model maak je heel snel inzichtelijk hoe groot het draagvlak voor een ingezette verandering is. Metselaar: ‘Het DINAMO-model is een vragenlijst die door medewerkers in tien minuten online ingevuld kan worden. Het geeft een schat aan informatie. Je kunt exact zien waar weerstand zit en waar je moet werken aan de veranderbereidheid. Dat is voor elk verandertraject immers weer anders.’ In de twintig jaar dat Metselaar met het model werkt, is er wel wat veranderd. Metselaar: ‘Elk jaar kijken we of de onderdelen van het model nog kloppen. Welke ingrediënten wegen het zwaarst? Noodzaak en timing staan nog altijd op de eerste en tweede plek, maar nieuw in de top 3 is “vertrouwen”. Als mensen in een organisatie weinig vertrouwen hebben in de changemanagers of leiders, zal de bereidheid tot veranderen ook gering zijn. Is het vertrouwen hoog, zul je ook zien dat mensen meer veranderbereid zijn.’

Veranderen verandert?

Op de vraag of veranderen de laatste twintig jaar als fenomeen ook veranderd is, zegt Metselaar: ‘Ja, omdat het steeds sneller moet en omdat er meer veranderingen zijn. Nee, omdat het nog altijd om mensen gaat. Het zijn en blijven de professionals die de veranderingen moeten doorvoeren. De aandacht voor de mens blijft onveranderd.’ In zijn aanpak maakt Metselaar verschil tussen moeten, willen en kunnen veranderen. Dat mensen moeten veranderen is meestal wel duidelijk, zegt de changemanager. De markt verandert, de concurrent zit niet stil. De randvoorwaarden (het kunnen) moeten daarbij worden geregeld. Ook daar gaat het met de beperkte resources vaak mis. Het willen, moeten en kunnen veranderen staat centraal in de summerclass die Metselaar in juni geeft. ‘Je kunt op je onderbuikgevoel afgaan als verandermanager. Op gevoel snappen waar de eventuele weerstand in een organisatie voor veranderingen zit. Beter is om het gestructureerd, met een evidence-based model, te doen.’ Tijdens de summerclass doet Metselaar dat door het Dinamo-model in praktijk te brengen. Iedere deelnemer neemt zijn of haar eigen casus mee en gaat daarmee aan de slag. Vandaaruit wordt doorgewerkt naar passende interventies en een veranderplan op hoofdlijnen. Metselaar: ‘Door het DINAMO-model in te vullen, weet je waar veranderingen potentieel stuk kunnen lopen in een organisatie. Waar de drempels voor veranderbereidheid zitten. Door die vroegtijdig inzichtelijk te maken, is het mogelijk om verandertrajecten veel beter en sneller te realiseren. Met het DINAMO-model kun je een veel groter draagvlak onder veranderprocessen creëren.’ Het DINAMO-model is een evidence-based methode op basis van 20 jaar onderzoek naar veranderbereidheid. Metselaar adviseert ook om prioriteiten te stellen. ‘Bij veel organisaties lopen diverse verandertrajecten, zorg dat je aangeeft wat prio 1,2 of 3 heeft.’ Volgens Metselaar hebben managers vaak een te negatief beeld van de veranderbereidheid in de organisatie. ‘Vaak wordt gedacht dat mensen niet willen en dat er veel weerstand is. Meestal valt dat enorm mee, maar zit weerstand op plekken die je helemaal niet verwacht of onderschat.’ Het inzichtelijk maken van de bronnen van weerstand en veranderbereidheid en daarop leren sturen, is de essentie van de summerclass.

Meer informatie over de 2e editie van de summerclass: Van weerstand naar veranderbereidheid op 28 september 2018 vindt u op deze pagina.

Anton Cozijnsen: ‘Verandermanagers gaan te vaak als alchemist te werk’ interview
22 februari 2011 | Bert Peene

Als verandermanagers hun energie minder richten op het reduceren van weerstand dan op het overwinnen ervan, is de kans veel groter dat zij complexe veranderingsprocessen in organisaties succesvol kunnen doorvoeren, schrijven Erwin Metselaar en Anton Cozijnsen in hun boek Van weerstand naar veranderingsbereidheid dat voor het eerst in 1997 verscheen. Veertien jaar later is het boek nog steeds leverbaar, ondanks de hausse aan titels die sindsdien over verandermanagement is gepubliceerd. De gebruikswaarde ervan is blijkbaar nog steeds onomstreden. Toch verschijnt binnenkort een volledig herziene editie, waarin de auteurs, aangevuld met Peter van Delft, hun inzichten ook een wetenschappelijke basis hebben gegeven. Deze editie ‘Van weerstand naar veranderingsbereidheid’ die begin april op de schappen ligt, moet het begin worden van ‘Evidence Based Verandermanagement’.

Hoe nieuw is dat ‘jonge vakgebied EBV’, zoals jullie het in de inleiding noemen, werkelijk?
In feite kan bijna alle managementliteratuur worden gezien als een zoektocht naar de beste manieren om organisaties te vormen en te veranderen. Het beroemdste voorbeeld in deze traditie is de klassieker ‘In Search of Excellence’ van Tom Peters en Robert Waterman. Zij waren natuurlijk niet de eersten die de kenmerken van succesvolle organisaties probeerden te vangen. Hun publicatie had wel de grootste impact in die jaren. In Nederland wordt, voor zover wij dat kunnen zien, voor het eerst in Anders veranderen en Het theater van verandering expliciet gesproken van ‘Evidence Based Change Management’. Ons boek ligt geheel in de lijn met de in deze boeken geschetste visie op ‘Evidence Based Verandermanagement’ en geeft zo concreet invulling aan dit inderdaad nog jonge vakgebied.

De ontwikkeling van EBV zou gedreven worden door de noodzaak om het vak van verandermanager te professionaliseren. Hoe groot is die noodzaak precies?
De klassieke verandermanagementliteratuur begint steevast met een opsomming van hoge faalpercentages van veranderprocessen en onderbouwt van daaruit de noodzaak om meer aandacht aan verandermanagement te besteden. Ten Have en Visser zetten in hun artikel uit 2004 in ‘Holland Management Review’ al vraagtekens bij dit startpunt. Exacte slaag- en faalpercentages zijn moeilijk te achterhalen en lijken meer het resultaat van tendentieuze beeldvorming. Het is dus zinvoller om vanuit een productiever perspectief naar organisatieverandering te kijken. Wij kiezen in ons boek voor een dergelijke ‘productieve’ aanpak door niet zozeer te kijken naar oorzaken achter het falen van veranderingen, maar meer te benadrukken wat de verandermanager zélf kan doen om zijn vak beheersbaar te maken, dus ‘ evidence based’ professionaliseren. Het vertrekpunt hiervoor wordt gevormd door – beproefde - theorieën en modellen over gedragsverandering. Deze worden in het boek vertaald naar een ‘evidence based’ aanpak van organisatieverandering.

Werkt het gebruik van het begrip ‘professionele verandermanager’ geen verwarring in de hand? Ik denk daarbij meteen aan een externe specialist, terwijl jullie volgens mij toch vooral doelen op de lijnmanager die veranderingen moet vormgeven.
In het boek wordt zowel de externe verandermanager als de lijnmanager met een veranderopdracht aangesproken. Veel lijnmanagers zullen zichzelf zeker ook als verandermanager zien. Veranderen is inmiddels in veel organisaties een constante factor geworden. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe de manager een verandermanager wordt. Een centraal principe in deze ontwikkeling is ‘double loop learning’. Een verandermanager staat niet in het werkproces maar erboven en kijkt naar de plaats van het proces in de totale organisatie. De verandermanager is ketengeoriënteerd. Een goede lijnmanager is tegelijk beheersmatig gericht én gericht op verandering. Hij is lijnmanager én verandermanager wanneer de situatie daarom vraagt.

Volgens jullie moet de lijnmanager in de rol van verandermanager zijn beheersmatige attitude inruilen voor een veranderkundige. Hoe realistisch is dat? Is een lijnmanager niet veel meer een generalist die onvoldoende is toegerust voor het succesvol opzetten en voltooien van vaak complexe veranderingen?
In iedere lijnmanager schuilt een verandermanager. Je kunt van de lijnmanager, net als van de professionele verandermanager trouwens, alleen niet verwachten dat hij álle rollen even goed vervult. In het boek maken we een onderscheid tussen Denker, Voeler, Doener, en Presteerder. Aan de hand van een eenvoudig competentiemodel lichten we deze rollen verder toe. Iedere rol, en dus iedere verandermanager, heeft zijn sterke en minder sterke punten. Vraag de Denker niet om vergaderingen te leiden en vraag de Voeler niet om een financiële analyse te maken. Een mix van rollen, van beheersmatig tot dynamisch, is nodig om van een organisatieverandering een succes te maken.

In dat hoofdstuk over de verandermanager mis ik overigens het theoretisch kader. Terwijl jullie in voorgaande hoofdstukken op een heldere en functionele manier relevante theorie als uitgangspunt gebruiken, beperken jullie je hier tot het beschrijven van hoe een verandermanager te werk gaat of moet gaan.
Het hoofdstuk over de rollen en taken van de verandermanager vindt ook zijn basis in het model van Icek Ajzen. Analoog aan het driecomponenten model van de veranderattitude - cognitie, affectie, actie - zijn ook de rollen van de verandermanager ingedeeld naar denken, voelen en doen. Van daaruit wordt verandermanagement volgens het DINAMO-model geschetst. De drie centrale begrippen - motiveren, druk creëren en randvoorwaarden structuren - zijn rechtstreeks terug te leiden tot de drie centrale factoren van het model van Ajzen: attitude, subjectieve norm, en gedragscontrole. Het competentiemodel borduurt hier weer op voort. Inderdaad is dat deel minder rijk aan nieuwe theorie. Het model van Ajzen biedt in dit hoofdstuk naar ons idee voldoende structuur. Hoofdstuk 5 beoogt ook vooral praktisch en herkenbaar te zijn. Naar onze inschatting zit de lezer daar minder te wachten op diepgaande theorieën en modellen over competentieontwikkeling. Het vormt zo een praktische inleiding op het volgende hoofdstuk waarin het DINAMO-model is doorvertaald naar interventies en een aansluitende veranderaanpak. Ook dit gedeelte bevat weinig nieuwe theorie. De lezer heeft ook hier houvast aan het eerder gepresenteerde DINAMO-model.

Jullie pleiten ervoor veranderingen vanuit één paradigma te benaderen. Ik ben er altijd van uit gegaan dat het heel verrijkend is als je kunt putten uit meerdere paradigma’s.
Juist het teveel aan paradigma’s maakt het werk, meer specifiek het verantwoorden van het werk, van de verandermanager zo lastig. De breedte van het onderzoeksveld en de hoeveelheid gehanteerde begrippen maakt het moeilijk om eenduidige conclusies te trekken over wat werkt en wat niet werkt. Het gehanteerde paradigma, het DINAMO-model zoals dat voortvloeit uit Ajzen’s model van gepland gedrag, is compact genoeg om op gestructureerde wijze bewijsmateriaal te verzamelen en tevens rijk genoeg om de verandermanager vrijheid te bieden bij het invullen van een veranderaanpak. Zoals we laten zien, kunnen alle kleuren van de Caluwé aan het DINAMO-model worden gerelateerd. Het arsenaal aan mogelijkheden is dus juist breed en tegelijk passend binnen één model. Daarin ligt ook de grote kracht van de gepresenteerde aanpak.

Jullie tonen weinig affiniteit met het irrationele perspectief op weerstand en veranderbereidheid. Vooral het rationele, dus de beheersbare kant van veranderingen is voor jullie interessant. In hoeverre doe je daarmee de complexe werkelijkheid van organisatieverandering recht?
Veranderen is complex en kennis vanuit meerdere disciplines is nodig om het beheersbaar te maken. Veranderen is complex omdat de mens complex is. Omdat we niet al het gedrag van mensen altijd kunnen verklaren, blijft er een gedeelte over wat we irrationeel of onvoorspelbaar noemen. Eigenlijk zeggen we daarmee dat we – nog - niet over voldoende kennis beschikken om dat, vaak irrationele gedrag te verklaren. Irrationeel gedrag kunnen we niet beïnvloeden. We kennen de drijfveren of diepere oorzaken namelijk niet. Die kant van de mens is ook zeker boeiend maar niet geschikt om een succesvolle veranderaanpak op te baseren. Daarvoor moeten we naar ons idee het gedrag eerst rationaliseren. Dat wil uiteraard niet zeggen dat we emoties uitsluiten. In tegendeel, ze vormen een integraal en, zoals we laten zien, zeer belangrijk onderdeel van de veranderattitude.

Ik proef in jullie teksten een duidelijke kritiek op al die veranderaars die allereerst verzuimen duidelijke veranderdoelen af te spreken.
Misschien wordt er inderdaad te veel met de Franse slag veranderd. Er is in ieder geval vrijwel geen empirisch materiaal voorhanden dat het tegendeel bewijst. Uiteraard wordt in de praktijk ook professioneel veranderd. Dit boek wil al deze professionele veranderaars een hart onder de riem steken. Voor degenen die een lossere aanpak hanteren, inspireert dit boek wellicht tot een nadere analyse. Niet iedere verandering behoeft trouwens een planmatige aanpak. Bij kleinschalige, meer ontwikkelingsgerichte processen hoeft de aanpak niet van A tot Z vast te liggen. Waar de processen groter en complexer worden is een planmatige aanpak waarschijnlijk beter op zijn plaats.

Erwin Metselaar, Anton Cozijnsen, Peter van Delft
Van weerstand naar veranderbereidheid

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden