Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
TD&D - Pas op voor ondergewicht! tussen_droom_en_daad
11 april 2016 | Haiko van der Voort

Op de weegschaal weten we het en zien we het. We weten dat zowel slank zijn als doorvoed zijn voor- en nadelen heeft, ook al wordt slank nog wel eens als ideaal gezien. We zien het metertje bewegen en naar een eindwaarde wijzen. Het is op, boven of onder ons streefgewicht. Op basis van onze meting gaan we eventueel op acties over: meer of minder bewegen, meer of minder eten.

Veel organisaties zijn graag slank, ofwel lean. Een kernbegrip in de filosofie van lean manufacturing is muda, een Japanse term voor verspilling. Muda is een doorn in het oog van de lean manager. Voor zo veel mogelijk processen moet muda worden geminimaliseerd. Er is alle reden toe, omdat veel processen in organisaties obees over kunnen komen. Zijn al die handelingen wel nodig? Waarom al die formulieren? Ook op bestuurlijk niveau is er soms een roep tot afslanking. Waarom al die commissies en overleggen die iets van het briljante voorstel moeten vinden, alvorens het kan worden uitgevoerd, als het al zover komt? Waarom al die adviesorganen en toezichthouders?

Lean-filosofieën beloven efficiency en er is ongetwijfeld veel winst te behalen. Vermageren kan echter ook gevaarlijk zijn. Niet voor niets bestaat het leven vol overtolligheden. Hiervoor blijkt vaak een reden te bestaan. De meeste vliegtuigen hebben 2 of meer motoren, voor het geval er eentje uitvalt. Voetbalselecties bestaan uit meer dan 20 spelers, zodat er gewisseld kan worden, ook van systeem. Zo heeft dik zijn onvermoede positieve eigenschappen, vooral met betrekking tot betrouwbaarheid en flexibiliteit. Sterker nog, zelfs de lean-filosofie bevat impliciet nog wat vet. Eén van de muda’s is de verspilling van talent. Een beproefd middel om talent op de werkvloer te benutten is operationele medewerkers autonomie geven, maar… impliceert het autonomie geven aan veel verschillende medewerkers geen inefficiënties?

Dus dik zijn is goed voor betrouwbaarheid. Hoewel, zo simpel blijkt het ook niet. Organisatiesocioloog Scott Sagan geeft juist aan dat overlap organisaties onbetrouwbaarder kan maken. Hij waarschuwt voor social shirking (sociaal ontwijkingsgedrag) en overcompensatie. Wat doen we als we weten dat er ook een ander persoon is die die vervelende klus kan opknappen? Sterker, wellicht is er ruimte om meer risico’s te nemen als we weten dat er meerdere, capabele personen zijn die met eventuele mislukking om kunnen gaan. Maar wat gebeurt er als die andere personen net zo denken?

Wat moet het nu worden? Wat kunnen we leren van dit soort nuances? Ten eerste leert de discussie dat het begrip ‘lean’ volslank geïnterpreteerd dient te worden: het gaat niet alleen over efficiency, maar ook over organisatiecultuur, betrouwbaarheid en het benutten van talent. De principes van lean invoeren kan daarmee zelfs gevaarlijk zijn, indien dit alleen maar uit overwegingen van efficiency gebeurt. Evenzo is overlap introduceren slechts uit het oogpunt van betrouwbaarheid onverstandig. Met andere woorden: lean is onderwerp van concurrerende waarden, waarvan efficiency er (slechts) één is.

Ten tweede, het zou onverstandig zijn alle organisatieonderdelen al te lean te willen maken. Wij gaan toch ook niet ieder lichaamsdeel op gewicht beoordelen, wellicht omdat we te weinig van ons lichaam weten om er een oordeel over te kunnen vellen?

Ten derde leren we dat het lastig is lean goed te vertalen. Ik pleitte al voor een ‘volslanke’ interpretatie. Maar wellicht zou niet ‘slank’, maar ‘mager’ een goede vertaling zijn. ‘Dun’ suggereert immers ook kwetsbaarheid. Zo kan er op de weegschaal naast een maximum- ook een minimumwaarde worden geplakt.

Do’s

- De deugden van overlap onderkennen en bespreekbaar maken

- Bewust en zonder verdoezelende metaforen dik en dun tegen elkaar afwegen

Don’ts

- Lean louter als efficiencymaatregel zien

- Lean los zien van het gedrag van de medewerkers

Lean vergt een cultuuromslag interview
30 december 2013 | Ronald Buitenhuis

Eigenlijk is het heel teleurstellend. Lean bestaat als fenomeen al pakweg dertig jaar, velen organisaties koketteren ermee en toch geldt het Pareto-principe: bij 80 procent heeft lean geen of kortstondig zin of is het hooguit lean-light. In een minderheid van de gevallen wordt lean toegepast zoals lean bedoeld is. ‘Plantjes telen op een betonvloer helpt niet, ook al gooi je er water bij.’ Aldus Vincent Wiegel en John Maes, auteurs van Succesvol Lean.

Het is de dag dat het CBS bekendmaakt dat Nederland uit de recessie is: 0,1 procent plus. De vraag aan Vincent Wiegel en John Maes of dat komt omdat Nederland eindelijk de principes van lean heeft toegepast, wordt met een glimlach ontvangen. John Maes: ‘Als we in Nederland echt lean zouden gaan werken, zouden we substantieel beter scoren dan die 0,1 procent.’ Wiegel: ‘Bedrijven die lean echt goed toepassen, kunnen tussen de tien en twintig procent productiviteitwinst boeken.’ Tel uit de winst voor de BV Nederland.

Wiegel en Maes zijn de auteurs van het boek Succesvol Lean. In het boek (maar zeker ook in de toelichting voor dit magazine) gooien de ze wereld van muri, mura, kanban en kata feitelijk met een ippon vol op de vloer. We koketteren wel met veel lean-gebruik, maar eigenlijk is het droevig gesteld met de toepassing ervan. Wiegel: ‘Wat we veelal doen met instrumenten uit de lean toolkit, is laaghangend fruit plukken. Kleine procesverbeteringen doorvoeren. Niks mis mee, maar dat is maar een klein deel van lean, vooral gebaseerd op cost cutting. Lean is echter een filosofie over de gehele organisatie heen; van hoog tot laag, afdelingoverstijgend. Lean moet in alle vezels van de organisatie zitten. Echt lean zijn wordt ingewikkeld op de lange termijn. Hoe houd je lean vol? Dat vergt een cultuuromslag.’

Het is een min of meer indirecte aanval op het leger lean-consultants in Nederland. Het gros ervan is bezig om een toolkit leeg te schudden, zelden wordt de filosofie van lean (zie kader) breed in een organisatie doorgevoerd. Wiegel: ‘Wat je bij veel lean-achtige projecten ziet, is dat snel pakweg twintig procent winst wordt geboekt, maar dat het dan stokt. Drie jaar later ben je vervolgens weer terug bij af. Lean moet duurzaam in de organisatie beklijven.’

Worstelen
En toch is de teleurstelling in het algemeen vaak het gevolg van lean-processen. Hoe komt het toch dat we lean al dertig jaar kennen, met z’n allen achter uitvinder Toyota aanlopen, en er toch niet in slagen om het echt tot een succesvol fenomeen te maken? Ook Wiegel en Maes worstelen met die vraag. Een van de verklaringen is volgens hen, dat veel managers job hoppen. De continuïteit ontbreekt. Ook is, zeker in tijden van economische crisis, de verleiding groot om toch vooral te snijden in de kosten. Als lean dat brengt, is het gros van de bedrijven al lang blij.

Maes: ‘Ik constateer dat er onvoldoende intrinsieke bereidheid is om echt te willen veranderen. Lean kan alleen als je als gehele organisatie bereid bent om mee te gaan in een andere cultuur. Een groot deel van ons boek is ook ingeruimd voor verandermanagement. Lean processen zonder verandermanagement hebben geen zin. In de praktijk zie je dat veel (senior) managers lippendiensten verlenen aan een kick off van lean, en aan het einde de resultaten komen opeisen. Tussendoor zie je ze niet. Lean kan alleen met betrokken management dat ook tussendoor belangstelling toont en veranderingen terugvertaald naar visie en missie. Lean is strategisch, tactisch en ja, ook operationeel. De focus ligt veel te vaak alleen op dat laatste. Een dagstart, plakband op de vloer voor optimale procesbeheersing….. Je kunt een plantje wel water geven, maar op een betonvloer groeit niets. Er is een scala aan ingrediënten dat er uiteindelijk voor zorgt dat de bloem gaat bloeien.’

Rabobank
Lean begint dus bij topmanagement dat een lean-visie uitdraagt. Twee aanbevelingen achter in het boek: ‘Lean is een basis voor een gezonde toekomstvaste bedrijfscultuur.’ En ook: ‘In ons bedrijf hebben we een aantal jaren ervaring met lean en de resultaten mogen er zijn.’ Ai, twee mensen van de Rabobank dat net het Libor-schandaal achter de rug heeft, die lean promoten maar het in de essentie dus niet zijn. Is dat niet direct dé valkuil. Ermee koketteren, maar het uiteindelijk niet zijn. Ook hier laaghangend fruit?

Maes is Rabobank-breed verantwoordelijk voor Lean. ‘Lean is verraderlijk eenvoudig. De toolkit is wel te beheersen, maar om een organisatie lean te maken, is heel complex. Ik zeg dat de Rabobank bezig is lean te worden. Je kunt de wereld niet in één dag veranderen. Toyota is de koning van lean, maar heeft ook terugroepacties gehad. Dat wil niet zeggen dat ze verkeerd met lean bezig zijn, maar soms verslapt de aandacht. Lean zegt ook (zie kader - red.) te streven naar perfectie. Binnen lean is het niet erg om fouten te maken, het is een verbeterproces dat nooit eindigt. Bij Rabobank-dochter Obvion hebben we met lean de hypotheekacceptatie teruggebracht van vijftien dagen naar ‘next day’. En toch zeggen we dat het nog beter kan.’

Gevraagd naar sprekende Nederlandse voorbeelden van waar lean goed is doorgevoerd in alle facetten, komen er weinig aansprekende namen of oude bekenden als Scania, Heineken en enkele ziekenhuizen. Wiegel: ‘Toch zijn er heel veel kleine bedrijven die lean wel goed oppakken, maar vooral bij het grootbedrijf blijft lean vaak steken in de operationele sfeer. En is er teleurstelling als het niet werkt. De kennis ontbreekt vaak van wat lean echt is, terwijl mensen oprecht denken er goed mee bezig te zijn. Te vaak is het dan weer de toolkit, van kaizen tot just-in-time en valuestream mapping. Dat is echt maar een deel van het verhaal. Lean is vooral hard werken. Er zijn geen short cuts en lean vergt vooral doorzettingsvermogen. Maar slaag je daarin, ligt er een geweldige winst voor het oprapen. Ik durf de stelling wel aan dat bedrijven die echt lean zijn, een veel grotere kans hebben om deze crisis goed door te komen. Maar beschouw dan lean vooral als middel en niet als doel.’ Maes: ‘Ik vergelijk lean wel eens met stalagmieten en stalactieten in een druipsteengrot. Het bijeenkomen van die twee zorgt voor pilaren die in staat zijn een dak omhoog te houden. Afzonderlijk hebben ze weinig kracht.’

Hype
Gezien het aantal nieuwe boeken dat verschijnt, lijkt lean aan een opmars bezig. Valt die hype toe te schrijven aan de economische crisis? Wiegel: ‘Dat denk ik deels wel ja.’ Maes vult aan: ‘Waarbij ik de zorg heb dat het nu vooral wordt ingezet als costcutting en als het economisch ook maar even beter gaat, zal de interesse voor lean weer gaan vervliegen. Lean wordt veel te weinig ingezet als visie voor de lange termijn. Een organisatie die de cultuur aanpast aan lean, is een organisatie die zichzelf constant zal verbeteren. Of lean ook van onderop aangevlogen kan worden? Dat is toch lastig. Er is een burning platform nodig om lean tot een succes te maken. Het is toch vooral aan de top om die ‘shared need’ duidelijk te maken.’ Lean is vooral bekend vanuit de productie-omgeving. Lean kan echter ook prima gedijen binnen de overheid. De auteurs denken dat een deel van de 16 miljard besparingen fluitend uit het apparaat gehaald kan worden, zou de overheid lean willen werken. Wiegel: ‘Maar ook zij zijn veel te veel alleen op de korte termijn gericht. Snel miljarden rapen, het is laaghangend fruit zonder een echte visie.’

KPI’s en ERP
Een belangrijke rol is er in het boek weggelegd voor KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) en ERP (enterprise resource planning). Wiegel: ‘Veel KPI’s worden ondoordacht gekozen. Ik ken bedrijven waar bijna alle KPI’s werden gehaald, maar die toch failliet gingen. Waarom? Omdat er geen samenhang zat in de afdelingen. Lean gaat over afdelingen heen en raakt de gehele organisatie.’ En over ERP: ‘ERP en lean kunnen elkaar bijten. Bij ERP wil je vooral processen vastleggen, bij lean wil je processen verbeteren. Maar ja, dan moet je wel bij de IT-afdeling het geluk hebben dat er tijd is voor jouw request. ERP biedt weinig lokale ruimte. Je moet eigenlijk eerst met lean aan de slag als organisatie voordat je een ERP-systeem invoert. Dan vullen ze elkaar goed aan.’ ERP is dus geen Haarlemmerolie. Lean trouwens ook niet…

Lean dijt uit nieuws
14 november 2013 | Bertrand Weegenaar

De afgelopen jaren groeit de belangstelling voor ‘lean’. De bijbehorende theorie verbetert, en er komen meer en meer voorbeelden in het ‘lean landschap’ dan alleen de procesindustrie. Resulterend in volwassen leerboeken, heuse ‘lean avonturengidsen’, en begeesterende praktijkwerken uit de zorg. Voor ieder wat wils dus.

Succesvol Lean van de hand van Vincent Wiegel en John Maes is een gedegen introductie- en leerboek. Mooi vormgegeven toont het betrokkenheid van de auteurs bij het onderwerp. (Deze betrokkenheid is overigens een karakteristiek van alle boeken over ‘lean’, dat moet haast wel aan het onderwerp liggen.) ‘Lean’, zo stellen de auteurs, is een kwaliteitsmethode, een managementfilosofie, én een veranderstrategie. Dat lijkt een veelkoppig monster. Succesvol Lean laat aan de hand van veel uitleg met begeleidende voorbeelden de mogelijkheden zien van ‘lean’ voor alle mogelijke bedrijfstypen. Geen veelkoppig monster dus maar een veelzijdige methode. En er wordt uitvoerig stilgestaan bij de problemen die de invoering met zich meebrengt, en de winst die ‘lean’ een organisatie brengt bij bedachtzame implementatie. Waarmee het aansluit bij de mondiale trend van dit moment: executie, ofwel uitvoering!

Van een heel ander kaliber is Wij zijn Toyota niet van ervaren ‘lean implementator’ Luc Chalmet. Dit boek is een vormtechnische verademing, vanwege de heerlijk speelse afbeeldingen. Omdat de auteur in België werkzaam is, krijgen we automatisch andere voorbeelden voorgeschoteld. Zoals bijvoorbeeld de exotische ‘Kaizen Kanban Bordmethode’. De combinatie van ‘lean’ met (het eveneens populaire) ‘agile’ maakt dit boek tot een eye-opener voor veel ‘lean adepten’. Dit boek is in combinatie met Succesvol lean is een perfecte inleiding op het gehele ‘lean werkveld’.

Directe toepassingen van ‘lean’ komen uit de zorghoek. Lean in de zorg onder redactie van Marc Rouppe van der Voort en Jos Benders brengt een staalkaart van ‘leanprojecten’ in de diverse zorgdomeinen, van ziekenhuizen tot kleine zorgboerderijen. Speelser is L² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk van Kjeld Aij en Bas Lohman. In dit boek worden stukken theorie afgewisseld met de praktijk van UMC Zorgelo. Deze herkenbare beschrijvingen van de ‘lean in de praktijk’ zullen mensen die werkzaam zijn in de zorg ongetwijfeld bijzonder aanspreken.

Een ware revival kortom. En nu er ook eindelijk begrijpelijke boeken voorhanden zijn, is er eigenlijk geen argument meer om minimaal kennis te nemen van dit beproefd & bewezen managementconcept. (En voor de startende ondernemers is er De Lean startup van Eric Ries waarvan hier een korte impressie.)

John Maes, Vincent Wiegel
Succesvol Lean

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden