Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Peter de Prins: ‘Ontwikkel een strategie die mensen raakt’ interview
9 maart 2018 | Erik de Vries

Een geheel nieuw, op grondig onderzoek gestoeld model van verandermanagement: minder pretendeert het boek Six Batteries of Change van Peter de Prins, Kurt Verweire en Geert Letens niet te zijn. Tijd dus voor een gesprek met Peter de Prins over de achtergronden van hun verandermodel.

 

Voor wie is jullie boek bedoeld?
Met ons boek mikken we op de executives, dus mensen met een zekere beslissingsmacht die de aanzet tot verandering kunnen geven en daar het meeste mee te maken zullen krijgen. Dat begrip executive moet je breed zien, zeker niet zuiver hiërarchisch: we bedoelen de mensen op de machtsposities, al zal een manager die af en toe op zijn eigen afdeling een klein verandertraject in gang zet zich niet meteen aangesproken voelen. Ook is het boek niet bedoeld voor de werknemer die zich ineens voor allerlei veranderingen gesteld ziet en wil weten hoe daarmee om te gaan.

Er is al ontzettend veel literatuur over verandermanagement. Wat deugt daar in jullie ogen niet aan?
Ons boek en het daarin uitgewerkte model is niet zozeer een reactie op het bestaande maar een toevoeging van iets echt nieuws: er is niet eerder een model ontwikkeld op basis van organisatie-energie, daar bestaat niet erg veel over , terwijl wij op basis van de geschiedenis van veranderingsinspanningen inmiddels weten dat een gebrek aan energie in de organisatie en dus ook bij de leidinggevenden de voornaamste reden is dat verandering stil komen te vallen. Een tweede vernieuwend aspect is dat weinig boeken de verschillende invalshoeken van verandering samen brengen. Of het gaat om strategie, of om projectimplementatie, of top-down aanpak, of de menselijke insteek. Wij hebben ze alle vier samengebracht. Een derde noviteit is dat we het proces van verandering niet meer presenteren als iets sequentieels zoals we dat vroeger allemaal geleerd hebben: als je eerst dit doet, gebeurt er dat. Verandering is integratief en inclusief, dat wil zeggen dat verandering een voortdurend proces is waarin van alles tegelijk plaatsvindt en waarbij alle aspecten van de organisatie betrokken zijn. Verandering is veel onvoorspelbaarder dan we vaak aannemen.

Jullie stellen dat succesvol veranderen niet kan zonder de beïnvloeding van mensen.
Dat klopt. Veel bedrijven kloppen zich op de borst omdat ze een goede strategie hebben uitgedacht, een mooi toekomstplan hebben opgesteld. Dat schept hooggespannen verwachtingen: nu zal het wel gaan lopen. Maar met name de laatste tien jaar is de impact duidelijk geworden van krachten als bedrijfscultuur, het EQ, de mogelijkheid tot ontplooiing. Het is dus zaak een strategie te ontwikkelen die mensen motiveert, raakt, en ervoor zorgen dat de boodschap die je brengt, ook gevoeld wordt op de werkplek. Anders groeit de ongeloofwaardigheid en daalt de tevredenheid.

Succesvolle verandering is een verbinding van de rationele en de emotionele kant van verandering, is een van de kernboodschappen van jullie boek.
Correct. Het doel van het model is om organisaties te helpen de rationele kanten van het veranderingsproces te emotionaliseren en de emotionele kanten juist meer te rationaliseren, meetbaar te maken. Een van de zes batterijen die we onderscheiden is de topteam-batterij, de hoogste leiding van de organisatieverandering die zorgt voor de ambitie, de zingeving en de duidelijkheid . De teamwerking op dat niveau wordt werkelijk zo goed als nooit gemeten. Ik was onlangs aanwezig bij een meeting van de zevenkoppige leiding van een grote organisatie: die mensen bleken nooit ook maar een uur met elkaar te hebben gesproken over hun onderlinge samenwerking. Wel duizenden uren over cijfers en projecten.

Kunt u iets over het model en de totstandkoming ervan vertellen?
Sinds 1999 ben ik ondernemer en werk ik als trainer, consultant en coach, en sinds 2010 ben ik werkzaam in de academische wereld. Ons model is het resultaat van praktijkonderzoek en analyse van veranderingsprojecten van de afgelopen jaren. We hebben op die manier zes krachtenvelden bepaald, zes bronnen van energie die in organisaties actief zijn; drie rationele en drie emotionele, in een model dat de richting van de verandering van links naar rechts weergeeft. Letterlijk centraal, in het midden staan de structuur- en cultuurbatterij, die als een katalysator fungeren om de gewenste veranderingen door te voeren, de top naar de werkvloer en omgekeerd. Alle batterijen moeten idealiter voldoende opgeladen zijn, er hoeft er maar eentje in het rood te staan om de kans op een succesvol verandertraject aanzienlijk kleiner te maken.

Een van de batterijen is de al eerder genoemde strategiebatterij. In het daaraan gewijde hoofdstuk noemt u planning een gevaar. Hoezo?
Nou, planning op zich is natuurlijk niet slecht, maar het gevaar van plannen is dat ze op een zeker moment heilig kunnen worden verklaard. Vastomlijnde plannen bieden zeker in heel dynamische, grillige markten of in tijden van crisis, een soort schijnzekerheid, en zijn eigenlijk alleen maar een bron van frustratie omdat het nou eenmaal erg moeilijk blijkt om zaken onder die omstandigheden goed in te schatten.

Een belangrijk onderdeel van de strategiebatterij: benoem als bedrijf ook vooral wat je niet gaat doen.
Zeker. Strategie draait om de hoe-vraag. Hoe kunnen we ons doel bereiken? Het is nu eenmaal zo dat de mens zich makkelijk laat verleiden, zeker als er geldelijk gewin in het spel is, maar toch is het zaak een lucratieve kans om winst te maken die tegen de strategie indruist, te laten lopen.

Waarom zou je zo’n kans niet pakken?
Omdat dat aan alle kanten onduidelijkheid schept. Voor je het weet ben je stuck in the middle zoals dat heet: je wilt én alles doen voor je klant, én het beste product leveren, tegen de beste prijs; dat gaat uiteindelijk niet. Daarbij wordt ook de boodschap naar de klant onduidelijker, diffuser.

In het hoofdstuk over de infrastructuurbatterij constateren jullie dat organisaties alleen na een mislukking tot actie overgaan.
Vaak komt men pas in beweging als het fout dreigt te gaan, of het al fout gegaan is. Dan wordt er dus enkel gereageerd op een fout, en is er dus geen sprake van een autonome ingreep. Maar reageren op iets wat fout gaat, loopt meestal niet zoals het hoort. Speel je zelf misschien golf? De tweede slag bij golf is bij beginners vaak een correctie van de eerste. Als de eerste te ver naar links is gegaan, weet je bijna zeker dat de tweede slag naar rechts afzwaait, terwijl het er natuurlijk om gaat om je beste slag te slaan om zo snel mogelijk de green te bereiken. Daarom heeft het weinig zin met je tweede slag te reageren op de eerste. In ons onderzoek zijn we uiteindelijk tot een aantal ‘veranderingspathologieën’ gekomen, patronen van energietekort in organisaties: chronisch zieke organisaties, autistische organisaties, ijlende organisaties, en de zwaarste categorie, de verlamde organisatie; daarvan functioneert het hoofd nog goed, maar willen de ledematen niet luisteren. De directie verzint het ene plan na het andere, die worden omgezet in prachtige strategieën. Maar als dit plan eenmaal is gepresenteerd en in werking gesteld, gebeurt er niets, niemand komt in beweging. De frustratie die dat oproept, zorgt voor meer onvrede, en dan dreigt er een vicieuze cirkel te ontstaan. Werken aan alle batterijen is werken aan succes van verandering. Voor heel wat organisaties is er heel wat werk aan de winkel. Anderen hebben het dan weer goed begrepen. En die ga je straks op het voorplan zien treden. Of zijn er al.


Six Batteries of Change - Laad je bedrijf op voor verandering preview
30 januari 2018 | Peter De Prins, Geert Letens, Kurt Verweire

Peter De Prins (Professor Change Management, Coaching & Leiderschap) en Kurt Verweire, (Professor Strategie) van Vlerick Business School lichten speciaal voor Managementboek hun nieuwe model en boek Six Batteries of Change toe. Is dit nu wéér een model voor verandermanagement? Zeker niet!

In deze turbulente tijd is iedereen het erover eens: als organisatie moet je in beweging blijven. In de praktijk is het realiseren van impactvolle verandering vaak een grote uitdaging. Als professoren van Vlerick Business School, waar zowel individuele professionals als organisaties leren hun leiderschapsstijl en transformatievermogen verder te ontwikkelen, komen we dit dagelijks tegen. De overgrote meerderheid van de managers krijgt het niet voor elkaar effectieve en blijvende verandering tot stand te brengen. Verrassend, gezien het uitgebreide aanbod van duizenden boeken en de talloze adviseurs op dit gebied. Het was voor ons aanleiding om dit fenomeen te onderzoeken. Het resultaat is een concreet nieuw model en praktisch handboek: Six Batteries of Change.

Van lineair naar flexibel

Veel van de traditionele modellen met betrekking tot verandermanagement hebben hun waarde verloren als gevolg van een steeds flexibeler omgeving. Ze gaan meestal uit van verandering waarbij punt A en punt B duidelijk te definiëren zijn en de afstand tussen die twee beperkt is. De uitvoering verloopt overwegend top-down en gebeurt stap voor stap. Die lineaire wereld is niet meer. Deze manier van denken geeft voorrang (of misschien zelfs exclusiviteit) aan het rationele proces. Het onderschat (en elimineert) het belang van de emotionele kant. Juist de combinatie van die twee is essentieel voor acceptatie, implementatie en betrokkenheid anno 2018. En daarmee voor de duurzaamheid van de verandering.

Energie als drijvende kracht van verandering

Verandering is veel onvoorspelbaarder dan vaak wordt aangenomen. Het is dan ook de hoogste tijd om de verouderde lineaire benadering te vervangen door iets dat meebeweegt met de huidige tijd en situatie. Ons Six Batteries of Change model gaat uit van energie als drijvende kracht van verandering. Alle batterijen moeten volledig opgeladen zijn voordat het zin heeft te investeren in verandering. De resultaten van ons onderzoek, bestaande uit een steekproef onder managers bij 112 bedrijven, zijn overweldigend. Organisaties met goed opgeladen batterijen scoren hoger op de effectiviteit van verandering. Hoe meer batterijen volledig opgeladen zijn, hoe groter de kans op succes.

De batterijen definiëren de zes key change areas binnen organisaties:

- Strategie

- Managementinfrastructuur

- Planning & implementatie

- Topteam

- Bedrijfscultuur

- Verbinding met medewerkers

Verandering is en blijft een complex fenomeen waarin niet alleen strategie- en projectmanagement, maar vooral ook mens- en cultuurmanagement essentieel zijn. Daarom dekken de zes batterijen álle aspecten binnen de organisatie. Effectieve verandering is daarmee een holistisch gebeuren waarin het één niet zonder het ander kan. De rationele batterijen omvatten de ‘hardware’ en gaan over strategie, managementinfrastructuur en project- en procesmanagement. De emotionele batterijen, de ‘software’, omvatten de dynamiek binnen het team, de mens en de cultuur. Vandaag de dag zijn managers inclusieve, integratieve leiders die middelen, proces, context en resultaat continu monitoren en kunnen meebewegen met nieuwe inzichten. Gehoor geven aan de cadans van dat wat er gebeurt, door te denken in termen van ritme, in plaats van in het maken van stappen. Die net zo goed de stabiliteit bewaken als de verandering neerzetten.

Hoe dit praktisch tot stand komt, staat uitgebreid beschreven in het boek. Dit aan de hand van een aantal duidelijk toepasbare modellen, voorbeelden en cases. Al met al hebben we binnen dit onderzoek de juiste voorwaarden weten te vinden om verandering binnen een organisatie te initiëren. Met Six Batteries of Change presenteren we een praktische en concrete methode die bedrijven helpt verandering beter te implementeren. Een model met tips en checklists om de juiste context te creëren die nodig is om een organisatie effectief en blijvend te veranderen.

Professor Peter De Prins, professor Kurt Verweire en professor Geert Letens zijn de auteurs van Six Batteries of Change.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden