Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Place your bets please column
24 februari 2020 | Pierre Pieterse

Toen ik de longlist onder ogen kreeg, was mijn eerste reactie ‘daar valt een degelijke shortlist uit te distilleren'. En ook bij nadere analyse blijft die conclusie fier overeind. Wat vinden we zoal op deze eerste schifting van het boekenjaar 2019?

Natuurlijk het boek waar je niet om heen kunt (Het grote gevecht van Jeroen Smit, over het eenzame gelijk van Unilevers Paul Polman). Dan het verrassend goede boek (De onsterfelijke onderneming, van Fons van Dyck, verrassend omdat het weer over Apple gaat maar met een twist die het weer net even anders dan anders maakt, verrassend dus).

Ook het degelijke vakwerk ontbreekt niet (Meer dan de som der delen, van Leike van Oss cum suis, een overzicht van de belangrijkste systeemdenkers over organiseren en veranderen, een overzicht dat orde brengt in de chaos die de vele benaderingen van systeemdenken met zich meebrengt).

En dan het boek dat je wist dat op de longlist terecht zou komen (Jam Cultures - over inclusie als probleemoplosser - van Jitske Kramer, die overigens voor de derde keer op deze lijst staat). Ook mocht ‘het andere perspectief' niet ontbreken (Top Teams van Katja Staartjes dat teamwork en leiderschap vanaf de bergtoppen beschouwt).

En uiteraard is er ook dit jaar weer een heuse zwarte zwaan (Cicero leest Covey van Harm Klifman, een managementboek over het gebruik van retorica in het managementboek, kort door de bocht: wat maakt een managementboek een goed en goed leesbaar boek). Wat algemene observaties, vanaf de zijlijn. Veel boeken dit jaar waarin ‘het verhaal' centraal stond. Twee daarvan hebben de longlist gehaald: Formule X en Dagboek van bewust leiderschap.

Natuurlijk is dit format, het managementboek als roman, niet nieuw (The Goal van Eliyahu Goldratt uit 1984 is zelfs wereldberoemd, en Harvard Business Review opende in de jaren '80 en '90 telkens met een uit het leven gegrepen cover story). Maar toch. Dit jaar ook opvallend veel modellenboeken of boeken waarin een bepaald model een hoofdrol speelt. De kwaliteit van dergelijke boeken valt uiteraard met de kwaliteit van het model, en daar schort het nog wel eens aan. Geregeld ontbreekt de nodige onderbouwing of gewoon elementair onderzoek, en dan blijft er voor de professionele lezer/gebruiker weinig over.

Een blijvertje is het thema ‘bezieling' of ‘zingeving'. Twee titels heeft de jury uit het aanbod getild: Bezieling (‘what's in a name') en De gelukkige organisatie. Het blijft een lastig onderwerp, zeker voor het grote publiek (vaag, wat staat er onder de streep, hoe krijg je het in de organisatie) maar is daarmee niet minder belangrijk natuurlijk.

En dan vergeet ik bijna nog de outsider: Het is oorlog maar niemand die het ziet, van Huib Modderkolk. Geen managementboek pur sang maar wel een uiterst actueel en voor bedrijven en organisaties bijzonder belangrijk boek, over de cyberoorlog die elk moment de wereld lam kan leggen.

Over een paar weken is er een shortlist, waarna het serieuze speculeren kan beginnen. Waarmee niet gezegd dat de uiteindelijk samenstelling van de shortlist geen gokje waard is. Place your bets please.

De longlist van het Managementboek van het Jaar 2020

Fons Van Dyck: ‘Een bedrijf dat zichzelf wil blijven, moet zich aanpassen’ interview
12 augustus 2019 | Pierre Spaninks

Merkstrateeg Fons van Dyck stelt zich in De onsterfelijke onderneming de vraag hoe een bedrijf overleeft in disruptieve tijden. Vakgenoten noemen het een werk van wereldklasse. Alle reden om de auteur op te zoeken voor een interview. ‘Bij Apple is alleen de identiteit nooit veranderd. Al het andere wel.'

‘Je hebt twee soorten managementboeken', oppert Fons van Dyck. ‘De ene soort zit op disruptie, op agility, op de korte termijn. De andere soort zit op cultuur, op leiderschap, op de lange termijn. Ik wilde die twee bij elkaar brengen. Waarom? Omdat ik denk dat we er alleen maar komen als revolutie en evolutie zich harmonieus met elkaar verhouden. Het volmaakte evenwicht zullen we nooit vinden, maar we moeten er wel naar blijven zoeken.'

Geen wonder dat Van Dyck zich aangesproken weet door het werk van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons (1902-1979) en dat hij dat als vertrekpunt heeft genomen voor zijn eigen De onsterfelijke onderneming. Parsons heeft zijn faam te danken aan zijn theorie over sociale systemen en hoe samenlevingen hun evenwicht kunnen bewaren, ook of juist als de wereld ingrijpend verandert. Het schema dat hij daarvoor ontwikkelde, gebruikt Van Dyck eerst om de veelbewogen geschiedenis van Apple te verhelderen. Die blijkt aan de hand daarvan beter te begrijpen. Vervolgens verplaatst hij de scène naar de lage landen, waar hij spreekt met de ceo's van vier opmerkelijke bedrijven. Hoe gaan zij om met de steeds weer nieuwe uitdagingen die op hen afkomen, hoe passen zij hun onderneming daarop aan, en hoe houden zij daarbij toch de identiteit van hun merk en onderneming overeind? En tussen de bedrijven door rekent hij ook nog eens af met een aantal hardnekkige mythes over management.

Fons van Dyck (1959) staat alweer vijftien jaar aan het hoofd van Think BBDO. Daar doet hij met klanten van het reclamebureau oefeningen in strategische positionering. Hij is gepromoveerd in de media- en communicatiestudies, en doceert merkstrategie en marketingcommunicatie aan de Vrije Universiteit Brussel. Zijn vorige boek, De kracht van wit, ging over de impact van de kredietcrisis op onze manier van leven, samenleven, werken en consumeren en leverde een plek op de shortlist voor het Managementboek van het Jaar 2009 op. Een eerder boek, Het merk mens, werd bekroond met de PIM Marketing Literatuurprijs.

Ook De onsterfelijke onderneming wordt weer enthousiast onthaald. Marc Buelens, emeritus-hoogleraar aan Vlerick Business School, kwalificeert het als ‘wereldklasse'. En Peter Hinssen, serieel ondernemer in de technologie, aarzelt niet om het Van Dycks ‘magnum opus' te noemen. Reden genoeg voor een gesprek over zijn gedachtengoed. We treffen elkaar op zijn kantoor bij BBDO Belgium, in een uit 1908 daterend industrieel pand in de Brusselse gemeente Sint-Jans-Molenbeek. Op het eerste gezicht lijkt het een beetje vergane glorie, maar van buiten heeft het nog prachtige Jugendstil-elementen en van binnen is het verrassend ruim en licht. Echt een plek waar de geest kan waaien.

Apple

Ons gesprek start met het onderzoek dat Van Dyck heeft gedaan voor zijn proefschrift The longevity of brands (2016), dat mede de grondslag vormde voor De onsterfelijke onderneming. Het draaide om de vraag waarom het ene merk wel een lang leven beschoren is en het andere niet. Om die te beantwoorden maakte hij een casestudy over Apple. In de geschiedenis van dat bedrijf onderscheidde hij vier perioden: twee waarin het relatief goed ging en twee waarin het relatief slecht ging. Daar probeerde hij vat op te krijgen aan hand van het AGIL-schema dat Parsons ontwikkelde om te verklaren hoe een sociaal systeem zich aanpast bij wisselende invloeden uit de omgeving.

In het schema werken vier mechanismes met elkaar samen. Adaptation is het omgaan met en het zich aanpassen aan externe gebeurtenissen, of liever nog: het gebruiken van die gebeurtenissen om het eigen functioneren te verbeteren. Goal attainment is een doel kiezen, dat scherp voor ogen houden, en de maatregelen nemen die nodig zijn om dat doel te bereiken. Integration is daar alle stakeholders bij inschakelen, op zo'n manier dat ze daaraan meewerken, liefst uit eigen beweging. Latent pattern maintenance komt neer op de motivatie van de betrokken individuen en de achterliggende normen en waarden blijven voeden, onderhouden, vernieuwen. Al deze vier functies moeten worden belegd en vervuld, wil het systeem op den duur overleven.

Van Dyck besloot te onderzoeken of dit schema behulpzaam kon zijn om de lotswisselingen te begrijpen die Apple door de jaren heen heeft doorgemaakt. Om een lang verhaal kort te maken: dat bleek wonderwel te werken. ‘In elke fase was de mix van factoren anders, maar wat bleef was de consistentieop de lange termijn. Zoals perfect samengevat in de uitspraak van Tim Cook bij de presentatie van de iPhone X in 2017: Steve's spirit and timeless philosophy will always be in the DNA of Apple.'

Familiebedrijven

Nu is het één ding om een van oorsprong Amerikaans schema toe te passen op een Amerikaans bedrijf. Maar wat gebeurt er als je op dezelfde manier gaat kijken naar ondernemingen in België en Nederland? Van Dyck legde contact met de ceo's van vier bedrijven en vond hen bereid om hun ervaringen met hem te delen: Christian Van Thillo van uitgeverij De Persgroep, Michel Moortgat van bierbrouwerij Duvel Moortgat, Jeroen van Eeghen van het Amsterdamse handelshuis Van Eeghen & Co, en Jef Colruyt van de supermarktketen die zijn familienaam draagt.

‘Eigenlijk had ik voor die leiders maar twee vragen,' vertelt Van Dyck. ‘Een: waar komt u vandaan en waarom zit u hier? Dus het verhaal over de roots, de identiteit, de cultuur, de persoonlijkheid. En: twee zal uw bedrijf binnen vijf jaar nog bestaan? Het frappante was dat ze allemaal zeiden: Ja, we zullen nog bestaan maar het zal dan wel een ander bedrijf zijn. In de meeste extreme vorm zie je dat terug bij Colruyt. Eigenlijk zegt die: We zullen nog steeds bestaan, veel van onze mensen zullen nog steeds bij ons werken, én ik houd het wel voor mogelijk dat we dan hele andere dingen doen. Het is niet gezegd dat het retail zal zijn, maar het zal wel vanuit dezelfde waarden zijn.'

Dat alle vier zijn cases over familiebedrijven gaan, is toeval, zegt Van Dyck. ‘Ik heb die keuze vrij intuïtief gemaakt. Maar je ziet wel dat bij family based companies een heel sterke cultuur leeft. Ze zitten haast buiten proportie in de Latent pattern maintenance, het bewaken van de consistentie over de langere termijn. Daar zijn ze door hun bestuursstructuur beter toe in staat dan hun tegenhanger, de bedrijven die door private equity funds worden gerund op de korte termijn.' Een zeker risico zit daar voor de familiebedrijven ook wel in, geeft Van Dyck meteen toe. Met Adaptation, het aanpassen, hebben ze soms moeite. Neem het voorbeeld van Blokker. Inertie, We know best, een zekere arrogantie, geen buitenstaanders erbij willen hebben... In termen van het paradigma is dat niet optimaal.'

Evenwicht

Het evenwicht tussen de vier polen van het AGIL-schema is cruciaal, stelt Van Dyck. ‘Het lukt je natuurlijk nooit om op al die velden tegelijk te spelen en al je stukken tegelijk vooruit te zetten. In de praktijk zit er een volgtijdelijkheid in, en misschien ook wel een hiërarchie. En, heel opmerkelijk, die gaat in tegen de lettervolgorde in het acroniem. AGIL wordt dan LIGA.' Zo opgevat helpen de Latent pattern maintenance en de Integration je om op koers te blijven, dicht bij jezelf. De Goal attainment vertaalt dat in doelen als groei, winst en concurrentie. En met de Adaptation blijf je bijsturen zo lang het kan en ga je veranderen zodra het moet. ‘Bij Apple zie je dat heel mooi terug in de taakopvatting van Tim Cook, de opvolger als ceo van Steve Jobs. Voor hem kan en mag alles veranderen, alleen de waarden van het merk niet. Die identiteit ligt vast in het DNA. De woorden van Jef Colruyt zijn daar haast een echo van.'

Het schema dat Parsons ontwikkelde om te begrijpen hoe een sociaal systeem bij alle veranderingen probeert zijn stabiliteit te bewaren, kun je volgens Van Dyck ook op jezelf als persoon betrekken. ‘Waar wil ik naar toe? Wat moet ik doen? Je komt ergens vandaan, je hebt een bepaalde cultuur meegekregen. Van die roots wil je niet vervreemden, je blijft waken over wie je bent. Maar je hebt ambities, je hebt doelen, je wilt wat bereiken. Daarbij leef je in een sociale context, en in een economische. De paradox is: je moet je aanpassen om jezelf te blijven. Of sterker nog: om jezelf te worden.'

Het schrijven van De onsterfelijke onderneming vond Fons Van Dyck op zich maar een eenzame bezigheid. Dat is nu voorbij. Het boek is goed ontvangen, de verkoop komt op gang, de verzoeken om erover te komen praten stromen binnen. Dat vindt hij het mooiste eraan: de dialoog met mensen die het hebben gelezen, die erop reageren. ‘Volgende week heb ik een sessie met de high potentials van een groot bedrijf. Dan neem ik een half uur om het verhaal te brengen, vervolgens kunnen ze vragen stellen en gaan we in gesprek. Dan worden er dingen gecorrigeerd, dan komen er inzichten bij, dan wordt het verhaal sterker. Daar houd ik van.'

De onsterfelijke onderneming - Overleven in disruptieve tijden preview
2 april 2019 | Fons van Dyck

Zal uw onderneming binnen 5 jaar nog bestaan? Het is een existentiële vraag die vele eigenaren en leiders van grote en kleine ondernemingen vandaag bezighoudt. In een snelveranderende wereld zijn successen uit het verleden geen waarborg voor de toekomst.

Hoe komt het dat sommige ondernemingen die tot voor kort zeer succesvol waren vandaag  zijn verdwenen (denken we maar aan Kodak of Nokia of dichterbij huis, Blokker), terwijl anderen schijnbaar onsterfelijk lijken? En kan meer dan 40 jaar Apple daarbij een bron van inspiratie zijn?

In mijn boek De onsterfelijke onderneming onderzoek ik hoe ondernemingen op de lange termijn kunnen overleven. Ik gebruik daarbij het AGIL-paradigma van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons (Harvard, jaren ’50) als leidraad om de voorwaarden in kaart te brengen om te overleven. Om te overleven moet een onderneming zich aanpassen aan haar omgeving (A=Adapteren), maar zij moet ook een eenduidige strategie hebben om haar doelen te bereiken (G=Doelen bereiken), bovendien moet zij in een gefragmenteerde werkelijkheid ook intern de boel samen houden (I=Integreren). Tenslotte moet een onderneming waken over haar identiteit en cultuur op de lange termijn (L=Lange termijn consistentie bewaken). Alleen de ondernemingen die deze vier functies met succes vervullen zullen uiteindelijk overleven.

Mijn zoektocht naar de formule voor de onsterfelijke onderneming heeft me geleerd hoe belangrijk het is om te streven naar een voortschrijdend evenwicht tussen de noodzaak van verandering (A en G-functies) en de noodzaak van continuïteit en consistentie (G en I-functies). Het is een evenwicht dat ook nooit zal bereikt worden in een wereld die voortdurend in verandering is. Wat wel duidelijk is: een onderneming uit balans is over een langere periode ten dode opgeschreven. Hoe sterk de prestaties van vandaag mogen ogen. Maar ook: een onderneming die eenzijdig inzet op verandering, of zich extreme doelstellingen stelt, loopt eveneens groot gevaar voor mislukking. Overleven is meer dan sociaal darwinisme. Een kameleon brengt het er ultiem niet beter van af dan een dinosaurus. Bovendien dreigt de eigenheid (uitgedrukt in identiteit en cultuur) uitgehold te worden of zelfs helemaal verloren te gaan. En ontstaan er interne of externe breuken of implosiegevaar. De L-functie die staat voor identiteit en cultuur is de leidende functie (‘de poolster’) van elke onderneming die wil overleven.

Het AGIL-paradigma helpt successen verklaren, maar ook om mislukkingen te duiden. Het is een kompas voor elke onderneming in turbulente tijden. Maar het AGIL-paradigma is op zich geen heilige graal. Uiteindelijk zijn het de eigenaren en de leiders van elke onderneming zelf die de keuzes moeten maken, die strategieën ontwikkelen en implementeren, en die verantwoordelijk zijn voor succes en voor ondergang.

In het boek heb ik in groot detail de levensloop van Apple besproken omdat hetzelfde bedrijf over een periode van 40 jaar van bijna faillissement is uitgegroeid tot het grootste bedrijf in de wereld (gemeten op basis van marktwaarde). De vier functies van het AGIL-paradigma laten toe om zowel successen als mislukkingen te verklaren. En het leert ons waarom Apple onder Tim Cook vandaag succesvoller is dan onder stichter en bezieler Steve Jobs. Maar hetzelfde paradigma is ook van toepassing op het boeiende verhaal van de vier familiale ondernemingen van bij ons (Colruyt, Duvel/Moortgat, Van Eeghen & Co, De Persgroep) die in het boek exclusief hun verhaal doen. Zij hebben elk een totaal andere voorgeschiedenis, zij zijn actief in totaal andere markten, maar hun ‘formule’ voor overleven, laat zich telkens in essentie samenvatten in het AGIL-paradigma. Familiebedrijven zijn bovendien gemiddeld economisch en financieel performanter dan niet-familiebedrijven. Wellicht omdat zij beter omgaan met hun bestaan, hun toekomst, en hun verleden niet als een ballast zien, maar als een permanente bron van inspiratie.

Ik heb dit boek ook geschreven voor de vele honderden, zelfs duizenden, jonge ondernemers die vandaag met hun eigen zaak starten. Het boek geeft  aan hoe een opstartende onderneming er in kan slagen, of niet, om op de middellange termijn een duurzame onderneming  te worden. Voorbij de ‘one hit wonder’. Het verhaal van Apple, maar ook van de familiale ondernemers van bij ons, is in menig opzicht inspirerend, ook om te leren uit de vele mislukkingen, en hoe telkens opnieuw te beginnen.

Fons van Dyck staat  al ruim 15 jaar aan het hoofd van Think BBDO, onderdeel van de wereldwijde communicatiegroep BBDO in Brussel, en adviseert merken en organisaties (ook non-profit en overheid) op vlak van merk- en communicatiestrategie, positionering, branding en re-branding, corporate reputatie, stakeholder management, crisiscommunicatie en city marketing. Fons doceert aan de Vrije Universiteit Brussel de vakken Merkstrategie en Marketingcommunicatie. De behandeling van deze disciplines situeert zich op het snijpunt van economie en maatschappij, met zin voor kritische reflectie. Hij is de auteur van De onsterfelijke onderneming.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden