Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Ik heb altijd gelijk column
26 november 2019 | Pierre Pieterse

Eerst was er Het drama Ahold, een reconstructie van wat zou uitgroeien tot een fiasco op wereldschaal. Waar ging het mis? Waarom werd er niet gecorrigeerd toen dat nog kon? Voor de antwoorden op die vragen moeten we zijn bij de mensen en de emoties achter de cijfers.

De fraude bij Ahold, de vervanging van topmanagers en de bijbehorende koersval van het aandeel wordt verteld door zeventig direct betrokkenen bij de gebeurtenissen binnen Ahold, onder wie bestuurders en commissarissen. Het lot van Ahold blijkt jarenlang volledig verstrengeld geweest met het leiderschap van Cees van der Hoeven. Vijfvoudig manager van het jaar en een vechter: niemand durfde hem tegen te spreken. Een zonnekoning ook die ging geloven in zijn eigen almacht en gelijk

Toen volgde De prooi, een zeer nauwgezette inhoudelijke analyse van de ondergang van ‘De bank', maar ook en vooral een schoolvoorbeeld van de toegevoegde waarde van een journalistieke benadering van wat op het eerste gezicht een netelige managementkwestie lijkt. En ook hier draait het plot om een man die geloofde in zijn eigen gelijk, en daarom wist dat ie gelijk had. Rijkman Groenink ging voor de troepen staan, legde het nog een keertje uit en begon te lopen in de veronderstelling dat zijn troepen zouden volgen. Evenals het succes.

En nu is er Het grote gevecht. Na twee keer ‘wat niet' besloot Jeroen Smit eens een ‘wat wel' te schrijven. En dat wreekt zich, temeer omdat Smit vindt dat zijn onderwerp, Paul Polman van Unilever, gelijk heeft. De waarschuwing van historici dat je moet oppassen met leiders die de wereld willen veranderen, is kennelijk aan Smit voorbijgegaan, getuige ook de ondertitel van zijn boek: ‘Het eenzame gelijk van Paul Polman'. En hier zit geen greintje ironie bij.

De nodige distantie tot het onderwerp ontbreekt soms. Polman doet wat ie doet omdat ie vindt dat hij gelijk heeft, en daarom moet iedereen hem volgen. Waarom hij gelijk heeft, blijft in nevelen gehuld. En dat wringt nogal eens omdat Unilever lang niet altijd doet waar het zegt te voor te staan. Het zogenaamde Polman-model (duurzaamheid verbinden met inclusieve groei) staat nogal eens haaks op de werkelijkheid. Zo verbetert het bedrijf de hygiënische levensomstandigheden van miljoenen arme mensen door allerlei zeepjes op de markt te brengen. In kleine verpakkingen (goedkoop!) in niet recyclebaar plastic. Alleen al in India en Indonesië belanden jaarlijks een miljard kleine Unilever-sachets in het milieu. Hoezo duurzaam? Ook wil het bedrijf nogal eens duurzaam preken maar blijven de financiële daden achter. Uiteindelijk blijken de cijfers onder de streep toch belangrijker.

De (d)warse managementdenker René ten Bos verwoordde het tijdens de uitreiking van de ‘Nijmegen penning' als volgt: ‘We zijn allemaal zandkorrels die bijdragen aan de wereldwijde crisis. Alleen moeten we het misschien geen crisis noemen. Immers, waar crisis is, komt management en automatisch ook het idee dat het allemaal wel op te lossen is, omdat dat management denkt dat deeloplossingen vanzelf zullen leiden tot hele oplossingen, alsof die kloof tussen korrel en zandhoop er niet is. Duurzame ontwikkeling noemt men dat tegenwoordig.' Kortom, Ten Bos gelooft er niet in, ook niet in het ‘eenzame gelijk van Polman'.

De onbedoelde les die na lezing blijft hangen van dit ondanks alles geweldige boek, is dat niemand Polman begrijpt behalve Polman. Culminerend in de keuze voor zijn opvolger, de Schot Alan Jope, allesbehalve een Polman 2.0. Uiteindelijk geeft ook niemand Polman gelijk behalve Polman.

Transparantie column
28 oktober 2014 | Pierre Pieterse

Dat is dus het huidige adagium. Transparantie. We kunnen tegenwoordig zo ver kijken dat we dichtbij niks meer zien. Een perfecte voedingsbodem voor allerlei ‘spins’, voor ‘virals’, voor ‘guerrilla’, en zelfs voor ouderwetse ‘agitprop’. Als is de waarheid (social media!) nog zo snel, de leugen achterhaalt haar wel. Maar dat is dan weer de perfecte voedingsbodem voor degelijke onderzoeksjournalistiek die op managementterrein resulteert in mooie, informatieve en soms zelfs ronduitspannende boeken.

Het iconische voorbeeld is natuurlijk De prooi van Jeroen Smit (voorafgegaan door het terecht bekroonde Het drama Ahold dat we niettemin met enige hindsight een vingeroefening mogen noemen). Maar ondanks minder lauweren doen boeken als De vastgoedfraude (en het vervolg De ontknoping) van Vasco van der Boon en Gerben van der Marel, of het even vermakelijke en onthutsende relaas over de teloorgang van PCM, De geldpers van Joost Ramaer daar niet voor onder. En dan laten we de enorme stapel meer dan relevante publicaties over de financiële crises en andere schuldenbergen, en recent de keerzijde van big data (privacy!) maar even voor wat ze zijn.

Kort geleden verschenen twee boeken die deze traditie monter voortzetten. In Branson ontmaskerd doet journalist (en opmerkelijk genoeg ook auteur van de geautoriseerde biografie van Branson) Tom Bower precies wat er op de titelpagina staat: ‘golden boy’ Richard Branson ontmaskeren, als iemand die werkelijk alles inzet ter meerdere eer en glorie van zichzelf. Met zelfs een eigen eiland om heel creatief belasting te ontduiken. Om zo met groots (PR) gebaar miljarden te kunnen toezeggen om (bijvoorbeeld) de klimaatcrisis te beheersen. Toezeggen dus, niet uitkeren.

Van Nederlandse bodem is Operatie werk Arthur de deur uit, een door NRC-journalisten Joep Dohmen en Jeroen Wester ‘geannoteerde’ weergave van het schotschrift van Arthur Gotlieb richting NZa management dat na de zelfmoord van de auteur mag worden gezien als afscheidsbrief. Maar vooral is het een onthutsend en minutieus goed onderbouwd betoog van een werknemer die het totaal niet eens is met zijn negatieve werkbeoordelingen, en op zoek gaat naar het waarom. Die zoektocht laat zich lezen als verslag van iemand die langzaam maar zeker op nietsontziende wijze wordt fijngemalen door zijn eigen managers. Omdat hij zonder de klok te willen luiden de vele misstanden en ongewenste belangenverstrengelingen binnen het NZa op de agenda wil krijgen.

Overigens is het dan weer ontluisterend om te horen dat juist de NZa een van de twee toezichthouders is die nog enigszins op afstand opereert en dus met enige afstand toezicht kan houden. De rest woont vaak letterlijk in bij het betreffende ministerie. Of kruipt er figuurlijk bij in bed: ambtenaren/bestuurders worden toezichthouders, en/of vice versa.

Wie na al dit ‘geweld’ even terug wil naar de tijd dat transparantie nog afhing van hoe goed de ramen waren gezeemd, is er Gouden jaren van Annegreet van Bergen, ‘het verhaal van de ongekende naoorlogse groei die ons leven op alle fronten heeft veranderd’. De wekelijkse teil die een dagelijkse douche werd, het papieren loonzakje een digitale bankrekening en de boterham met tevredenheid een broodje gezond. Ter relativering en vooral vermaak!

Longlist Managementboek van het Jaar 2014 column
25 februari 2014 | Pierre Pieterse

De longlist die via de shortlist uiteindelijk leidt tot het Managementboek van het Jaar is altijd een weerspiegeling van dat boekenjaar. En die weerspiegeling laat zien dat de crisis het boekenvak niet heeft overgeslagen. De tijd dat gegarandeerde winnaars al in de voorfase over elkaar heen buitelden, ligt even achter ons.

Dit jaar dus geen gedoodverfde winnaar zoals De prooi van laureaat Jeroen Smit (met Het drama Ahold) dat op het nippertje voorrang moest verlenen aan het even boeiende als fraai vormgegeven Veranderdiagnose van Rob van Es (hoewel zijn Praktijkboek Veranderdiagnose weer wel trots in de longlist prijkt). Ook geen serieus vernieuwende maar uiterst complexe managementtitels als Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties waarin Hans Strikwerda de fundamenten van de moderne organisatie blootlegt. En ook geen atypische titels als Hoe je een geboren leider wordt, dat ondanks zijn originele invalshoek en verslavende opmaak de shortlist niet eens haalde. (Volgend jaar dwingt Frank Schapers wellicht een herkansing af want dit jaar verschijnt een totaal herziene editie van dit boek, als onderdeel van een heuse drieluik over rolmodellen en leiderschap, met meer aandacht voor de spiegelneuronen van vrouwelijk leiders.)

Allemaal een onsje minder kortom. Minder titels dan in voorgaande jaren en een doorgaans wat minder uitbundige presentatie. Waarbij het opvallend is dat de sombere tijdgeest zijn weerslag op de inhoud en titels niet meer zo vaak laat gelden. Waar in voorgaande jaren de crisis prominent aanwezig was, lijken veel managementauteurs de crisistijd voorbij. Waarbij niet wegkijken, maar de crisis wegkijken het motto lijkt.

Dat leidt tot sprekende titels als Garanties voor groei, Briljante businessmodellen, Teams van de toekomst en Verbeter de wereld, begin een bedrijf. Petra de Boevere vat dat crisis wegkijken met Durf te doen! misschien nog wel het best samen. Je kunt wel als een konijn in de koplampen van de aanstormende vrachtwagen blijven kijken, maar dan is de afloop het enige dat zeer is.

In de VS lijkt men inmiddels de crisis inderdaad de crisis te laten en de boekendraad weer op te pakken. Deze trend werd vorig jaar voorzichtig ingezet zonder het verleden uit het oog te verliezen met een titel als Big Bang Disruption van Larry Downes en Paul Nunes (volgens Cor Molenaar een absolute must read en hij kan het weten, hij staat met maar liefst twee titels, Red de winkel! en Actie! Noodplan voor de retail, in de longlist). Maar ook een titel als De big datarevolutie van Viktor Mayer-Schönberger en Kenneth Cukier preludeert nadrukkelijk op een zonnige toekomst, al bestaat die toekomst uit een ‘revolutie die de manier waarop we leven, werken en denken gaat veranderen.’

Maar belangrijker is het dat deze trend definitief lijkt door te zetten. Het nieuwe jaar werd ingeluid met Left Brain, Right Stuff van Phil-Het Halo-effect-Rosenzweig dat direct voortborduurt op het magistrale Ons feilbare denken van Daniel Kahneman om te ontrafelen ‘how leaders make winning decisions’.

Met name dat laatste is belangrijk, besluiten nemen. Want, vrij naar Johan Cruijff, als je de bal niet hebt, kun je ook niet scoren.

De longlist vindt u op Managementboekvanhetjaar.nl/longlist

De boekenkast van Jeroen Smit, journalist en performer boekenkast
25 april 2012 | Joep Schrijvers

Hij is in zijn vak de grootste. Tegenwoordig is hij ook hoogleraar in Groningen en leidt hij de jongste generatie op. De top van Nederland koestert hem en vreest hem. Hij onderzoekt, schrijft en staat graag op de bühne. De lat ligt voor hem altijd hoog. Zijn werk moet altijd voldoen aan het optimum van betrouwbaarheid én toegankelijkheid. Hij is de bestsellerauteur van het Het drama Ahold en De prooi. Van dat laatste boek draait nu een theatervoorstelling. Deze keer bij de boekenkast niemand minder dan onderzoeksjournalist Jeroen Smit.

Smit woont in een huis dat bij veel professionals favoriet is: eind negentiende-eeuws, gerenoveerd, gietvloer, hoge plafonds, een serre. Aan de muur hangt een fors rood naakt op rug en billen gezien. Een negerpopje slingert op de vloer, speelgoed rondom, een beplakte doos op de eettafel: het vertrouwde beeld van een wat rommelig huis van een gezin in de jonge kinderen. Ik trap op een balpen.

Voordat we beginnen, leg ik Smit een vraag voor waar hij het hele gesprek over mag nadenken: welke vraag zou je naar aanleiding van De prooi door een promovendus nader onderzocht willen zien? Hij knikt en steekt van wal. ‘Ik lees nu de biografie van Elsschot. Hij is een van mijn voorbeelden. Zijn boeken Kaas en Lijmen zijn zo goed en geestig. Hij was een marketingman avant la lettre en schreef over zakenlieden en ondernemers. Je hebt die niet gelezen?’ Zijn gezicht krijgt direct een quasi-verbaasde expressie. Het viel me al op hoe beweeglijk zijn gezicht is. Elke zin gaat vergezeld van een parallel spoor van gesticulatie en mimiek. Hij tikt met zijn rechterhand op de tafel: ‘Lezen!’ Ik neem het me direct voor.

‘In de non-fictie is de Amerikaan Michael Lewis mijn held. Ik ken zijn werk al vanaf eind jaren tachtig. Hij was een student kunstgeschiedenis die besloot bij de Salomon Brothers, effectenhandelaren, te werken. Het boek Liar’s Poker gaat daarover. Omdat hij dat bedrijf van binnenuit beschreef, kon hij sfeertekeningen maken: van de maten, het eten, de grappen over klanten. Dat heeft bij mij het zaadje geplant voor mijn latere aanpak en werk. Neem bijvoorbeeld Ahold’, – Smit buigt naar voren, zijn ogen staan op ontspannen, – ‘op een gegeven moment moest het bedrijf gered worden. Dat gebeurde in een weekend. Allerlei mensen waren bezig rekensommen te maken om die weer met juristen door te spreken. Ze gingen dag en nacht door. Overal lagen pizzadozen. Zoiets als pizzadozen beschrijven is reuze belangrijk. Het maakt bestuurders weer menselijk. We willen graag geloven dat het in die wereld vooral over slimheid en rekensommen gaat. Maar we weten ook dat niet alles is. Sfeer is zo belangrijk. Je moet taferelen beschrijven. Tijdens mijn interviews vroeg ik niet alleen naar de inhoud maar vooral ook naar de omgeving: hoe zag de ruimte eruit? In wat voor auto’s werd er gereden? Werd er gerookt?’ Met zijn handen in verticale bewegingen: ‘Dat is even belangrijk. We zijn ondanks ons verstand zo onberekenbaar. Eet besmette kip en je functioneert een paar dagen niet. Twee mensen kunnen elkaar in competenties naadloos aanvullen en toch hoeft er niets van de grond te komen. Misschien doet die collega je al dan niet bewust aan een vervelende schoolmeester van vroeger denken.’

De journalistiek in

De journalistiek was niet Smits eerste loopbaanstap. Na zijn studie bedrijfskunde werd hij voor een tijdje consultant. ‘Ik werd daar diep ongelukkig van. Ik moest soms uitleggen wat klantgerichtheid was terwijl ik zelf amper een klant gezien had. Consultancy is trouwens een rare bedrijfstak. Er zijn hele goede nuttige consultants: wijze mensen met veel ervaring of mensen die iets heel goed kunnen zoals in de ICT. Maar de meeste consultants worden vooral als alibi gebruikt. Wanneer een bestuurder weet dat er duizend mensen uit moeten, komt er een gerenommeerd bureau binnen zodat de top later kan zeggen: “We hebben er extern goed naar laten kijken en het spijt ons dus ook…” Wat ik in die tijd wel al heel leuk vond was om interviews en gesprekken tot een verhaal te maken. Dat is bijna een journalistiek proces. Ik ging toen in de avonduren de opleiding journalistiek voor academici doen. Twee vrienden, de een werkte bij Vrij Nederland de ander bij het Financieele Dagblad stimuleerden mij om dit pad op te gaan. Bij het FD werd ik met open armen ontvangen. Toen ik daar zat, had ik de ervaring van thuiskomen: dit is het, dit moet ik doen. Opschrijven wat er gebeurt. Hoezo? Omdat het een onmiddellijke kick geeft. Een dag lang ergens aan werken en dan is het af. Het heilige moeten, deadlines zorgen voor de adrenaline, de volgende morgen wakker worden en in de krant jouw stuk zien. Soms met je naam eronder, vaak ook zonder. Prestatie – beloning.’ Zijn handen slaan de maat: ‘prestatie – beloning.’ Ik begrijp de cadans van de journalistiek.

Aan succes ten onder

Een van de rode draden in het werk van Smit is hoe mensen aan hun succes ten onder kunnen gaan. ‘Succesvolle mensen gaan, als dat succes aanhoudt, allemaal in hun eigen waarheid geloven. Als iedereen het zegt, ga je zelf ook denken ‘Dan zal ik wel goed zijn.’ Ga eens na wat het met je zou doen als je met je foto op de cover van Elsevier zou staan als Nederlander van het Jaar. Je ontwikkelt dan een almachtsgevoel. Van applaus word je een onverzadigbaar beest.’

Zeker weten en hoe zit dat met jou, gevierde schrijver, denk ik: ben jij divagedrag gaan vertonen? ‘Ja, in zekere mate. Het gebeurt als je op televisie bent geweest en mensen je op straat aanspreken. Het ontstaat ook een beetje bij signeersessies van je boeken. Maar ik had het geluk dat ik op wat latere leeftijd vader ben geworden. Ik heb nu drie kinderen van acht, zes en bijna twee. Ik werd vader in dezelfde periode als waarin mijn boek over Ahold uitkwam. Toen kwam mijn oudste zoon. Ik kon me daar niet aan onttrekken en wilde dat ook niet. De glamour van de dag werd flink gecompenseerd door de middernachtelijke besognes. Je weet dan wel wat het belangrijkste is. Mijn vrouw is er ook heel duidelijk in. Ze kan het woord prooi niet meer horen. Als ik thuis kom, staat ze niet bij de deur te klappen. Een gezonde thuissituatie zorgt ervoor dat de gedurende de dag tot halfgod opgestegen mens weer met beide benen op de grond wordt gezet.’

Ik vraag me af of dat wel mogelijk is. In De prooi lees je toch vooral over bestuurders die door hun emoties en driften hun succes verspelen. De menselijke rede is verlamd, ver te zoeken. ‘Nee, dat is te negatief, dat weiger ik te accepteren of zoals Popper zei: “Optimisme is een morele plicht.” Er is vooruitgang, al is het muddling through. Ik geloof echt in vooruitgang. De wereld is een heel stuk beter geworden sinds het einde van de negentiende eeuw. Neem mijn moeder; toen ze in 1963 in verwachting van mij was, nam ze ontslag. Een aantal jaren daarvoor had ze niet eens tekenbevoegdheid. De wereld is per saldo een betere plek geworden. Niet overal en altijd maar wel per saldo. Ik hoorde laatst Robbert Dijkgraaf vertellen hoe de scholingsgraad omhoog is gegaan. Het streven is dat meer dan vijftig procent van de bevolking hoger opgeleid is. Daar moeten leiders rekening mee houden. Werknemers van nu zeggen: ik heb ook een idee. Wie nu als baas zegt het altijd beter te weten, want anders was jij wel de baas geweest, is gek. In de jaren vijftig, zestig werkte dat nog zo maar nu kan dat echt niet meer. Rijkman Groenink was van de oude garde, de hele top trouwens. Allemaal. Ze gingen voor de troepen staan, legden het nog een keertje uit en gingen toen lopen ervan uitgaande dat ze gewoon werden gevolgd. Niet dus. Er is vooruitgang, juist omdat mensen de dingen niet meer als vanzelf doen.’

Maar hoe zit het dan met onze emoties en driften? Iemand als de psycholoog Bram Buunk wijst ons er op dat ons gedrag meer vastligt dan ons lief is. ‘Dat klopt. Toch denk ik dat je je er niet bij hoeft neer te leggen. Je kunt je altijd realiseren wat er gebeurt en er wat mee doen. Iedereen heeft reflexen: het is hoe je daar mee omgaat. Neem mij. Ik ben vreselijk onhandig. Mijn vader juist niet. Als ik als jongen een fietsband plakte, kwamen er minstens twee gaten bij. Van de bandenlichters. Op een gegeven moment begon ik te denken dat ik onhandig was. Flauwekul. Laatst nog ging de sinaasappelpers stuk. Er was een dingetje uit. Mijn reflex was: naar de winkel en een nieuwe kopen. Maar ik heb een schroevendraaier gepakt, eens goed gekeken en dat dingetje er weer in gezet. Hij doet het weer!’ Het jongetje Smit lacht en gebaart naar de keuken.

Sensatiezucht

‘Waar komt je sensatiezucht vandaan?’ Ik stel Smit bot de vraag. ‘Laten we eerlijk zijn, De prooi heeft iets opwindends vanwege een voortdurend appèl: kijk nou eens, kijk nou.’ Het is even stil, te stil. Had hij deze vraag niet verwacht? Ik moet een licht gevoel van triomf onderdrukken. Dan pakt de routinier de draad snel op: ‘Die komt uit twee bronnen voort: nieuwsgierigheid en ijdelheid. In de journalistiek laat de verteller een spanningsveld zien: in een persoon, een gebeurtenis, een ontwikkeling. Steeds is er de vraag: hoe loopt het af? Daardoor ontstaat de opwinding. Een goed verhaal is altijd een sensationeel verhaal.’

Smit herpakt zich. De docent ontwaakt. Hij beweegt zijn handen naar de linkerkant van de tafel: ‘Hier is de cabaretier en die gaat volledig voor het effect bij zijn publiek.’ Naar de andere kant van de tafel: ‘Daar zit de wetenschapper. Die is het alleen om de waarheid te doen. En daartussen zit de journalist. Die zoekt naar het optimum van betrouwbaarheid én toegankelijkheid. Je moet geen dorre opsommingen maken, maar goede verhalen vertellen. De tweede bron is ijdelheid. Ik vind applaus geweldig, net als op een podium staan met een publiek dat het zichtbaar naar de zin heeft. Ik wil een groot publiek bereiken. Maar… ik blijf wel journalist. Nogmaals, het gaat om het optimum van toegankelijkheid én betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid staat op een. En betrouwbaar word je alleen als je specialist wordt in je domein. Dan kun je de feiten wegen, dan word je een serieuze gesprekspartner, dan weet je van de hoed en de rand.’

Blind typen

Smit heeft elders in de stad een aparte werkruimte. Volgens zijn vrouw moet je je er door de papieren waden. Ik kan me er wel wat bij voorstellen. Hoe werkt Smit? ‘De belangrijkste cursus die ik ooit gedaan heb, was blind leren typen bij Scheidegger. In acht weken op een schrijfmachine met gekleurde toetsen. Ik haal nu de 200 aanslagen per minuut én foutloos.’ Hij doet het even voor op de tafel. ‘Ik tik veel. De prooi omvat ongeveer 150.000 woorden. Ik heb dat manuscript wel zes keer herschreven: alles anders en opnieuw. Ik werk ook met twee schermen. Op het linker staan de aantekeningen en de uitgetypte interviews en rechts is het manuscript. Met twee schermen reduceer je de logistieke inspanningen met de helft. ‘Hij grijnst. ‘De boeken en nota’s die ik lees, zitten vol strepen en uitroeptekens. Ik lees wel geconcentreerd maar soms sla ik ook alinea’s over als ik het denk te weten.’

De tijd dringt. Smit is een druk man. Er ligt nog één kwestie op tafel: welke vraag zou je onderzocht willen zien naar aanleiding van De prooi? Zonder aarzeling: ‘Die zou moeten gaan over de relatie tussen narcisme en carrière maken. Mensen kunnen aan applaus ten onder gaan. Hoe zit dat?’

De Ahold-mannen veroordeeld. Maar tot wat? nieuws
5 februari 2009 | Dick Pels

‘I’d like to throw these guys into the brig’, zei vicepresident Joe Biden rechttoe-rechtaan. ‘Brig’ is slang voor de gevangenis: de lik, de bak, de nor. Ook Obama sprak schande van het graaigedrag van de Wall Streetbankiers die vorig jaar meer dan 18 miljard dollar toucheerden terwijl hun banken door de belastingbetaler werden gered. De heren moesten eens wat meer zelfbeheersing en verantwoordelijkheidsgevoel tonen.

De mannen van de Ahold-fraude wordt de lik bespaard, behalve in voorwaardelijke zin. Ook hun geldstraffen vielen mee: € 100.000 voor Michiel Meurs, € 50.000 voor Jan Andraea en slechts € 30.000 voor hun baas Cees van der Hoeven (in mei 2006 was dat nog € 225.000, dus dat scheelt weer bijna twee ton). Hun delict is dan ook van een andere aard en omvang, hoewel het wortelt in dezelfde grootheidswaan die de Amerikaanse bankiers hun zelfbeheersing deed verliezen.

De opgelegde geldboetes waren natuurlijk een ‘lachertje’, aldus hoogleraar strafrecht Theo de Roos. Maar de echte straf was dat zij voor de rechter moesten verschijnen en werden veroordeeld: ‘Bij mannen in die positie komt een veroordeling hard aan. Deze topmannen zijn door het strafproces toch gemarginaliseerd en uitgestoten.’ Hoewel hij in tweede instantie werd vrijgesproken van valsheid in geschrifte, was Van der Hoeven zichtbaar aangeslagen door de openbare vernedering die de jarenlange procesgang voor hem had betekend.

Eerder had Van der Hoeven al bezworen dat zijn integriteit niet in het geding was: ‘Alom word ik als ambitieus gezien. Het is waar, ik heb altijd willen winnen, maar uitsluitend en alleen binnen een speelveld van hoge normen en waarden.’ Het verwijt dat hij een leugenaar en oplichter was had hem diep gekrenkt. Hij had naar eer en geweten gehandeld. ‘In het zicht van de publieke hoon’ had hij nu geprobeerd lessen te trekken. Maar ‘de schade is blijvend en maatschappelijk gezien ben ik allang veroordeeld en afgeserveerd’.

Terecht gaf Jeroen Smit het boek waaruit deze laatste citaten stammen de titel Het drama Ahold mee: de lotgevallen van Van der Hoeven c.s. passen naadloos in de ‘dramademocratie’. Van der Hoeven had zich gedragen als een arrogante zonnekoning, een aan roem verslaafde celebrity, voor wie de volumegroei en aandeelhouderswaarde gelijk op gingen met de volumegroei van zijn eigen ego. Honderden beleggers werden de dupe, en Ahold en het Nederlandse bedrijfsleven leden grote imagoschade.

De dramademocratie is democratisch omdat er van deze misstappen een publiek drama wordt gemaakt. ‘Naming and shaming’ via het publieke debat, de media en de rechterlijke macht blijkt een effectief wapen te zijn om wanprestaties te onthullen en de daders te straffen. Ook bij de Ahold-mannen komt de aantasting van hun goede naam en faam veel harder aan dan de (inderdaad minieme) geldelijke sancties. Het gaat immers niet om het geld maar om de eer. Er wordt wel eens gezegd dat de openbaarheid een van de hoofdoorzaken is van de huidige financieel-economische ellende, omdat niemand voor een ander in graaigedrag wil onderdoen. Maar de Aholdzaak laat zien dat de economie van de eer, het uitdelen van publieke lof of blaam, wel degelijk werkt.

Heemskerk: ‘Het ontbreekt de bankiers aan zelfkritiek’ nieuws
31 oktober 2008 | Hans van der Klis

Het verwondert Frank Heemskerk, staatssecretaris van Economische Zaken, dat de bankiers zo stil zijn nu de grote banken met belastinggeld zijn gered. ‘Er lijkt weinig zelfkritiek te bestaan onder bankiers’, zei hij tijdens de presentatie van het boek dat Jeroen Smit schreef over de teloorgang van ABN Amro, De prooi. ‘Het blijft ongelooflijk dat duurbetaalde bankiers met belastinggeld gered moeten worden. Ik snap dat de bakker op de hoek hier pissig op reageert.’

Alsof hij het erom had gedaan: daags voor de presentatie van het boek dat Jeroen Smit schreef over de ondergang van ABN Amro, De prooi, liet voormalig topman Rijkman Groenink in een interview weten dat hij best bereid was zitting te nemen in de nieuwe raad van commissarissen. Een treffender illustratie van hoe iemand het contact met de werkelijkheid kan verliezen, was niet denkbaar. Maar Smit was hem dankbaar dat hij, in een tijd dat wij al lang weer bezig zijn met het volgende hoofdstuk van de financiële crisis, het drama dat zich vorig jaar afspeelde weer even in herinnering bracht.

De presentatie van De prooi vond plaats op een toepasselijke plek: in de voormalige vergaderzaal van de raad van bestuur van ABN Amro in De Bazel, tot 1995 het hoofdkwartier van de bank die in 1991 uit een fusie was ontstaan. Staatssecretaris Heemskerk van Economische Zaken kende de zaal nog uit de tijd dat hij werkzaam was voor ABN Amro: in zijn tijd kwam het debatingclubje voor jonge bankiers er ook samen. De symboliek van de locatie was echter niet alleen van sentimentele aard. Tot zijn spijt moest staatssecretaris Heemskerk vaststellen dat de bank als gevolg van de overname, opsplitsing en kredietcrisis in feite terug was bij af, bij de situatie zoals die in 1991 bestond. En dat hadden weinigen kunnen denken. ‘De raad van bestuur en de raad van commissarissen kunnen daar niet tevreden mee zijn, temeer daar de toekomst en de continuïteit van het bedrijf nog onduidelijk zijn.’

Heemskerk, die twee dagen na de eerste brief van TCI aantrad als staatssecretaris, was trots het eerste exemplaar van het boek over de ondergang van ABN Amro in ontvangst te mogen nemen. Van de uitgever had hij een drukproef meegekregen op een reis naar Sjanghai, die hij op de terugreis in één ruk had uitgelezen (438 dichtbedrukte pagina’s). Hij trok parallellen met Smits eerdere boek, Het drama Ahold, in 2005 uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar. ‘In beide boeken zie je wat er gebeurt als de topmanager onfeilbaar lijkt. Ook Ahold is in één weekeinde gered, destijds door drie Nederlandse banken; de Amerikanen waren afgehaakt. De banken lieten zich toen leiden door de historie en de lange relatie met het bedrijf. Kennelijk leefde er toen wel nog een Oranjegevoel.’

Dat gevoel had ontbroken tijdens de ondergang van ABN Amro en dat had Heemskerk, als oud-werknemer, duidelijk niet onberoerd gelaten. Weliswaar had Rijkman Groenink een andere managementstructuur geïntroduceerd, met meer nadruk op duidelijke taakafbakeningen en meer Angelsaksische accenten, toch vergeet je je eerste werkgever niet, stelde Heemskerk, zoals je ook je eerste vriendinnetje niet vergeet. De nieuwe cultuur had echter wel voor meer afstand gezorgd. Het was hem in zijn eerste dagen op het ministerie van EZ wel opgevallen dat er veel over ABN Amro werd gesproken, maar dat slechts weinig mensen zich geroepen voelden stelling te nemen. Vaak werd gezegd dat ook de banken ‘de tucht van de markt’ moesten ondergaan, zoals zakenbankiers ook zo vaak over hun eigen prooien hadden gezegd. Er was ook nauwelijks contact meer tussen politici, topambtenaren en bankiers: gezamenlijke lunches van politici en bankiers, ooit een traditie, werden slecht bezocht.

Heemskerk benadrukte het ook als staatssecretaris jammer te vinden dat de bank niet meer bestaat. Voor de werkgelegenheid is het slecht. Ook vervulde ABN Amro een belangrijke rol als opleidingsinstituut. Die positie is nu definitief verloren gegaan: de bank is terug bij af, terug in 1991, het jaar dat de fusie tussen ABN en Amro Bank beklonken werd. Erger is nog dat er miljarden nodig zijn om de restanten overeind te houden, betoogde Heemskerk. ‘De vele miljarden die in de reddingsoperaties van Fortis en ABN Amro zijn gestoken beheersen de kranten, Bos, Balkenende en Wellink krijgen complimenten voor hun daadkrachtige optreden. Maar het blijft ongelooflijk dat duurbetaalde bankiers met belastinggeld gered moeten worden. Ik begrijp dat voor deze oplossing is gekozen, in het belang van de spaartegoeden en het financiële systeem, maar ik snap ook dat de bakker op de hoek hier pissig op reageert. Want wat gebeurt er als zijn bedrijf op omvallen staat? Helemaal niets.’ Het verwondert Heemskerk daarom dat het zo stil blijft onder de bankiers. ‘Er lijkt weinig zelfkritiek te bestaan bij de bankiers’, zei hij, een opmerking die hem een voorzichtig applaus opleverde.

Heemskerks conclusies: lees dit boek, leer voor de toekomst. Laten we proberen de werelden van de burgers, de bankiers en de politici beter met elkaar te verbinden. ‘De redding van Fortis en ABN Amro Nederland heeft ons 16 miljard euro gekost. Dat is 1000 euro per inwoner. En dat legt een enorme verantwoordelijk bij de bankiers.’ Bovendien hoopt Heemskerk dat de overname door de staat zal leiden tot meer zelfkritiek en blijvende bescheidenheid bij bankiers. Want dat, zo blijkt uit dit boek, is hard nodig.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden