Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de afnemende productiviteit tussen_droom_en_daad
30 september 2014 | Martijn Leijten

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering legt Martijn Leijten uit waarom het inhuren van extra mensen en overwerk niet altijd tot toenemende productiviteit leiden.

Het ministerie van Defensie is al jaren bezig met het invoeren van een ERP (Enterprise Resource Planning)-softwaresysteem. Dit project, genaamd SPEER, is bekend geworden als één van de grote, mislukte ICT-projecten van de overheid. Oorspronkelijk zou het programma vanaf 2009 draaien, maar dat is tot op heden niet het geval. Na vele vertragingen, reorganisaties en omvangrijke kostenoverschrijdingen, ontsloeg minister Hennis-Plasschaert onlangs de topmanagers die het project aanstuurden en er werd aangekondigd dat de voltooiing van het project nog langer op zich laat wachten. Extra mankracht zal worden ingehuurd om het alsnog op een afzienbare termijn af te ronden.

Van dat laatste moet echter niet te veel verbetering worden verwacht; althans als we Brooks’ Law moeten geloven. Software engineer Fred Brooks schreef in zijn boek The Mythical Man-Month dat het toevoegen van extra mankracht aan een softwareproject de oplevering eerder later maakt dan vroeger. Zijn ervaringen bij IBM deden hem inzien dat het uitdrukken van de scope van een complex project in manuren (of –maanden) niet werkt, omdat de totale inzet voor het werk niet overeenkomt met het aantal mensen dat eraan werkt maal de uren die zij theoretisch maken.

Hier zijn verschillende redenen voor. Hoe complexer een project, hoe meer mensen eraan werken en hoe specialistischer het werk is dat zij doen. Dat betekent ook: hoe meer zij daarover met elkaar moeten communiceren en hun werkzaamheden moeten coördineren. Als mankracht wordt toegevoegd, nemen die activiteiten dus ook toe. Bovendien moet nieuwe mankracht ingewerkt worden en dat kost tijd. Niet alleen hun eigen tijd, maar ook die van degenen die hen moeten inwerken. En dat zijn vaak de mensen die al aan het project werkten en nu van hun hoofdtaak worden afgeleid. Daarbij komt nog eens dat de extra mensen die worden ingezet vaak aan meerdere projecten werken of kunnen werken. Gedurende de tijd die zij aan het vertraagde project werken, kunnen zij niet ergens anders worden ingezet, wat ook weer andere projecten zou kunnen vertragen.

Het meest logische alternatief lijkt dan om de mensen die al aan het project werken overuren te laten maken. Maar ook die oplossing kent beperkingen. Jack Homer beschreef in een artikel in System Dynamics Review dat overwerk vaak inefficiënt is. Het kan leiden tot uitputting, frustratie en improductiviteit. Verbeteringen in tijdsbesteding worden dus niet bereikt door het gemaakte aantal manuren te maximaliseren, maar door de productiviteit van de individuele werknemer te optimaliseren, met bijbehorend aantal manuren.

Om te voorkomen dat de totale productiviteit daalt en andere activiteiten van een organisatie eronder lijden, is het bij vertraagde complexe projecten vaak beter om dynamiek te vermijden. Optimalisaties zijn vooral zinnig aan het begin van het project. Accepteer daarna dat het werk zijn tijd nodig heeft of snijd in de scope, zoals het ministerie van Defensie nu gedaan heeft. Zoals Fred Brooks zelf zei: ‘negen vrouwen kunnen een baby niet in één maand maken’.

Do’s:

- Verbeter een project aan de voorkant: het optimaliseren van scopedefinitie en planning heeft veel grotere effecten dan herstelwerk tijdens het project.

- Optimaliseer tijdsplanning op basis van (individuele) productiviteit, niet op basis van manuren.

Don’ts:

- Vertragingen van een complex project oplossen met meer mankracht.

- Vertragingen van een complex project oplossen met het maken van overuren.

Bart Flos haalt uit naar falend projectmanagement interview
27 maart 2014 | Ronald Buitenhuis

Bart Flos maakte het als interim crisismanager mee. Tien IPMA-A-gecertificeerde projectmanagers waren niet goed genoeg om een project succesvol te managen. Reden: onder andere een totaal gebrek aan natuurlijk leiderschap. Het is één van de meest gemaakte fouten in een wereld van faalspiralen, Wet van Murphy en gepruts in de branddriehoek mens-methode-machine.

Bekend gegeven: tweederde van alle projecten mislukt. Ook in Nederland. Zo struikelde staatssecretaris Weekers over de problemen bij de Belastingdienst. ‘Typisch voorbeeld van gebrek aan natuurlijk leiderschap’, stelt Bart Flos. ‘Hij werd overvleugeld door zijn eigen ambtenaren die hij vervolgens de schuld gaf. Hij kon als leider het ‘Project Belastingdienst’ niet aan.’ De Fyra, nog zo’n goed voorbeeld van falend projectmanagement. AnsaldoBreda is een groot concern dat met succes duizenden treinen maakt, maar volgens de Italianen hadden de Nederlanders in de projectaanname niet gezegd dat de trein ook 250 km/u in de sneeuw moet kunnen halen. Dan hadden ze het anders ontworpen. Flos: ‘Klassiek voorbeeld van te weinig tijd in voorbereiding stoppen en direct in de uitvoering schieten.’ Flos waarschuwt en passant staatssecretaris Wilma Mansveld als ze niet wil gaan struikelen over ERTMS (het spoorveiligheidssysteem). Flos: ‘Dat project dreigt geen twee, maar acht miljard euro te gaan kosten. De experts die dat zien aankomen wordt vervolgens het zwijgen opgelegd. Ik zeg: vergeet de Balkenendenorm en betaal – aan de voorkant – een goede projectadviseur met een proven trackrecord stevig, dat scheelt aan de achterkant miljarden!’

Gepruts

In Flos’ boek Het perfecte project komt vaak het woord gepruts terug. Talloze excuses en vooral veel symptoombestrijding. Gepruts is volgens de auteur veelal terug te voeren op het ontbreken van één van de fundamenten uit ‘de primaire branddriehoek’. Flos legt uit: ‘Bij brand is er een relatie tussen zuurstof, brandbare stof en temperatuur. Samen houden ze het vuur op gang. Bij elk samenwerkingsverband heb je een vergelijkbare branddriehoek: die tussen mens, machine en methode. Haal je één van de drie weg, dan dooft het vuur.’ Methodes en processen hebben we meestal wel, machines (lees computers en technologie) ook, maar het gaat volgens Flos in het gros van de falende projecten mis bij de factor mens. ‘Heel vaak gaat het verkeerd omdat er geen natuurlijke leiders aan het hoofd van een project staan. Je kunt wel PRINCE2 of IPMA gecertificeerd zijn, of een Six Sigma Black Belt hebben, dat wil nog niet zeggen dat je natuurlijk leiderschap bezit.’ Volwassenheid is volgens Flos het tweede issue. ‘Als de druk in een project oploopt, gaan mensen als vanzelf onvolwassen gedrag vertonen. Dan gaan ze elkaar kinderachtige mailtjes sturen of onredelijke druk zetten omdat iets binnen tijd en budget afgerond moet worden, terwijl de aannames al niet deugden. Weerbaarheid is de derde faalcomponent. Heel veel mensen in een project zien feilloos aankomen dat het mis gaat lopen, maar er is maar zelden iemand die zijn hand op durft te steken: ‘STOP, tot hier en niet verder: wat zijn we aan het doen?’ Bij dat ERTMS-project hebben mensen letterlijk een spreekverbod gekregen om het project vooral maar niet te frustreren. Wat het dan natuurlijk juist doet. Er heerst een geweldig taboe, zeker bij de overheid, om een project stop te zetten wanneer het ontspoort en het vervolgens te herstellen.’

Perfect

Hoe kun je een project dan wel perfect laten verlopen? Flos hanteert zijn eigen schijf van vijf voor een gezond project. Allereerst: begin niet hals over kop aan een project. Flos: ‘50 procent van de bestede energie is voorbereiding, 20 procent uitvoering, 30 procent analyse en evaluatie. Bij de meeste projecten is het echter: 5 procent – 95 procent – 0 procent.’ Wet twee om uit ‘de faalspriaal’ te blijven: durf te stoppen als het mis gaat. Wet drie: pak de onvermijdelijke problemen bij de wortel aan. Flos: ‘Hoe dan ook, je krijgt met problemen te maken in een project. Accepteer dat. Een perfect project is een project waarin mensen een hoog probleemoplossend vermogen hebben en niemand onder de druk hoeft te lijden.’ Vierde component van de schijf van vijf is: gedraag je als ondernemer. Flos: ‘Elk project is een soort mini-onderneming.’ En tot slot moet je projecten altijd goed evalueren, je ervaringen delen en successen vieren. Dat lijkt een open deur maar we doen het in de praktijk veel te weinig. Flos daagt in zijn boek mensen uit om op de website bij het boek middels een aantal simpele testen de eigen projectorganisatie te scoren op ‘prutsgehalte’. ‘Ik garandeer je dat het gros van de mensen die het invult, binnen tien minuten het eigen projectfalen kan ontmaskeren. Daarbij zal de factor mens veelal de verwaarloosde factor zijn; de reden dat het samenwerkingsvuur dooft. We koesteren echter de illusie dat onze ellende uniek en eenmalig is, en dat het volgende project zeker beter zal gaan. Wake up! Het is toch een schande dat de overheid per jaar vier tot vijf miljard verspilt aan falende IT-projecten. Er is niet eens een potje voor budgetoverschrijding dus de belastingbetaler mag hier elke keer weer voor opdraaien.’ Met Het perfecte project probeert Flos deze faalspiraal te doorbreken. Stellig gooit de auteur olie op het vuur en wakkert hij de discussie aan. ‘Ik heb de meest perfecte projecthandboeken gezien, waarin alles tot in de puntjes was vastgelegd, compleet met alle IT-systemen die het moesten ondersteunen. Dat is allemaal waardeloos zonder leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid. Het zijn de mensen die beslissen en handelen, sterker nog: de mens is the mother of all fuckups, dus is uiteindelijk ook de mens de sleutel tot een perfect project.’¶

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden