Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Ben Kuiken: ‘Je krijgt de werknemers die je verdient’ interview
23 december 2014 | Ger Post

In de ideale organisatie van auteur Ben Kuiken zijn er geen regels, protocollen en managers. In zijn boek De pretfactor (‘Waarom plezier op het werk beter werkt’) beschrijft hij uiteenlopende voorbeelden van bedrijven die zijn ideale organisatie benaderen. ‘Managers moeten leren op hun handen te gaan zitten.’

In uw vorige boeken moesten eerst de regels (Fuck de regels) en later de managers eruit (De laatste manager). In De pretfactor schrijft u dat ook targets, protocollen en bonussen hun langste tijd hebben gehad.
Ik geloof heel erg in de creativiteit en vindingrijkheid van mensen. Ze zijn tot heel veel in staat, totdat je er een organisatie omheen zet met managers, hiërarchie en controle. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, dan gedragen ze zich ook zo. Dan gaan ze niet uit zichzelf de dingen doen die ze eigenlijk wel nodig vinden. Om dezelfde reden denk ik dat we af moeten van het denken in termen van functies. Die beperken. Als jij een manager bent van een bepaalde afdeling, dan moet je je vooral niet bemoeien met een andere afdeling. Dat is de verantwoordelijkheid van een andere manager. Als je denkt in rollen heb je dat probleem niet. Dan kun je best inspringen bij een andere afdeling omdat daar even behoefte aan is. In mijn ideale organisatie heb je het niet meer over afdelingen, maar is het bedrijf een geheel. Een levend, zelf organiserend geheel.

U gaat er vanuit dat werknemers zin hebben om te werken en mee willen denken met het bedrijf. Waarom denkt u dat?
Dat blijkt bijvoorbeeld uit de Pret-test die ik heb ontwikkeld. Mensen willen graag nuttige dingen doen, dan gaan ze met plezier naar hun werk. Er zijn weinig mensen die er een zootje van willen maken. Het vreemde is dat de organisaties vaak wel ingericht zijn op werknemers die geen zin hebben. Dit zorgt voor een selffulfilling prophecy; je krijgt de werknemers die je verdient. Als je mensen behandelt als lui en denkt dat ze alleen met bonussen en het dreigen met straffen tot activiteiten zijn te bewegen, dan gaan werknemers zich ook zo gedragen. Maar je kunt er ook vanuit gaan dat mensen nieuwsgierig zijn en graag nieuwe dingen ontdekken. Vanuit dit gezichtspunt komt je tot een heel andere organisatie.

Kunt u een voorbeeld geven?
In Delfzijl staat een fabriekje waar ze gechloreerd pvc maken dat bestand is tegen hoge druk en temperaturen. Het bedrijf is onderdeel van een Amerikaans concern en weet een productie te draaien waarmee het concurrerend is met China, waar de loonkosten veel lager liggen. Hoe dat kan? Doordat de werknemers de ruimte krijgen om verbetervoorstellen te doen waarmee ook echt iets wordt gedaan. Dankzij die verbeteringen draait de fabriek twee keer zoveel gechloreerd pvc dan waarvoor hij ooit gebouwd is. Een ander voorbeeld is Buurtzorg, waar ze zelfsturende en zelf organiserende teams van 10 tot 12 medewerkers hebben die verantwoordelijk zijn voor een stukje van de markt.

Waarom komt toch altijd het voorbeeld van Buurtzorg bovendrijven?
Het interessante van Buurtzorg is dat ze geen managers hebben, maar coaches. Heel veel managers zeggen wel dat ze coach zijn, maar dat zijn ze niet. De coaches bij Buurtzorg hebben de nadrukkelijke opdracht om alleen gevraagd advies te geven. Vooral wanneer zulke coaches – vaak ooit zelf manager – het verkeerd zien gaan, dan wordt het interessant. Ze mogen namelijk niks doen totdat het team vraagt: ‘Kan je ons helpen?’ Dit is een heel belangrijke les: als je als manager wil dat je medewerkers meer initiatief nemen, dan moet je leren om op je handen te gaan zitten. En erop vertrouwen dat mensen in principe zelf hun problemen kunnen oplossen.

U zou zulke teams zelf willen laten bepalen wat hun salaris moet worden.
In overleg kunnen mensen bepalen wat ze hebben bijgedragen aan een project en welke beloning daar tegenover staat. De grap is dat als mensen dit zelf mogen aangeven, ze vaak een lagere eis stellen dan wanneer ze tegenover een manager of HR-manager zitten. Ze voelen zich onderdeel van het geheel. Hoewel dit in sommige bedrijven is gedaan, realiseer ik me dat dit een paar stappen te ver is voor veel organisaties. Maar dit soort ideeën zet mensen misschien wel aan het denken over dingen die ze vanzelfsprekend vinden. En wellicht ontstaat er zo ruimte. Een ander goed idee is om medewerkers hun nieuwe collega’s zelf te laten kiezen tijdens een sollicitatieprocedure, zoals ze bij Semco doen. Dit heeft veel voordelen. Ten eerste weten die medewerkers veel beter wat de functie inhoudt. Bovendien voelen ze zich verantwoordelijk voor het slagen van de nieuwe collega, waardoor ze hem of haar sneller zullen helpen. Het is soms zo simpel.

U adviseert bedrijven om van NIKS naar PRET te gaan.
Die omschrijving heb ik mogen lenen van Pascal Bos, manager engineering bij JAZO in Zevenaar. In het bedrijf waren ze met allerlei verbeterprogramma’s bezig, maar die mislukten allemaal omdat sommige werknemers die plannen niet zagen zitten – waarschijnlijk uit angst hun baan te verliezen. Op een maandag heeft hij al het personeel bijeen geroepen en zei hij: ‘Ik stop ermee. Ik stop met NIKS – negatief, individueel, kleinerend en somber. Want dat vind ik van de sfeer hier. Wat vinden jullie ervan?’ Vervolgens zijn ze gaan zoeken naar wat het tegenovergestelde van NIKS was, dat bleek PRET – positief, respect, enthousiasme en team. Voor dat bedrijf is dat een omslag geweest; ze gingen zich focussen op die vier positieve uitgangspunten.

Wat staat zo’n omslag in de weg?
We zitten vaak heel erg vast in ons denken. Als ik managers tijdens spreekbeurten vertel dat ze niet meer nodig zijn – om te prikkelen – vinden de meesten dat een interessant verhaal. Maar ze zeggen ook: er moet toch iemand zijn die de richting aangeeft. Waarmee ze suggereren dat zij dat moeten zijn. Als je een groep mensen bij elkaar zet, dan kunnen die prima samen besluiten welke kant het uit moet. Waarom zou één iemand dat moeten doen? Het is zo zonde van alle denkkracht die je in je organisatie hebt. Een ander obstakel is de top van een organisatie, die vinden dat hun middenmanagers de andere werknemers meer ruimte moeten geven. Maar op het moment dat het misgaat, dan roepen dezelfde bestuurders de middenmanagers op het matje om uit te leggen hoe dat had kunnen gebeuren. Ze rekenen de middenmanager erop af. Het is heel spannend om werknemers meer ruimte te geven en je hebt bestuurders met lef nodig om dit goed te implementeren. Lef vind je niet zoveel in de top van organisaties, is mijn idee.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden