Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Martin Waaijer: ‘Als manager had ik overal tijd voor’ interview
31 mei 2018 | Paul Groothengel

Managers hoeven alleen een visie uit te dragen, medewerkers hun werk te laten doen en beschikbaar te zijn voor advies en hulp. Daarvoor pleit organisatieadviseur en voormalig manager Martin Waaijer in De luie manager. Durven loslaten is zijn parool.   

Geeft de titel van uw boek aan dat managers lui zijn of juist dat ze het rustiger aan moeten doen?
Geen van beide. Ik ben zelf tientallen jaren manager geweest, en kreeg geregeld van mijn collega’s te horen dat ik lui was. Ik had namelijk altijd wel tijd voor een kop koffie of een goed gesprek met een collega of medewerker. En dat vond men heel raar, want een manager behoort het altijd razend druk te hebben! Mijn zogenaamde luiheid kwam voort uit mijn visie op managen, die ik in de loop der jaren heb ontwikkeld. Mijn uitgangspunt is dat managers en medewerkers zoveel mogelijk moeten uitgaan van zelforganisatie. De manager moet focussen op drie dingen: hij moet zorgen voor een visie en deze uitdragen; hij moet zijn medewerkers hun werk laten doen en ze dat werk waar mogelijk zelf of onderling laten organiseren; en hij moet altijd beschikbaar zijn voor zijn medewerkers als ze hulp of advies nodig hebben. Als je die drie dingen goed doet, houd je als manager tijd over.

Volgens een wereldwijd onderzoek van de Hay Group geeft maar liefst 55% van de ondervraagden aan dat hun manager een demotiverend werkklimaat creëert. Verrassend?
Voor mij niet. Probleem is dat medewerkers vaak het gevoel hebben dat hun vakmatige inbreng niet op waarde wordt geschat. Voor ieder wissewasje moeten zij toestemming vragen aan het management. Ze onderwerpen zich met groeiende tegenzin aan allerlei rituelen, zoals beoordelingsgesprekken en ellenlange vergaderingen. Tja, dat draagt nou niet bepaald bij aan hun motivatie. Ik zou klagende medewerkers overigens wel dit willen meegeven: verbeter de wereld, begin bij jezelf. Het is wel erg makkelijk om alles maar op het bordje van de manager te leggen.  

Hoe ging u zelf als manager om met uw medewerkers?
Ik probeerde ze zoveel mogelijk dingen zelf te laten bedenken, ze zelf te laten sturen. Toen ik manager was van een researchafdeling van het Zweedse SKF, had ik bijvoorbeeld iemand boven me die veel kritiek had op mijn stijl van leidinggeven. Ook van haar hoorde ik dat ik lui en veel te relaxed zou zijn, en dat was bepaald niet bedoeld als compliment. Toen ik op vakantie ging, nam ze mijn werk voor een paar weken over. Tot haar verbazing merkte ze dat de mensen van mijn afdeling zelf problemen oplosten, en initiatieven namen die goed uitpakten. Dat waren ze zo gewend maar binnen dat bedrijf was dat destijds zeer ongebruikelijk. Andere managers zagen de resultaten van deze zelfsturing en vroegen me hoe ik dat deed. Dat vertelde ik hen graag. Daarom heb ik daar nu mijn vak van gemaakt, ik adviseer managers hoe ze ‘lui’ kunnen worden.     

Ik kan me voorstellen dat managers huiverig zijn voor zo’n mentale overstap en niet weten waar ze moeten beginnen?
Ja, en ik vertel ze dan altijd dat ze gewoon moeten beginnen. In kleine stapjes. Maak medewerkers bijvoorbeeld deelgenoot van jouw probleem. Veel managers denken dat zij in hun eentje complexe problemen moeten oplossen, maar dat is niet zo. Deel het probleem met medewerkers, die denken dan graag mee. Zo maak je het tot een gezamenlijk probleem en krijg je meer zicht op de juiste oplossing. Daarbij helpt het als je niet alleen de deur van je kamer openzet, maar gewoon tussen de medewerkers in gaat zitten. Kan dat niet, laat je dan ten minste regelmatig zien in de werkomgeving van je medewerkers; zorg dan wel dat ze niet denken dat je hen controleert, maar toon echte belangstelling en aandacht. Stel open vragen en luister goed. Laat hen ook zien wat jouzelf bezighoudt, een goede relatie is altijd tweerichtingsverkeer. Je kunt als manager niet altijd van deze informele stijl gebruikmaken, soms moet je formeel zijn en je gezag laten gelden. Ik pleit dan ook zeker niet voor een softe aanpak waarbij een manager zoveel mogelijk op zijn beloop laat. Nee, een manager is bevlogen, alert, duidelijk, direct en besluitvaardig. Hij durft zich kwetsbaar op te stellen maar is ook streng en rechtvaardig.

Waarom adviseert u managers hun vaak nog deterministische wereldbeeld, waarbij een sterke leider alles regelt, te vervangen door een darwinistisch wereldbeeld?
Veel managers gaan er nog vanuit dat ze mensen heel planmatig kunnen aansturen. Als je medewerkers maar de juiste opdrachten geeft, met de juiste verantwoordingsprocedures, krijg je vanzelf het gewenste resultaat. Daarbij beoog je met beoordelingsgesprekken en bonussen de medewerkers te kunnen motiveren. En je rekent ze af aan de hand van opgelegde kpi’s. Maar kan je vandaag de dag nog bereiken wat je zorgvuldig hebt gepland? Natuurlijk niet. Vroeger, toen de wereld nog overzichtelijk was, had deze aanpak succes. Denk maar aan de wederopbouwjaren. Maar de tijden zijn veranderd, onze economie is nu vraaggestuurd.

Door de globalisering en toegenomen complexiteit moeten organisaties leren om beter om te gaan met onzekerheid?
Natuurlijk. Als je darwinistisch redeneert, ga je ervan uit dat je het gedrag van een organisatie helemaal niet kunt vastleggen en dat ook niet moet willen. Dit darwinistische wereldbeeld veronderstelt zelforganisatie. Besef als manager dat je medewerkers zelf kunnen nadenken, hun vak verstaan en zelf, of met elkaar, hun werk kunnen organiseren. Eigenlijk is het afleren van deterministisch denken niets anders dan een oefening in loslaten. Laat medewerkers zelf problemen oplossen, laat ze bijvoorbeeld ook elkaars rapporten en werk beoordelen. Dan geef je ruim baan aan hun creativiteit; bovendien vinden ze hun werk dan een stuk leuker. Zo word je als manager een luie manager.


De luie manager preview
14 maart 2018 | Martin Waaijer

Een slimme manager is lui. Lui zijn vereist dat je dingen loslaat en niet te druk bent, zodat je tijd hebt voor de dingen die ertoe doen.

Martin Waaijer beoogt zowel managers als medewerkers te inspireren tot een nieuwe manier van samenwerken waarbij managers het volledige potentieel van hun medewerkers benutten en zichzelf en hun medewerkers het plezier in het dagelijks werk teruggeven.

In projecten zie ik vaak projectleiders die druk bezig met projectplannen, technisch overleg en rapportages, maar die weinig aandacht hebben voor de menselijke verhoudingen in het project. Het project wordt als een technisch probleem gezien en niet als een samenwerkingsvraagstuk.

Je ziet dit niet alleen in projecten, maar ook in organisaties. Managers hebben een verkeerd beeld van hun taken en besteden daarom veel tijd aan de verkeerde activiteiten. Het gevolg is dat er weinig tijd overblijft voor de dingen die er echt toe doen.

Ik zie bijvoorbeeld dat managers veel tijd besteden aan werkbesprekingen met medewerkers en aan vergaderingen met andere leidinggevenden om controle over de organisatie te kunnen uitoefenen. Intussen lezen en schrijven ze dikke rapporten. Managers zijn ontzettend druk, maar hun medewerkers zijn niettemin ontevreden. Ze klagen over gebrek aan visie van de leiding, gebrek aan autonomie om hun vak te kunnen beoefenen, gebrek aan persoonlijk vertrouwen en de onbereikbaarheid van managers als die ze echt nodig hebben.

Wat gaat er mis? Ik denk dat we nog steeds te veel uitgaan van het achterhaalde concept van hiërarchische structuren met veel regels en procedures om de organisatie te kunnen controleren. Het uitgangspunt van veel managers is wantrouwen. Ze vinden het vervolgens raar dat medewerkers geen verantwoordelijkheid nemen en slachtoffergedrag vertonen.

Er is in mijn ogen maar één oplossing en dat is zelforganisatie. Ga er vanuit dat je medewerkers zelf kunnen nadenken, hun vak verstaan en hun werk zelf kunnen organiseren. Ben jij overbodig? Nee: wat zij van jou nodig hebben is bevlogenheid en visie, en de middelen en randvoorwaarden waarbinnen zij autonoom kunnen handelen en verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Het kiezen voor zelforganisatie vergt iets dat veel managers moeilijk vinden: loslaten. Je verwachting moet zijn dat medewerkers autonome vakmensen zijn die weten wat ze doen, die net als jij af en toe fouten maken, die ze meestal zelf weer oplossen en waarvan ze leren. Je verwachting moet ook zijn dat ze je vaak niet nodig hebben, maar jou wel mobiliseren als ze daar behoefte aan hebben. Je zult je reflexen moeten onderdrukken om bij het minste of geringste wat fout dreigt te gaan, in te grijpen. Je zult je verwonderen over de nieuwe dynamiek die dan ontstaat: medewerkers die je positief verrassen, onverwachte initiatieven en originele oplossingen. Je kunt je al bijna niet meer voorstellen hoe je in de oude situatie kon functioneren.

Wees lui en laat het dagelijks werk over aan de mensen die er verstand van hebben. Stop met vergaderen en het controleren van medewerkers, zodat je tijd hebt voor goede persoonlijke gesprekken. Wees lui, zodat klanten, patiënten, burgers en leerlingen weer centraal komen te staan.

Martin Waaijer van Convolo is organisatieadviseur. Hij begeleidt medewerkers, teams en managers in organisaties naar een nieuwe manier van samenwerken, waarin zelforganisatie en lerend vermogen centraal staan. Hij is de auteur van De luie manager.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden