Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Algoritmisering, wen er maar aan! nieuws
6 februari 2019 | Pierre Pieterse

Digitalisering van processen staat al jaren voorop binnen organisaties. Dat heeft ze enorm veel data opgeleverd. Maar ook niet veel meer dan dat. Toegevoegde waarde ontstaat pas als deze data op vernieuwende wijze worden ingezet. Dat schrijft Jim Stolze in zijn boek Algoritmisering, wen er maar aan!

 

Vroeger leerden computers door instructie, nu zijn er manieren gevonden om computers ook van ervaringen (data) te laten leren. Data zijn dan dus geen bijproduct meer, maar vormen de basis voor nieuwe producten en diensten, of zelfs voor compleet nieuwe businessmodellen. Dit kan door het gebruik van algoritmen. Inmiddels lijken algoritmen niet meer weg te denken, maar we weten maar weinig van ze. Nederlandse bedrijven zijn er in praktijk ook nog niet zo ver mee.

Aan algoritmen kleven ook risico’s. In sommige gevallen kunnen ze zelfs gevaar opleveren omdat we niet weten wat ze doen en waarop ze zijn gebaseerd. Daarnaast zijn er ook ethische risico’s. Want wat betekent de opkomst van algoritmen - en van kunstmatige intelligentie in het algemeen - voor privacy, moraliteit en de arbeidsmarkt? Ethici en filosofen zouden zich op dit punt meer moeten laten horen. De technische ontwikkelingen gaan immers veel sneller dan wij mensen kunnen bijhouden. Dat roept automatisch maatschappelijke vragen op die je niet alleen moet overlaten aan techneuten. Daarom ook is het raadzaam te werken met een model waarmee je data op een verantwoorde manier kunt verwerken, gebaseerd op de vier pijlers Fairness, Accuracy, Confidentiality en Transparency.

De gehele samenvatting kunt u lezen in de februari editie van Management Summaries, samen met samenvattingen van Verandermanagement veranderd (van Wouter ten Have en Steven ten Have), Alles onder controle (van Albert Holtzappel), en It Doesn’t Have tob e Crazy at Work (van Jason Fried en David Heinemeier Hansson).

Albert Holtzappel: ‘De crisisgevoeligheid neemt toe, het afbreukrisico wordt groter’ interview
7 november 2018 | Pierre Spaninks

Of het nu gaat om arbeidsonrust, een product recall of ongewenste intimiteiten: voor je het weet loopt het uit de hand en zit je met je bedrijf midden in een crisis. En crisis, zegt Albert Holtzappel als door de wol geverfd communicatiemanager, is oorlog. Daarom kun je als bestuurder of manager maar beter voorbereid zijn op het ergste. In Alles onder controle deelt hij zijn inzichten, zijn tips en zijn tricks.

Alles onder controle gaat over crisismanagement: hoe je onverwachte bedreigende situaties onder controle krijgt en voorkomt dat ze uitlopen op een ramp voor je bedrijf. Maar hoeveel bestuurders en managers krijgen daar überhaupt ooit mee te maken?
De crisisgevoeligheid neemt toe, voor allerlei soorten organisaties. Dat komt doordat de wereld transparanter wordt: er wordt meer bekend en het wordt breder bekend. De sociale media zijn daar een belangrijke factor in. Daarbij komt dat we ook een stuk minder tolerant zijn geworden: we pikken niet meer zo veel. Dat leidt ertoe dat je met je organisatie eerder in een crisis zit. Denk alleen maar aan dat vreselijke ongeluk met de stint: als de minister daar minder drastisch op had gereageerd, was de fabrikant nu niet failliet. Dus ook het afbreukrisico wordt groter. Reden genoeg om zo'n situatie voor te willen zijn.

Nu u het zegt: als ik het boek lees, valt me op dat het minstens zo zeer gaat over hoe je een crisis kunt voorkomen en hoe je je met je bedrijf op het ergste kunt voorbereiden, als over wat je moet doen wanneer het toch gebeurt.
Klopt. En het aardige voor de lezer is dat veel van de maatregelen die je preventief kunt nemen sowieso fijn zijn om bij de hand te hebben. Zorgvuldigheid, risicobeheer, conflictbeheersing, reputatiemanagement, issuemanagement - eigenlijk alle hoofdstukken in deel II. Als je in een crisis komt, is schade aan je reputatie vaak de grootste kostenpost. Hoe zit dat precies, hoe wordt die reputatie bepaald, hoe kun je een sterke reputatie opbouwen zodat in een crisis je reservoir aan goodwill niet meteen leegloopt? Allemaal vragen die nuttig zijn als je verantwoordelijkheid draagt voor een organisatie.

U heeft een apart hoofdstuk gewijd aan issuemanagement. Dat onderwerp staat de laatste tijd nogal in de belangstelling. Zo heb ik ook Issuedenken op de stapel liggen, van Mayke Van Keep. Heeft u hier een eigen benadering in als communicatiemanager?
Bij issuemanagement gaat het erom hoe je een crisis in wording al in de kiem kunt smoren. Door het issue beheersbaar te maken, door gunstige condities te scheppen, door de angel eruit te trekken. Maar als term is het een beetje een catch-all. Het hoofdstuk erover in mijn boek is vooral een samenvatting van het belangrijkste dat erover geschreven is. Dat leek me in deze context nuttiger dan er per se een eigen visie op te ontwikkelen. Net zomin als ik dat heb gedaan met reputatiemanagement. Waar het mij om te doen was, is alle instrumenten bij elkaar brengen waar de lezer wat aan kan hebben om een zakelijke crisis liefst te voorkomen maar hem in elk geval goed te managen zodat de schade beperkt blijft.

U besteedt ook veel aandacht aan zaken als strategie, stakeholders en scenario's. Onderwerpen waar de laatste jaren juist minder over wordt geschreven. Waarom zijn die hier zo belangrijk?
Neem die scenarioplanning. Als er een crisis uitbreekt, moet je twee dingen zo snel mogelijk helder hebben. Een: wat zijn de feiten, en twee: waar kunnen die toe leiden? Een groot risico in die eerste fase is dat je overhaast naar conclusies springt. Aan de hand van scenario's kun je doordenken wat er aan de hand is en welke gevolgen dat kan hebben. In het hoofdstuk dat ik daarover heb geschreven laat ik zien hoe je dat op een gestructureerde manier kunt doen. Als bestuurder of manager hoor je eigenlijk over zulke tools te beschikken, vind ik.

U heeft van Alles onder controle duidelijk geen zwaar theoretisch boek willen maken maar eerder iets dat leesbaar is en bruikbaar. Voorbeelden uit de praktijk spelen daar een belangrijke rol bij. Ergens zegt u dat je eigenlijk het hele verhaal aan één voorbeeld had willen ophangen: de Brexit. Dat had me wel mooi geleken. Waarom heeft u ervan afgezien?
Ik dacht: er zijn al zo veel managementboeken, laat ik eens iets nieuws doen en de regels en de technieken van crisismanagement toepassen op een actuele casus die iedereen kan volgen. Mij leek de Brexit daar heel geschikt voor. Belangrijke factoren als de rol van interne conflicten in een crisissituatie bleek ik daar heel goed mee te kunnen illustreren. In feite zou die hele Brexit er nooit zijn gekomen zonder de tegenstellingen tussen twee kampen in de Conservatieve Partij en door de interne crisis waar die toe leidden. Alleen: de uitgevers die ik daarmee benaderde, waren bang dat het op die manier te gauw achterhaald zou zijn. Maar dat boek over de Brexit is niet weg, dat ligt er gewoon. Ik denk erover om er nog een redactieslag overheen te maken en het online te zetten.

In plaats van de Brexit gebruikt u nu casussen van bedrijven en instellingen. Maar, zegt u: ‘Ik heb elementen gecombineerd tot nieuwe casussen die niet gebeurd zijn, maar wel precies zo hadden kunnen gebeuren.' Was het geen oplossing geweest om echte voorbeelden te gebruiken die iedereen kent?
Ik heb dat overwogen, maar ik was bang dat ik er dan toch te weinig van af zou weten. Want wat je in de krant leest, is altijd maar het topje van de ijsberg. Ik realiseer me heel goed dat mijn aanpak beperkingen met zich meebrengt, maar ik vond het verantwoord omdat de casussen die ik gebruik niet het dragende verhaal zijn. Ze illustreren het alleen maar.

Tot slot, heeft u nog een favoriete tip, voor de bestuurder of manager die met een crisis wordt geconfronteerd?
Kijk goed of wat er is gebeurd, ook onontkoombaar jouw probleem is. Om in de sfeer van de Brexit te blijven: toen May aantrad als premier erfde ze Brexit. Maar zo’n erfenis kun je ook doorgeven. In dit geval aan het parlement – waar het volgens de Britse wet trouwens ook thuishoort. Politiek zou het verstandiger zijn geweest als zij na haar aantreden had gezegd: ‘Bij het referendum is slechts de helft van de vraag beantwoord, namelijk in de EU blijven of niet. Maar de andere helft, hoe ons te verhouden tot de EU bij uittreding, is niet beantwoord. Die helft moet beantwoord worden voordat we uit de EU stappen. En parlementsleden zijn bij uitstek in de positie om dat in hun kiesdistricten te bespreken en in het parlement te brengen. Zo voorziet de volksvertegenwoordiging in de andere helft. En nu ga ik lekker regeren.’ Gek eigenlijk: deze oplossing ben ik nog nergens tegengekomen, terwijl die toch zo effectief is. Dát is nou de kracht van crisismanagement.

Alles onder controle - Hoe u een zakelijke crisis kunt managen preview
4 oktober 2018 | Albert Holtzappel

Crisismanagement is het managen van de situatie. Een crisis betekent vaak dat je de controle voor een deel bent kwijtgeraakt en door dan de situatie beetje bij beetje weer onder controle te brengen kun je stap voor stap de crisis bestrijden en uiteindelijk beëindigen.

Daarbij kun je een crisis het beste beschouwen als een project. Projecten hebben vier kenmerken: een begin, een einde, een budget en een doel. Een crisis heeft ook een begin, een einde en kost geld. Alleen het doel ontbreekt vaak. Mensen bedenken niet hoe ze precies uit de crisis willen komen, wat hun projectdoel is, en eindigen daardoor met een suboptimale oplossing.

Daarbij komt dat crises heel gemene overvaltechnieken gebruiken. Ineens zit je er midden in. Zie dan maar eens het hoofd koel te houden, een projectdoel te stellen, enzovoort. Daarom begint mijn boek Alles onder controle ook met een overval. Letterlijk. Dan voel je als lezer een beetje wat dat is, het uitbreken van een crisis. Je zit dan niet te wachten op reflecties en diepere inzichten, maar op dingen die werken in het hier en het nu. Die staan in mijn boek.

Nu telt het boek zeven delen en 24 hoofdstukken die alle fases van crisismanagement beslaan. Lastig dat allemaal te previewen, dus laten we gewoon een stukje boek toepassen op het hier en het nu: de megaboete voor ING van 775 miljoen euro en de boete een week later van de Amerikaanse autoriteiten van vijf miljoen dollar, een schijntje in de VS. Maar: beide zijn opgelegd voor het stelselmatig overtreden van regels, de Nederlandse voor het faciliteren van criminaliteit, de Amerikaanse voor het jarenlang overtreden van de beursregels daar. Het begint er dus op te lijken dat wetsovertredingen door ING geen incidenten zijn, maar een patroon.

Welk projectdoel ING heeft gesteld, is onduidelijk. In ieder geval is het niet als zodanig gecommuniceerd en verder ook niet zichtbaar. Maar laten we aannemen dat ING twee dingen wil: geen boetes meer en het vertrouwen van autoriteiten politici terugwinnen. Dit projectdoel kan het beste bereikt worden doordat ING geen zichtbare, merkbare en grootschalige overtredingen meer begaat en tevens de inspanningen daartoe zichtbaar maakt zodat autoriteiten en politici ervan overtuigd raken dat ING haar leven aan het beteren is.

Maar hoe? Daarvoor staat in hoofdstuk 23 een model langs twee assen: omvang van de ontwrichting en waar die zich vooral voordoet.

 

 

Als we moeten kiezen waar de ontwrichting bij ING het grootst is, intern of extern, kunnen we vaststellen dat de externe ontwrichting meevalt. De maatschappelijke verontwaardiging beperkt zich tot politici. Aandeelhouders zijn niet boos en er lopen geen klanten weg; misschien denken zij stiekem het tegenovergestelde: ‘eindelijk een bank die precies doet wat klanten willen'.

De externe ontwrichting door deze crisis is dus gering. Maar intern? Ook daar vallen de gevolgen mee. Ja, het is een hoge boete opgelegd door het OM, maar er worden geen mensen strafrechtelijk vervolgd en het geld is makkelijk op te hoesten. Er treden geen medewerkers naar buiten met gevoelige informatie of standpunten, de bonden houden zich stil en ook van de OR is niets vernomen.

Er is dus geen interne onrust, maar de crisis legt wel een ontwrichting bloot. Namelijk dat de mentaliteit bij ING meer die uit een western is dan je van een financiële instelling zou verwachten. De crisis heeft niet geleid tot ontwrichting, maar is veroorzaakt door die interne ontwrichting. En dat staat het projectdoel in de weg; zo hou je het wantrouwen van autoriteiten en politici, boetes en erger.

Om het projectdoel te bereiken dient volgens het model uit hoofdstuk 23 van het boek Alles onder controle de interne ontwrichting te worden gerepareerd door een verbeterplan. Dat verbeterplan is alomvattend en dient niet alleen intern te werken, maar ook extern om autoriteiten en politici ervan te overtuigen dat het ING menens is. Het verbeterplan moet dus heel zichtbaar zijn.

Bij crises zie je in de media alleen het topje van de ijsberg, dus bij ING speelt veel meer waardoor wij er niet over kunnen oordelen. Het ontslag van een alom geliefde topman bijvoorbeeld, is moeilijk te verklaren met de kennis die wij krantenlezers hebben. Hield hij het verbeterplan tegen of zo? We kunnen er niet over oordelen, wel kunnen we constateren dat ING gebrekkig communiceert over wat het projectdoel nu is en wat de bank eraan gaat doen om dat doel te bereiken. Zo hou je wantrouwende autoriteiten, verontwaardigde politici, nog meer affaires en vooral: krijg je de zaak niet onder controle.

Albert Holtzappel heeft meer dan twintig jaar ervaring in issuemanagement en crisiscommunicatie. Hij was communicatie­manager van Heineken International en ABN Amro Asset Management en heeft als crisisdeskundige talloze bedrijven en instellingen effectief geholpen. Zijn motto is: crisis is oorlog, dus je kunt maar beter voorbereid zijn op het ergste. Hij is de auteur van Alles onder controle.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden